一個團隊的誕生

十年前，還沈醉在鐵路獨佔優勢中的柏林頓北方鐵路公司（Burlington Northern），在新興的陸路鐵路合運事業領域－由特別製作的平台火車運送貨車或是貨櫃－敬陪末座；十年後，傳統保守，行動遲緩的柏林頓北方鐵路公司，卻在這個急速成長的巿場中雄霸一方。
七個人似乎不算多，當他們組成一個團隊時，爆發的力量卻足以推動這個恐龍級的企業跨出這樣一大步，並帶進上十億美元的生意。
若非鐵路事業解除獨佔，美國大多數重要鐵路恐怕還是會維持像過去百年的經營模式：他們安於傳統的車廂鐵路運送方式，他們將卡車貨運公司視為仇敵，如果客戶需要卡車服務，必須自己安排聯絡。

爆發能量驚人

一九八一年三月解除獨佔的當天晚上，是柏林頓北方鐵路的轉捩點。新接任陸路鐵路合運部門主管的葛林伍願意接受挑戰，因為他看到，自由競爭之後，這個領域前途一片大好：傳統鐵路客戶會要求更創新、更迅速的服務。
一個高效率的團隊即將要誕生了。
樹立高標竿　葛林伍接手之初，陸路鐵路合運事業部像是傳統鐵路公司裡的棄兒，設備老舊、維修欠缺、經營不當。面對這樣惡劣的情勢，這個七人團隊最後居然共同發展出一個野心勃勃的宗旨，要在鐵路事業中創造一個全新的經營觀念，不但要讓柏林頓北方改頭換面，更要影響整個鐵路事業。這樣的高標竿就讓一個團隊自然誕生了。「這樣的團隊很少是指派成立的，也不是天意選定的，因為他們必須完成一個任務，團隊就自然出現了，」兩位作者分析。
開始組隊，設定目標　葛林伍具備一個成功召集人的條件：他知道他不能單槍匹馬完成任務。於是，他延攬了一位財務專家、一位鐵路營運專家、一位來自其他公司的策略規劃專才等等。這個團隊在一九八一年的愚人節正式成立。
一開始，他們就訂定了幾個優先進行的團隊目標：1.他們要改變陸路鐵路單位的事業死角形象，換上一批更主動積極，更有才華的人。2.他們有計劃地找尋公司內部和外界的演說發表機會，來改變這個事業部惡劣的形象。3.他們在團隊之下設立了一個任務小組，聚集來自全鐵路公司的各個部門代表，發展出一個跨部門的策略。
形成共同工作方式　同心協力是他們工作方式的最大特徵。他們每天早上開會二十分鐘，然後，白天不斷進行溝通，晚上再以電話討論未完成事項，如果還不夠，全體成員星期天下午再到葛林伍家中會面。他們彼此間坦誠相見，卻互相尊敬，他們從不曾忘記過團隊目標，而且他們不停問自己，要怎麼做才能達成這個目標。
凝聚事件　他們一心一意的奉獻感染了事業部的其他同仁，到一九八二年春天，幾乎每一個人都為了這個團隊的工作成品－陸路鐵路營運點提案－貢獻了心力。但是，這個提案是否能通過，相當讓人懷疑。因為，這個團隊不但建議關閉一百六十個現有營運站，再開設新營運站，他們還大膽要求雇用卡車司機來經營這些站。
當然，抗拒改變的高層主管給這個團隊出了難題，他們選了擁有最多營運站的區域，要他們來整頓關閉，同時，他們又選了競爭最激烈的波特蘭巿，要他們開設新點，如果這些實驗都成功了，他們才有機會繼續下去。如果氶諾感不夠強，或是不夠自給自足的團隊，恐怕早就放棄了。但是，對於這個團隊而言，這個事件反而成為一股凝聚力，這次實驗結果異常成功。
互相信任、互相依賴　只有像這樣的團隊才會對彼此付出深深的奉獻。這七個人彼此關心的程度，不亞於他們對達成目標所付出的心力。他們關心對方的利益、不計一切互相支援、攜手完成任務。而且，他們真心喜歡和團隊成員在一起。「在我們這個團隊裡，真是好玩，你可以完全解除武裝，」一位成員說。
經過長時間自然醞釀，團隊成員也發展出不同的角色。葛林伍認為自己的角色是為團隊孕育創意的環境。另一位成員則扮演提供正面回饋和強化團隊行為的社會性角色。
成就和報酬　經過成功的營運點實驗以後，這個團隊面對困難，簡直是勢如破竹。例如，他們得不到電腦中心的支援，就冒著違反公司政策的危險，自行作主買進了個人電腦。成功成為了最好的報酬。而葛林伍則認為，最大的報酬來自團隊的本身。
根據本書兩位管理顧問的分析，其實大家都知道這些團隊成功要素，而柏林頓北方鐵路的合運事業部之所以成功，不過就是奉行不輟而已。（呂錦珍）