施振榮：昨天的能力不能應付明天的挑戰

帶領宏碁十六年，歷經高成長，也度過財源虧損，施振榮如何看自己，看宏碁？
「昨天的能力根本不能應付明天的挑戰，」宏碁電腦董事長施振榮語重心長地說。
在帶領宏碁走過十六個年頭後，施振榮談起電腦，依然有滿腔的熱情：「全世界只有二．五％的人擁有電腦……。」不同的是，在不變的坦率與自信之外，施振榮多了一分反省、收斂。「保守」、「腳步放緩」、成了他的常用語彙……
八０年代的客觀環境，加上我們也選對了產業，鼓舞員工全員投入，宏碁規模愈來愈大。_
九０年代，對我們而言，是二度創業，成為國際化的企業。第一次（創業）不成，可以鳥獸散，但現在社會對你期待那麼大……。
宏碁這幾年快速成長，使得我們沒有確實掌握經營的有效性，養成員工吃大鍋飯的心理，是目前的問題之一。此外，就是長期投資太多，譬如併購Altos、投資德基半導體、以及龍潭的不動產。這些大型投資，在本業賺錢時要維持都困難，何況現在連本業的經營也困難。
以前我們高估了宏碁主體的條件，疏忽了整個大環境的衝擊。我們並沒有體認，宏碁真正的能力還不足以應付目標，管理的能力必須慢慢培養。
大環境需要投資，未來我們的腳步將稍緩，相信效果會好很多。到目前為止，管理國際化的組織，仍是我們最大的挑戰。在台灣，大家很清楚有共同的利益，但在國外的分公司因為還在成長，還沒有制度化的管理，只能靠管理者之間的默契。但聘來的人，有沒有創業的精神？還是只將這份工作看做「吃頭路」的？我們很難掌握。
過去宏碁在規模迅速擴大時，曾用空降部隊，讓他們來帶新事業。在美國，職位會受到尊重。但在台灣，帶人講求心服囗服，除非外來的人很謙虛，很努力，否則職位太高進來容易產生衝擊。
做新東西，是培養人才，要付學費。如果將這些資源一味用在新進人員身上，老員工心理會不平衡。
最近我在翻閱第二代接班人的資料，發現絕大部份都是資深的員工，多則十六年（與宏碁一樣），少則十年，這是公司最大的資產。留下的人，股票都沒有賣，這是我最大的挑戰，否則對不起他們。
台灣許多公司在說高科技、國際化，但關鍵在你要打什麼仗？奧運沒有拿到金牌，跟在省運拿到金牌，層次沒有辦法比較。宏碁走自我品牌的基本觀念是「主權操之在我。」做OEM、ODM可能隨時不見，但要讓宏碁突然不見是不可能的。
打得很辛苦，是天經地義。要拿金牌，總是要很辛苦。
未來宏碁的方向不變，只是投資策略保守一點。學費還是要交，但可以慢慢付，或甚至旁聽不付學費。（陳嫻如整理）