公司「開會」的三大學問：如何讓又多又冗的會議提早10分鐘結束？

為了改善情況，2019年星展開會實施MOJO制度。MO是指會議主持人(meeting owner)，JO是指快樂的觀察家（joyful observer），目標是讓會議不再壓抑多元的聲音。

羅綸有身為高階主管，常要主持會議，但他開的會，都要被其他人打分數，如果議程不清楚、沒做到鼓勵同仁發言、甚至開會開太久，都會被扣分。

會議上的快樂觀察家，更可以當大家的面，請主席停止講話，讓其他人發言，甚至建議主席下次開會怎麼做更好。

執行一年多，據星展內部調查，員工認為在會議上享有同等發言權的佔比，從40%提升至90%。會議時間也顯著縮短，平均1小時會議，可提早10分鐘結束。

「如果我們沒讓他發言，久而久之他也不發言了，」羅綸有說。

他認為，銀行不鼓勵年輕銀行員發言，其實是銀行的損失，因為沒有善用年輕人對數位趨勢的敏銳力。

革命2：另闢戰情室，進來開會都要發言

不只星展，本土金控龍頭國泰也在嘗試改變。

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國泰金控底下子公司銀行、人壽、產險都被鼓勵成立戰情室（war room），集結跨部門、不同層級的同仁，以專案方式做敏捷式開發。

原本是為了鼓勵由下而上發想的創新實驗，卻得到額外的收穫：打破國泰的服從文化。

「現在我們組織盡量扁平，在戰情室裡不管title（頭銜），title放在門外，來參加會議，就要講話，」國泰金控資深副總經理孫至德說。

當愈來愈多人勇於表達，沒講話的人反而變得不自在了。

其實讓年輕人在會議上發聲，也有助組織內跨世代的溝通。

韋萊韜悅台灣分公司人才與獎酬諮詢總經理魏美蓉直言，跨世代溝通是現代職場主管面臨的關鍵挑戰之一。

跟以前10年一個世代不同，現在是3至5年一個世代，不同世代奉行不同的價值觀，無法相互理解，就很難長期共事。

對身歷數位轉型的企業而言，更需仰賴跨世代攜手合作。

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魏美蓉解釋，年輕人有對未來趨勢的嗅覺，但老臣才懂企業經營的眉角，要給跨業競爭者迎頭痛擊，必須老中青三代截長補短，眾志成城。

革命3：講彼此不滿意的3件事，愈吵愈信任

另一個不一樣的會議室，在台新銀行Richart的內湖辦公室。

還沒走進辦公室，喧鬧的討論聲先傳進耳裡。成員大多年輕，穿布鞋的不比穿皮鞋的少。白漆粉刷的牆上，貼滿不同顏色的便利貼，像軍隊裡排排站的士兵。

儘管Richart還有沒有損益兩平，但穩坐台灣第一大數位帳戶龍頭，仍讓年逾七旬的台新金董事長吳東亮深感驕傲。

Richart在年輕社群中維持聲量不墜的秘密，就是把會開好。

Richart金融部協理魏銘君細數著，台新曾高薪禮聘的印度裔鐵血教練，花逾半年手把手教Richart團隊的敏捷式開發會議。

除了每天早上站著開晨會，另一個讓她印象深刻的就是，每次做完開發衝刺（sprint），所有人都要互相檢討，講彼此不滿意的3件事。

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「一開始砲火真的滿猛烈的，會當場吵架，也有人被弄哭，」魏銘君回想。

但衝突過後，組織運作更透明，也強化同事間的互信。

魏銘君舉例，平常大家有委屈不會講，明明誰delay（遲交）是別人造成的，若有機會講，始作俑者才會不好意思，下次就會改進，團隊氣氛才比較平衡。

儘管鐵血教練早就不在身邊，但站著開會、互相檢討，已成為Richart日常運作的一環。

不過，邱奕嘉提醒，若只有中低階層級的會議，鼓勵跨世代參與，但到了決策層級，又是老闆一言堂，就沒有意義。

別小看開會的學問，會議能是浪費大家時間的例行公事，也能變成助攻企業成長的引擎，魔鬼就藏在細節裡。（責任編輯：陳郁雁）