宏碁集團董事長施振榮：靠對談激盪創意

「最驚人的，是他的想像力，」去年美國財星雜誌在一篇長達八頁的特別報導中，對宏碁集團董事長施振榮的創新能力，十分推崇。
「不留一手師傅」、「速食式生產」、「老二主義」、「畫大餅吃小餅」、「二一二一」、「群龍無首」……，一個又一個創新的策略、一句又一句響亮的口號，帶領宏碁集團，衝向高成長。
去年，宏碁集團的營業額成長逾八０％，超過一千五百億台幣，獲利超過一百億。「改善的成長以百分點為單位，但創新的成長卻是以倍數計算，」施振榮說：「Me too is not my style(我絕不人云亦云）。」
施振榮怎麼有這麼多新點子？他是不是保留很多時間思考、閱讀？很多忙碌的主管問。
「施先生做事以別人方便為主，我們排的行程對他就比較殘忍一點，」施振榮的祕書高文惠說，施振榮經常連吃飯時間都只有十五分鐘，而且在這十五分鐘內還要接電話、和員工談事情。即使是開會，也是一個會裡插兩、三個小會——穿梭於不同的會議之間。
「我的時間比較四分五裂，」施振榮說。

反向思考

負責跨國集團、並將自己定位為宏碁推銷員的施振榮，更常奔波於機場及演講、訪談之間。去年，施振榮有五個月在國外，而在台灣的時間最長三個星期、最短只有一天。來去匆匆間，他在台灣做了三十多場大型演講、不計其數的主持人、引言人，及接受眾多中外媒體採訪。而且平均每一個半月，就有一場國外的演講或研討會。
沒有一刻停下來的施振榮，哪有時間思考？又怎麼創新？
「我的時間隨時隨地在應用，我隨時隨地在思考，」施振榮強調：「要認了弱點，去改變它，運用它。」接受採訪、開會，表面上看來是花時間，但從相反的角度看，卻是吸收資訊、接受刺激、進一步深入思考的好機會。
這樣的想法，其實就是施振榮的創新方法——反向思考。什麼事情都換到相反的角度去看看，「可能性就開放到無窮多，」施振榮說：「而且，最壞的都考慮過了，就不會走到不可行。」
施振榮反向思考的第一步，是蒐集資料。「要絞盡腦汁，裡面一定要有豐富的資料，」施振榮說。除了在飛機上很難得有半小時以上安靜時間的施振榮，善於動態地吸收新知。在任何會議上，都可以看見他專心地聽別人發言，他更將每一個對談，視為刺激想法的機會：「我腦袋裡有個資料庫，別人的談話就像一顆顆原子，打進資料庫，就可以激盪出新東西。」

放氣球測空氣

強調創意一定要「有用、可行」的施振榮，在推行任何新點子前，一定先「放氣球」做測試，在公司內外的大小會議試探性地提出，看大家的反應。為了怕得不到坦誠的批評，下一次再提出完全相反的說法，再看看大家的反應。反反覆覆的過程，不僅可測知新點子的可行性，更可加入各家想法，使創意更周延。
著名的微笑曲線，就是這麼來的。一九九二年日本 Data Show邀請施振榮演講「Disintegration(解體）」，施振榮第一次接觸到這個新概念，刺激他開始思考：當生產流程從單一工廠解體後，不同企業活動的價值位階，將有何變化？他得到的結論是一條兩頭高中間低的曲線，兩頭附加價值高的，是關鍵性零組件及行銷，中間低附加價值的，是組裝生產。
施振榮將這個想法在同仁間測試，反覆流傳、討論後，同仁為這個新想法取了個名字：微笑曲線。宏碁的發展策略也朝這個方向走，在開發中國家設生產據點、加強品牌及行銷能力、在營運最困難的時候，仍支持投資龐大的德碁電腦（生產關鍵性零組件DRAM）。
創意的落實，和發想一樣重要，施振榮以不斷溝通來推動新做法。推動主從式組織架構、漢堡式生產前，施振榮整整花了半年推銷這個想法。他與中階主管長談三、四個小時，旅行全球宏碁分公司「傳教」，並向外界推介這個想法。曾經有一天，他公司內外八場演講，「講到喉嚨都沒聲音，」施振榮說，花這麼多心力溝通，目的是讓大家都清楚了解、參與意見，以建立共同願景，同仁才有動力，想出落實的方法。
「我只建立理念，但不要求同仁照我的方法做，」施振榮說：「只有用他的方法執行，才是最有效率的。」
打破典範，反向思考，對處於變動的知識世紀的企業而言，不只是工作的新方法，也可以是一種處世態度。