台幹變心企業怎麼辦？

電話中清晰傳來上海那端亢奮的語氣。前太平洋百貨執行董事，如今搖身成為大陸大洋百貨總裁的王德明拉高嗓門，「我們不打口水戰，兩年後，大洋將取代太平洋，成為中國第一大百貨公司。」
BMW優雅地滑下台北新生北路高架橋，冷氣隔開台北燠熱的七月高溫。經營兒童美語教學，正在大陸市場佈局的吉的堡董事長王國安皺起眉頭，「（王德明事件）當然要想一想，畢竟，台灣優勢隨著經營團隊離開就離開了。面對衝擊，企業要想自己如何留住人才。」
跑完客戶拜訪，回到上海的辦公室，光寶集團的中寶科技總經理周榮正喘口氣：「昨天，我和兩個台籍總經理吃飯，親耳聽他們感慨，在大陸，做太好，招忌；做不好，挨罵，只能做個不好不壞。」
今年五月，太平洋百貨解除王德明在上海的職務，引發當事人激烈反擊，投效大陸萬達集團的大洋百貨，還帶走老東家上海相關事業數十名台幹，競爭戰火一觸即發。
事件爆發前，年逾八十的太平洋大家長章民強親赴上海，有懷柔，有威勸，談判還是破裂。有「戰將」之稱的王德明，另起爐灶，走自己的路。
表面上，這只是個別企業台方勞資衝突、決裂的戲碼，但是三個月來，相關話題持續發燒，又凸顯出兩岸經貿發展中，台籍專業經理人在個人成就和企業忠誠間，糾纏複雜的心情與處境。
根據統計，今天，在大陸，不僅有五萬家台商企業，六十萬常駐人員，每月進出的更達百萬人次。熱絡的經貿往返之間，真正指揮體系嚴謹明確，分工明細的台資國際級大企業，其實只佔少數。更多是才剛踏上國際舞台，或希望藉助大陸經營，登上全球舞台的企業。

愈演愈烈的台幹「叛逃」戲碼

但是，一般較少注意的是，不管單槍匹馬，或團隊作戰，大陸台幹在不同環境、不同文化，甚至不同氛圍下，往往醞釀出很多有別於在台幹部的風格，進而形成個人成就與企業忠誠之間的緊張關係。
「簡單說，由儉入奢易，由奢入儉難，日本就有前例，」曾經是太平洋百貨第一批派駐大陸人員，一九九三年負責籌備開設太百上海徐匯店，太平洋SOGO百貨副總經理李光榮指出。身為過來人，李光榮說，台灣幹部外派大陸，課長過去變經理，可以指揮調度五百人，調回來職銜縮水，還被五十個人使喚，來往之間，其實有很大的心理調適問題。
「如果王德明不是一派十年，而是三年一調，問題可能不會這麼大，」李光榮指出，太平洋會痛定思痛，建立大陸台幹的輪調制度。
不過，年初才離開北京，回台灣發展網路無線通信安全系統，傳象科技總經理高浩傑感覺，問題並不那麼單純。他指出，台幹在大陸，一般不會把自己想成經理人或高薪員工，而是與母公司合作打拚的夥伴，因為他要離鄉背井，甚至舉家遷移，付出代價很大，如果簽合約，還有母公司不續約的憂慮，再加上大陸市場快速成長，工作也比在台灣還拚命。
「台灣企業如果不能體會外面第一線人員的感受，很容易產生裂痕，」利用週末回趟台北，又匆匆趕回上海，中達斯米克總經理王其鑫解釋。在他印象中，近年來，因為不能互信，台幹與東家分手的風波至少十起，導致一些台商必須頻頻更換大陸負責人因應。
在台灣，專業經理人跳槽並不罕見，但是員工幹部一般更給人服從領導的印象。為什麼派駐大陸，肩負開疆闢土重任後，反而冒出有如驕兵悍將的激進做法和表現？

大陸企業加速搶人

造成這種緊張的來源有兩種。一是母公司與員工缺乏互信，累積台籍經理人出走的情緒能量和壓力，另外是快速崛起，緊追不捨，而且咄咄逼人的大陸私營企業。
以一舉挖走數十名台籍幹部的大陸萬達集團為例，十餘年前只是一家靠一百萬資本創業的房地產事業，但是遇上大陸經濟發展，大肆擴張，加上買下大連足球隊做廣告（後來又賣掉），提高知名度，事業迅速在大陸十六個城市發展，營業額號稱百億人民幣。
這些為數不多，但是快速增加中的大陸私營企業家，或有良好的政府關係，或是雄心勃勃，手法闊綽，開口閉口都是投資與商機。
像萬達集團董事長王健林喜歡吃江浙菜，兩年前騰出一棟樓，免費邀請老正興菜館到大連開業，一度炒熱東北地區的江浙菜熱潮。去年，有位台商總經理受邀參加一位大陸企業家的高爾夫球敘，賽後，數十位來賓各獲得一大箱蘋果，理由是主人今年自家果園豐收，請大家幫忙消化消化。
因此，五月間，上海不僅爆出王德明事件，同屬台資的大潤發量販店，也傳出台籍總經理率幹部投效大陸企業，轉戰北京。更早還有深圳的大陸藥廠對台商幹部集體挖角事件。只因當事人低調，不在媒體大事張揚，才未成為新聞。
在蘇州經營人力仲介業務，安信國際投資顧問公司總經理胡蔡安觀察，大陸企業家對台幹有興趣，因為他們雖然「資產」大、事業多，背景厚，卻無法與競爭力劃等號，非常需要正規經營人才突破管理瓶頸，才能免除暴起暴落的命運。他們要向現代化管理取經，同文同種的台籍經理人就成為現成的對象。
因此，儘管王健林挖角，提出加薪和大洋百貨百分之二十股份等明顯高於行情的優渥條件，在業內人士眼中，這筆帳還是值得。長期觀察大陸產業變化的高浩傑指出，由於王德明與台幹跳槽，萬達進入大陸百貨業，「立即省掉一年時間、訓練費用，還馬上可以賺錢。」

台商與台幹互信出了問題

大陸環境誘因增加，重賞之下必有勇夫，是可能引發台籍經理人思變的外在因素，另一個內在刺激是，很多台商大陸事業的角色一變再變，外派和母公司之間，管理和互信卻不上軌道，把台幹推到忠誠與成就的抉擇邊緣。
台北大學企管系教授陳明璋觀察，二十年不到的時間裡，台商在大陸，發生了從試場、工廠、市場到戰場的密集變化。（見表）
如果台商眼中的大陸，功能一變再變，外派大陸的價值也一再調整。隨著大陸熱飆起，許多企業出現一反過去外派大陸乏人問津，如今擠破頭的變化。
台灣區電機電子公會產業政策研究所所長羅懷家注意到，近來大陸台幹心情易生浮動，多少與從母公司外派大陸，有如「高樓失火救美」有關。
他觀察，由於大陸熱，有些企業的中高階幹部對外派大陸，就像有個人間尤物在失火高樓等待救援，人人想搶在其他消防隊員前面，擔任那位救出美人的英雄。
「結果是，派駐大陸的人選，背後常有各股力量攪和，競爭激烈，人事紛爭迭起，」羅懷家說。
甚至，撇開台幹素質良囿不齊老問題，新、舊台幹陸續到位，冒出「一軍」、「二軍」、「堅軍」等說法，也容易形成領導和權力的摩擦。
另外，派駐大陸風險高，母公司的支援和信任卻不足，也常讓台籍經理人滿腹苦水卻無從宣洩。
「在這裡當總經理，很操勞，」剛被選為大陸十五位「渠道」（通路）菁英的周榮正觀察大陸台幹感受，「你過分堅持，台北會認為你有貳心，你努力溝通，總會厭煩，而且會產生不安全感。」
操勞，因為在相對不規範的環境，台籍經理人必須投入比在台灣更多的努力，靈活應變。他必須練就十項全能的管理技巧，還要學習折衝尊俎，搞好與中央和地方政府關係，更得謹言慎行，避免政治立場歧異的無妄之災。
在大陸十多年，王其鑫深刻地體驗，這個市場好比一大盆水，上面薄薄一層油，必須慢慢撈。「你要把腳踏進來，與本地人一起呼吸，才能及早聞到油氣。」
這也迫使台籍經理人涉足法律規範不明確，卻又必須努力突破的灰色地帶。一位在北京的科技業主管就不諱言，在大陸，從申請證照到掛招牌，步步需要關說和打通關節，學問就在正確選擇送禮對象和送禮內容，至於安全底線，沒有人知道。「給錢，你不知道三、四個月後會不會有事；不給，你馬上會有事，」啜一口不加糖的紅茶，他露出苦澀的笑容。
遇到母公司遙控領導，或遇事卸責時，不少台籍經理人更感覺挫折。「要制定大陸市場策略，至少先問問我們這一線的想法，怎麼變成他們做計劃，我們去執行，」一位台商總經理忿忿不平地說。
台商之間也流傳，東莞有個「台商監獄」，經常關了七、八十位台籍幹部，其中還不乏台灣知名大廠的高階主管，他們大多因為公司逃漏稅被關，繳清罰款就放人，但是如果母公司和大陸官方價碼談不攏，他們就得乖乖待在裡面。
因此，處在複雜而多變的環境，加上敏銳的危機判斷能力，往往造成大陸台幹權衡現實時，比在台幹部多一分危機意識。碰上母公司狀況多，他們的反應也格外激烈。
「台幹福利、待遇不增反減，本地幹部又隨時可以接上來，我們對公司的向心力自然就減弱，」一位最近剛離開台商老東家，選擇在上海當「台流」（在大陸待業，找工作機會）的台幹指出。
他說，主動辭職，是因老東家是傳統產業，看不出未來的規劃和動作，格局甚至還不如大陸人大氣。

跟台灣母公司漸行漸遠

根據各方說法，王德明事件的導火線，同樣是雙方對福利與決策參與程度的摩擦。當太平洋建設集團發生財務危機，組織面臨重整之際，太百的台幹不僅事前未被告知，要求分紅與獎金也被母公司拒絕。
「辛苦沒有福利，反而威脅要減薪，甚至母公司管理決策層出現那麼大變化，也不事先知會，情何以堪？」言辭夾帶著情緒和恥辱，一位轉戰大洋的高階幹部表示。
如果現實上，大陸是台商全球佈局中不能缺席的戰場，企業主應該如何調整因應這些新現象呢？

◆企業主親自領軍，減少猜忌
許多第一線台籍經理人指出，要維繫忠誠感和準確的決策判斷力，企業主對外派台幹應該授權明確，減少猜忌。
「最好的做法就是『三本』政策，本人到，本地化（用當地人），還有本錢夠，」王其鑫指出，如果老闆本人不能到，至少對派駐幹部充分信任，如果擔心他的決策判斷力，幹脆不要派過來。
事實上，最近幾年華碩、仁寶、明基等企業，由於企業主親自領軍，一年平均有三分之一到半年在大陸，親自參與第一線決策，指揮戰局，明顯成為台商在大陸表現比較突出的案例。

◆培養子弟兵上陣，也能安心
如果企業主無法上火線，還可以選派子弟兵代勞。像生產筆記型電腦的英業達集團，在大陸的據點多達五處，負責人都是追隨董事長葉國一至少十年以上的核心幹部。
「派去前，我充分考核，注意他們有沒有陽奉陰違、遲到早退、確實完成任務和親和能力，」近年來逐漸轉到策略佈局角色，葉國一很有自信地說，「我去，只是一起吃飯敘舊，給他們鼓勵打氣。」

◆自我反省，打造健康的企業文化
企業還應該回頭思考自己的企業文化，是否有醞釀叛將的因子。
北京福特汽車副總裁許國禎指出，相互信任，其實是上行下效，企業文化的問題。如果企業主只重視高成長、高獲利，處心積慮殲滅對手，不擇手段讓自己獲利，這種思考也會影響員工。
「所謂經營道德，絕不是說大話，而是自己做不做的問題，」許國禎說，「否則，當員工考慮自己前途時，也會與企業對做。」
調整企業文化同時，企業主還可以從台灣經驗找藥方。
「那時，我管一千多員工的成衣廠，天天聽到都是員工離職、跳槽，一見同業就抱怨他挖我的人，」陳武雄說，「如果天天坐著擔憂別人來挖角，那種日子太痛苦了。」
「要當領導人，你至少要走在前面，讓人家在後面追，」他說。