西屋集團總裁喬登：做領導者不做控制者

問：為什麼像西屋這麼強大的企業，會落得今天的悽慘下場？究竟什麼原因讓你答應接下這麼難做的職位？
答：資料上看起來，西屋真是多災多難，尤其是金融服務事業，虧損了大量資產。正因為情況看來是這麼地糟糕，我答應接下這個位子。
西屋的確是財務問題纏身，然而外界對它的金融事業過於負面的印象，事實上掩蓋了西屋其他事業的實力，像核能、電力、電器與冷凍卡車事業，西屋在市場上都是數一數二的領導廠牌。我認為，西屋有發展超級事業的機會，但前提顯然是要把眼前的爛攤子解決掉，它這些事業才能開始刺激成長、改善績效。

五０年代的管理

而做法之一，是要改變許多西屋沿用已久的管理方式。西屋比較奇特，它是一家仍舊停留在五０年代管理風格的企業，管理高層比較專制而與外界隔絕。
有趣的是，西屋員工對於鼓勵直接參與、對話的管理方式，反應其實很熱烈。我跟工程師和業務人員談市場變化、談他們手上的問題、如何面對顧客和競爭者，他們有些想法真的很不錯，也很實際。這些人對於高層管理風格的轉變，都有正面的回應，讓我相當有信心。
問：眼前，西屋所面臨的最大挑戰是什麼？
答：有兩大問題要解決。最大的問題仍然來自財務，我們的金融服務事業擁有價值超過一百四十億美元的資產，即將全部清算。為了要處理這些資產，我們不得不大量地沖銷，而且必須另外籌錢來還清欠款，目前已經出售了一部份的事業，我預期還要繼續出售幾個事業才能籌足所需資金。
第二個問題則在於管理，在我看來，西屋有許多措施都違反了生產力的原則：官僚氣息太重，企業總部太過龐大。怎麼樣大刀闊斧進行改革，同時又能留住人才，讓他們能在比較自在、不拘束的環境中工作，將是我的一大挑戰。
這事實上是美國、日本和歐洲各地大型企業的通病。我們最近在日本與三菱電氣和三菱重工的高階主管見面，他們談的，正是要縮小企業總部、減少官僚式作業、讓業務單位變得小而靈活。顯然，這股追求全球競爭力的壓力，迫使各國企業都要改變：大企業都在解體，都要向小企業看齊。不只是我們，每個大企業現在都在追求比較個人化、非正式的層級方式。

大企業通病

問：因為溝通上會比正式的呈報管道更為有效？
答：對，正式的管理程序經常自成體系，凡事按部就班填入表單，但是外界的變化在表單上往往不能反映出來，所以，我認為正式的管理程序現在逐漸被非正式的程序所取代。
我在麥肯錫的那段期間，曾為一家大企業設計企劃制度，重點就是要盡量簡化：節省紙上作業、數據愈少愈好，因為我發現，最有效的企劃程序大約只需要二十項數據，讓十來個人關在房間裡激盪，他們會討論出問題的答案來，我稱之為對話導向的管理，用以和單方面的、資訊入指令出的一般管理方式區別。
問：過去幾十年來，企業高層的管理風格與管理訓練一直在變，你認為一個成功管理者的要件，今天與三十年前比起來，有什麼不同？
答：七０年代的管理發展課程，強調的是紀律、細部規劃、資產與授權控制等等，非常有系統。但是過去十年來，許多人在重新探討的問題，是如何培養企業領導者。並非有效規劃和資產管理不再重要，而是成功管理者有一項更重要的工作：認清管理是要做領導者，不是控制者。
我常說，有效的領導者必須具備幾個層面的要件，第一、能夠說到做到，獲得成果；第二、能夠描繪企業遠景──市場狀況如何、競爭者在做什麼、我們該怎麼做、如何超前等等；第三是對人的管理與激勵，最厲害的領導者不必自己來，他會設下遠景、目標和指令，然後讓屬下以自己的詮釋與想法去發揮，產生出十倍於此的價值來。
因此，人力的激勵與發展在近年來，成了管理上重要的新層面。而這也將成為區別九０年代前後，企業高層的一大分水嶺。

管理新層面

問：時代雜誌最近把你和IBM的葛斯納等人歸類為所謂「企業救危專家」（rescue artists），而且你們都是空降部隊。你認為專業背景是不是成功CEO的要件？
答：如果企業經營得很上軌道，CEO的經驗與專業會很有用。但是遇到必須改變態度與看法時就不一定，以IBM為例，我有不少在IBM擔任高階主管的朋友都認為，無論葛斯納是不是最佳人選，找外面的人來當CEO非常好，因為他可以無所顧忌，為所欲為。
在西屋也一樣，我帶來我的想法和做法，改掉我認為不好的，留下好的地方。企業裡面的人待久了，反而容易被內部價值系統和習慣所困，事實上我發覺，我在西屋做決策要比在上一個、待了很久的企業容易許多，比較沒有個人利害的考慮，整頓起來不用擔心傷感情。所以有些時候，延用外來者的確是比較合適的做法。
問：要是沒有當年在海軍參與核工計劃的經歷，會不會讓你在西屋的工作更加困難？
答：我個人是覺得以前的經歷，讓我對於西屋某些事業有點基本的了解，不過我在西屋的工作，並不是要去決定渦輪葉片該用什麼樣的材質，我來是要替他們評估策略、找出市場機會、運用資源，更重要的是，替他們釐清優先順序。同時也要透過人際互動，充分利用企業內部人才，善用他們的經驗來做事。這些才是我最主要的角色。

公開對話、公開衝突

問：你怎樣去提振西屋的士氣？
答：長久以來，西屋有一套非常正式的、協調式的管理架構：管理階層做出要求，事業部門再去協調。現在我說，我們希望企業部門人員能與業務部門人員站在同一邊。問題要靠大家共同來承擔，我會告訴你，你們公司現在面臨了怎樣的挑戰，我們一起決定要如何改進整體營運。這對於西屋是非常不一樣的管理風格。
我們現在強調要建立一個公開對話、公開衝突的企業。因為衝突是組織再生的要素，建設性的衝突與不合有助於匯集眾人意見，但是以前的西屋不是這樣，大家只會聽命行事或者敷衍了事，很少人提出質疑或挑戰。也可以說，促進企業文化與人力的再生，實際正是我在西屋最重要的一部份工作。
經常，我只要在一家企業的會議上觀察個五分鐘，就可以判斷這家企業有沒有活力。好的企業開會，各種反應不絕，甚至有人會說：「這是我聽過最愚蠢的主意。」但是要大家正襟危坐，看某人展示一張張的投影片，全部除了嗯哼之外，什麼聲音都聽不到的時候，你就曉得這些人已經槁木死灰了。
問：在你過去的經歷之中，那一件經歷對於你日後的管理哲學，產生了最深遠的影響？
答：我有過一次很有意思的經驗。當年我做顧問，是在管理想法，後來轉到企業界工作，管理的對象變成了人。我在百事可樂公司，接下了一個管理一萬五千人的職務，有點茫然，不知道該從何做起。到任第一個禮拜，我在抽屜裡發現了一份長達三頁的文件，上面寫著：以下是每位廠長每週應該親自督導之事項。
這麼多事項，事實上根本沒有人照做。我認為管理不必這麼複雜，關鍵是找出那幾項事情最重要，把意義與目標傳達給員工，不斷強調，員工自然銘記在心，想出做法。結果，我的方法真的管用。對於管理大型企業，這可能是最讓我建立信心的一次經歷，也讓我在日後提拔屬下時，特別注意如何引導他們從成就中累積信心。

相信你的直覺

問：你是說信心比管理技能重要？
答：信心是管理技能很重要的一部份。最糟糕的管理者常是思考過度、卻始終訂不下方向的人。就像許多人常說的，相信你的直覺，其實直覺不只是感覺，它還要有相當的經驗和分析的能力。對自己思考問題、釐訂方向、果斷決策的能力有信心，我認為非常重要。
問：對一位管理者來說，應該如何去描繪遠景？
答：遠景綜合了常識與直覺在內。今天的遠景，可能明天就改變了。以西屋來說，我們的企業遠景是選定穩健的核心事業，全力發展。我們也認為西屋有機會在國際市場上成長，這些事業大有可為。先後順序一旦出來，就可以開始規劃執行。在過程中，有的地方也許發現行不通，有的部份也許愈來愈重要，無論如何，先要有清楚的遠景描繪，然後隨時測試、不斷修正它。
問：國際市場的成長對西屋來說，有什麼重要性？
答：就很多方面來說，國際市場都是我們最重要的成長機會。不論在電力、電器或核能事業，近年變化不斷。市場在變，美國傳統的電力公司遭遇新能源的強大挑戰，獨立發電業者的興起，促使成本下跌，也導致了發電量成長。我們認為同樣的趨勢也可能在台灣和全球各地，特別是亞洲、東歐和拉丁美洲發生，當一國經濟與工業蓬勃發展，電力公司隨著由國營轉為民營的時候，西屋的機會就不只在銷售設備而已，還能銷售新型態的服務。
問：台灣市場對於西屋有什麼重要性？台灣在西屋的亞洲策略中，扮演了什麼樣的角色？

新事業在台灣最好

答：台灣是個成長快速的經濟，未來將是電力設備與服務業者的一大市場。因此對我們的能源和電力事業來說，台灣非常重要。另外，我們也與神通簽訂合約，往電子方面發展。
我們在台灣有很大的分公司，以往在國防相關工業、飛航方面擁有很大的競爭力，我想往後的機會不只在能源，現在有了神通這樣的合作對象，電子也會看好，台灣是我們未來在亞洲長期發展商業電子，一個很好的起點。正因為台灣的企業環境非常靈活而有創業精神，我認為西屋的新事業在這裡發展最好。
問：中國大陸快速的成長，是否使得許多美國企業對於東亞的看法，在近兩三年產生了微妙的轉變？
答：的確，特別是那些以往不常在亞洲做生意的業者。常到這裡做生意的人會知道台灣、新加坡、韓國、香港，加上這幾年興起的泰國、馬來西亞，都是非常蓬勃的工業市場。中國大陸在最近廣受注意，主要也是由於它的改革。熟悉國際市場的人都知道太平洋盆地邊緣是個莫大的成長機會，而中國大陸的經濟改革與成長正好和這個地區的發展結合，也許未來會產生一種互動式、自足的經濟發展型態。（陳修賢、吳怡靜）