以世界為總部 — 張明正跨文化領導

分處世界三地的決策者如何溝通？如何團隊運作領導公司？這些決策更要適合全球二十三國使用。這麼多不同國籍、來自不同文化的主管，又要怎樣做出決策？都是企管學界研究新經濟「無中心企業」（centerless corporation），不斷探討的新管理議題。

在密切訪談、實際觀察後，哈佛教授有感而發地說：「IBM是美國公司，SONY是日本公司，他們『血統』清楚，作風也跟著母國走，很單一。而趨勢，是一個『真正全球化』（truly global）的企業。」教授已決定編寫教材，做為明年MBA春季班的課程。

序曲：屏東小孩闖天下

台灣出了一個「真正全球化」的企業。屏東小孩張明正當初只是抱著「哪裡有人才、有市場，就往哪裡衝」的觀念，沒想到衝出今天的版圖。最近，趨勢新開了荷蘭、智利、阿拉伯聯合大公國三個分公司，使趨勢科技全球擁有二十三個在地分公司（非只是經銷商）。

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分散的管理模式、全球化的操作，龐大的幅員管理並沒有讓趨勢陷入混亂，反而在深沈不景氣中創造了驚人的業績。今年剛公布的第二季獲利，較去年同期大幅成長272％，營收成長70％。

去年全球防毒市場中，趨勢在網路閘道、伺服器及電子郵件伺服器的防毒市佔率都是世界第一，分別為41％、27％及23％。預計營收達440億日圓，獲利130億日圓，穩坐全球防毒軟體前三大。個人電腦防毒則為第三大，市佔率9％。（IDC資料）

目前，《Fortune》五百大企業中，有六成使用趨勢的防毒軟體，從GE到花旗銀行，甚至美國國防部都是。而趨勢的大本營—日本，日經一千大企業中更有八成是趨勢的客戶。

穩定的企業客戶使趨勢的股價也顯著抗跌。

十月八日，日本股市暴跌至十九年來最低點，然而當天趨勢的市值換算成台幣，還有約1200億元，「快要可以買下台塑了，」張明正在一次員工大會上脫口而出（台塑市值約1460億元）。雖然是開玩笑，卻逗得台下員工很樂。張明正很會為員工打氣，事實上，也必須這麼做。

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遠看趨勢，總覺得它平步青雲，成長飛快。但深入趨勢，看到的是一個不斷掙扎轉型的企業：從創業型的靈活企業，變革為客戶導向的穩健企業；從幾百人的小型跨國公司，轉型為一千八百人的「真正全球化」企業。
組織裡的每一個人，都隱約感受到快速膨脹的「失速」，過程中，趨勢也確實跌過不少跤。這正是全球管理企業變革成長的重要一課。

究竟趨勢怎樣度過跨國企業成長轉型的痛苦？張明正又如何領導跨文化的經營團隊，讓他們破除隔閡、凝聚共識？

階段一：失控

兩年前，趨勢開始進行高階主管的大換血。張明正陸續引進各國籍的專業經理人，要借重專業經理人的經驗，管理公司的快速成長。然而，原本的創業團隊也有人不能適應新的局面而離開。「心裡很捨不得，但一定要讓他們走，也讓公司走下去，」張明正的太太，和他聯手創立趨勢的陳怡蓁說。

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對張明正夫婦而言，已經漸漸有「失去控制」的感覺。「公司一千人以內的規模我們還可以應付，但是快速膨脹到一千八百人，所有產品線、企業客戶，已經不是我可以了解的，」陳怡蓁坦白地說。

最近，趨勢簽下美國國防部460萬美元的大訂單。「我們創業的人都有心理障礙，覺得以前那麼小，現在客戶都是跨國企業，甚至國防部，我有那個能力嗎？」陳怡蓁道出自己的信心挑戰。

讓張明正警覺到公司失去控制，是三年前，巴西分公司爆發「塞貨事件」。一向很賺錢的巴西分公司，突然出現異樣的負成長，張明正深入了解之後才發現，巴西總經理以前常塞貨給經銷商衝業績，經銷商消化不完回吐，造成大虧損。

「雖然巴西只佔我營收2％，但我可以想像，如果是發生在日本、美國就完蛋了，」張明正回憶。分析師和張明正訪談時就表示，他們要的是「有品質」的數字，是可預測、透明的。張明正把當時十五個分公司的損益表集合起來，「已經一頭包了，」他笑說。

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張明正開始領悟，打天下和治天下是不同的。當企業成長到單一CEO沒有辦法控制時，需要的是一組利益緊密結合、彼此信任、默契的專業經理團隊。特別是碰到景氣危機等不確定因素高漲時，緊密運作的專業經理團隊更是大型企業全面因應不確定的競爭利基。

階段二：冒風險、暗觀察、尋人

他想到過去以牧野精神闖出許多版圖，「可是那些人（外國員工）為什麼要跟我一起拚？」張明正轉念想，企業要靠制度才能留住人才；有文化，才能在領導者看不見的時候，員工依然有好的誠信與紀律。除了開始積極獵尋優秀的專業經理人，張明正也耐心培養自己跟這些不同國籍工作夥伴的信任、默契。

首先鎖定的專業經理人之一，就是現在擔任趨勢營運長（COO）的戴德勒（美國人）。

當趨勢還在草創階段時，就認識在英特爾已任高級主管的戴德勒。張明正還記得當時他從台灣帶了一個禮物送戴德勒，戴德勒「很不上道」地問他禮物價值多少，一聽超過25美元，立刻退回，因為這是英特爾的規定。「他就是老闆看不到，也絕對誠信的人，」張明正印象深刻。

兩年前，戴德勒自英特爾系統管理事業部總監（即一個事業群的營運長）退休，張明正立刻邀他加入，戴德勒考慮了一天就點頭。

許多人問他，為什麼不享受退休生活，加入一個和英特爾相比「未免也太小」的趨勢？戴德勒卻說，他看著趨勢從草創，成長到今天的規模，他真心喜歡這個公司。「尤其張明正，十幾年來一點都沒變，還是像頑童一樣，真誠，沒有架子，」戴德勒說：「他還是他，這對我來說太新鮮了！」

戴德勒看過矽谷太多的創業者，有一點成就便自我膨脹、聽不進別人的意見。對五十一歲的戴德勒而言，他要的是一個心胸開朗的老闆，一群「有感覺」的團隊伙伴，他相信可以在趨勢找回懷念已久的創業精神。

展開經營團隊裡的專業經理人名單，有英特爾的重量級主管、日本票選第一名的首席分析師、軟體公司高階主管……，陣容十分堅強。然而問遍他們，竟沒有一人是透過獵人頭公司引薦，全部是張明正自己暗中觀察、伺機邀約。

張明正為了打造夢幻團隊，屢出奇招，甘冒風險，有時也令人捏一把冷汗。

比如現任財務長（CFO）印度裔的奈吉，原先因在印度美林證券表現精準、犀利，被調至日本，一路晉升到日本美林證券首席副總裁，二○○○年還被日本基金經理人票選為分析師第一名，擊敗全日本數百位分析師。

趨勢平常也在奈吉分析的企業名單中，張明正早想網羅他，詳談後發現，實在付不出他的高薪酬（是趨勢最高薪水的五倍），但卻可以圓他的夢：讓奈吉實際經營一個企業。張明正把日本新成立的轉投資公司IP Trend交給奈吉。然而，十八個月後因虧損3500萬美元而結束。

「下次不敢了，」張明正笑笑地說，然而他話鋒一轉，指出這事件也不全然負面，「我們的企業精神是『敢於失敗』，不是嘴巴說說而已。」他完全沒有責怪奈吉。

而奈吉或許也感受到壓力，在回歸專業擔任財務長後，賣力整頓趨勢七零八落的財務系統，建立專業的預測制度，使趨勢在今年九月，被選入「日經指數二二五」指標股（類似史坦普S&P 500）。上市不到三年便被選入，破了日本有史以來的紀錄，原因之一便是「透明的財務報表」。

趨勢漸漸跳脫創業期的草莽色彩，展現專業經營的穩健，奈吉有其貢獻。

目前，張明正認為經營團隊已進入穩定狀態，不再變動頻繁（新人佔經營團隊四成）。經歷一路跌跌撞撞，其中日本二度換掉總經理更造成不小的影響，張明正總結他建立團隊的心得：「雙方都不以自我為中心（no ego），是最重要的。」

他認為專業經理人的專業，往往很吸引企業主，但要真心給他們舞台表現，更要包容他們的缺點。「所有的專業經理人進來，我都叫他們別急，先診斷，再開處方，慢慢建立自己的聲望，」張明正說。

這其中拿捏並不容易。

東西方文化的不同、專業經理人與創業團隊思想上的差異，兩股衝突的力道，更把難度推升到頂點。趨勢包括張明正自己，也足足震撼教育、折磨了一年半。

階段三：衝突、震撼教育

所有人都還記得，營運長戴德勒第一次加入開會的情景。

「一早，就看到一個撲克臉，直直地坐在那裡，滿臉嚴厲的樣子，」在趨勢六年的全球技術支援執行副總裁鄭奕立回憶。

開會中，戴德勒頻頻舉手講道理。在英特爾二十年的他，無法理解趨勢為什麼不能中央集權（centralize）、很有效率地做事，就像英特爾一樣。「我心裡在笑，你不知道各國亂七八糟的狀況，飛一圈你就知道了，」鄭奕立說。

老團隊的人覺得戴德勒不了解狀況，戴德勒其實更是又驚又沮喪。「每個人都遲到，開會也沒有議程，問各地的數字都講不精確，」戴德勒覺得不可思議。

更嚴重的是觀念上的差異。

張明正舉例，趨勢在美國聘請一位防毒趨勢專家，專門負責寫文章、演講，但他要求住在拉斯維加斯，每年領三十萬美元薪水，雖然沒人知道他到底有沒有認真工作。戴德勒上任第一週，張明正建議他飛去看看，戴德勒回來後報告，他已當場把那個職位砍掉。「全部人傻眼，」張明正小聲地說：「我覺得留著比較保險。」

站在專業經理人的角度，這個職位完全不符股東權益，而企業經營，最重要就是尊重股東權益。

同樣觀念下，戴德勒和財務長奈吉，均強烈建議在各區增加財務控制的人員，以便做財務預測，及時反映給股東。

張明正一開始也不能接受，「財務預測，只要我不是存心騙他就好了嘛，」他寧可把人力投資在業務或研發上，「這是典型創業者想法，」張明正笑著說。

在專業經理人不斷「教育」下，張明正說服自己，這些投資其實是節省機會成本。因為一旦上市公司財報不透明，預測出問題，公司的商譽損失，是幾十億、幾百億美元的機會成本。

專業經理人與創業者觀念本已不同，又加上東西文化不同，更使趨勢內部衝突頻頻，雪上加霜。

「老外講話都很直，我們東方人愛面子，會『餘音裊裊』。好幾次都有人要哭了，他們還覺得我們很鄉愿，什麼事不講清楚，」張明正回憶起來頻頻搖頭。

陳怡蓁也認為，衝突得最厲害、最久的，就是文化上的衝突，愈基本的東西，愈難克服。

張明正決定要做些改變。並且要從自己做起。

階段四：扭轉

加入趨勢才五個月的亞太區總經理劉家雍就發現，會議發生衝突時，張明正「很平衡，沒有對任何一人比較親厚」。

張明正笑說，剛開始他也會有CEO的習慣，不自覺地跳出來，做決定，趕快結束話題。但這其實就是傷害溝通的元兇。

所以就如十月七日的會議，即使有三次「張力」已經繃到非常緊，張明正還是忍下來，讓意見不同的人充分發言。

也不是沒有拍桌子的火爆場面。高明的解決方法，就是轉移內部焦點，到外部焦點。「拜託，我們的對手在外面，」張明正提醒。他認為，CEO適時強調企業願景，拉升大家的視野，往往可以緩和衝突。

張明正以柔軟手法控制局面，漸漸看到了效果。高分貝的聲音放低了，似乎有一些共識出現了，有人開始會說笑話。

「這就是結合力（bonding），」張明正立刻點出。經過充分溝通形成的共識，才會有信任、有結合力。因為經營團隊間彼此沒有結合力，「那會像十五個獨立的公司，永遠不會往同一個方向走，」張明正說。

階段五：建立信任

目前，趨勢的經營團隊十四人，每個月固定有一次全體視訊會議，平常部門間若需討論，多半以電話或視訊會議進行。另外，十四人每季一定聚首一次，每年也有一次公司招待全家同遊，更了解彼此。譬如今年「家庭日」，去的是正逢啤酒節的德國慕尼黑及奧地利薩爾茲堡。

「大家一起擠在帳棚裡喝酒，真的很過癮！」童心未泯的全球安全回應執行副總裁張偉欽大聲說。

問趨勢的經營團隊，究竟語言會不會造成溝通的障礙？

「語言不是問題，心才是，」歐洲區總裁金斯立刻搖頭回答。每次看到張明正或其他亞洲同事手舞足蹈、豐富的肢體語言，「我真的懂他們在想什麼，」金斯笑說。

可以講流利英文、日文的陳怡蓁，最服氣張明正的也就是，「他中文不好（講出「狗頭淋血」？）、英文也不好（常常聽到生字便瞪大眼睛茫然）、日文幾乎不會說，但完全無損於別人對他的信賴。」

亞太區總經理劉家雍觀察，那是一種自信。

張明正卻認為，溝通無關語言，重要的是「做自己」。做自己才真誠，真誠才能溝通，才能贏得別人的信任。

他以自己為例，愛笑就笑，想變魔術給大家看就變，想到一個笑話就站起來和大家分享，也不管冷不冷，別人懂不懂。

「有人說這樣會不會太幼稚，」張明正搖搖頭說：「但我認為這就是放下身段，我可以，別人也可以。」或許受到張明正強烈的感染，也或許相濡以沫久了，原本涇渭分明、特質對立的兩派人馬（東方╱西方、創業團隊╱專業經理人），開始有了融合的跡象。更有趣的是，他們都看到了彼此的改變。

階段六：融合、成長

最明顯的是營運長戴德勒，張明正形容他現在是「慈祥的老人」，以前剛硬的線條柔和許多。

「我發現他變快樂了，」因為「家庭日」也來到德國的戴德勒太太立刻補充。她自願犧牲出去玩、逛街的時間，主動留下來參加趨勢的員工大會，「我要看看是什麼樣的公司，讓我先生這麼快樂。」

而戴德勒原本堅守的諸多「基本教義」，也修正為僅法律、財務方面絕對嚴格，「其他真的不必那這麼沒彈性，」他笑著說。

簡單地說，西方人學會了彈性，而東方人，學會了紀律、系統化的做事法則。

陳怡蓁坦言公司裡有許多deadwood（沒用的人），一直讓公司不知如何是好。但向專業經理人取經之後，今年已開始制訂三個月的矯正計劃，接著進行淘汰，用系統化的方式解決問題。

而過去，張明正和陳怡蓁和部屬相處靠革命感情，「拍拍肩膀就好」。現在部屬會跑來說，「你要正式review我啊，這樣才清楚。」

張明正和陳怡蓁赫然發現，公司真的不一樣了。

最近當紅的企管書《從Ａ到Ａ+》指出一個趨勢，從優秀邁向卓越的企業，靠的不是眾星拱月的明星CEO，而是一個CEO有識人之明，能組織好的團隊，並把功勞歸與眾人。張明正看了很受感動，邀請所有經營團隊一起研讀，也感謝所有成員的付出。

未來式：建立文化

今年八月是這個團隊的里程碑。高盛證券將日本上市公司中市值超過一千億日圓的企業（除去金融公司共362家），做了一次「公司治理」的總體檢。結果出爐，趨勢超越SONY、豐田汽車等所有日本企業，排名第一。特別是在每季財報揭露、投資報酬率穩定度，更獲得極高評價。

對屏東鄉下長大、家裡開保齡球館的張明正而言，他和他的團隊，走出了一條不一樣的路。

「台灣的企業喜歡當成吉思汗，到世界各地開疆拓土，還是習慣帶著台灣的部屬，」張明正說：「我當初沒有這種條件，到各地只能『以夷制夷』。」

沒有想到，是他的「五國兄弟」，幫他打出今天的局面。

十月八日開始，慕尼黑為首站，緊接著轉赴巴黎、奧斯陸、倫敦，美國、亞洲行程緊接在後，終站結束於南美阿根廷，張明正要和每個員工面對面，談趨勢的策略和文化。

這次啟程，又是一個新的開始，好比登一座新峰。

借鏡許多跨國企業轉型的例子，翻過這個山頭，才算成功。然而翻過去，就會愈走愈快了。