國巨電子 — 以小吃大　本土企業進軍國際

以成本控制、經營管理見長的國巨電子，曾獲得一九九五年美國《富比士雜誌》評選為美國以外世界一百大最佳小企業，國巨也採取快速擴張的策略，資本額從八年前上市的六億台幣，一路膨脹到一四○億。
　但是被動元件產業發展成熟，產品價格日益滑落，國巨成長也出現瓶頸。
　兩年前，國巨的投資策略受到外界的質疑，認為有不務正業之嫌。例如投資台灣高鐵、台灣固網、台灣大哥大、德記洋行，甚至以四十五億天價買下信義計劃區辦公大樓，而且市場上出現財務困難的傳言，讓國巨炙熱的股價一落千丈。
　面對這個空前壓力，國巨執行長陳泰銘立即調整發展策略，採取擴大市場佔有率、掌握全球行銷通路的計劃，透過購併顧問，在國際間找尋購併對象。
　正好荷商飛利浦公司計劃出售全球的被動元件部門，陳泰銘看中飛利浦被動元件的生產、行銷、研發與品牌形象，以一八○億得標，獲得全球十個生產基地、三個研發中心、十四個市場行銷運籌中心。
　國巨意氣風發地進行國際佈局，但是外界質疑購併金額過高，為競標失敗的對手慶幸，甚至懷疑國巨的跨國經營能力。
　一位不願參與國巨聯貸、協助償還購併經費的銀行總經理質疑，陳泰銘決定過於倉促，沒有想清楚本土企業經營跨國公司的能力。
　但是今年第一季國巨公布成績單，去年稅前獲利四十九億，其中改名為飛元（生產陶瓷電容，公司在高雄，原名飛利浦建元電子）與飛磁（生產磁性材料，公司在荷蘭）的前飛利浦被動元件部門，去年下半年合併之後貢獻二十六億元，今年預計有四十五億元的獲利，佔國巨整體獲利的六成。

從製造業轉型服務業

　勤業管理顧問公司總經理顏漏有分析，財務數字只是表象，更重要是提升客戶層次與增加附加價值，讓國巨從製造業轉型到全球運籌帷幄、提供一次購足的服務業。
　國巨以往的客戶以大中華區為主，合併之後加入世界級的客戶，例如惠普、IBM、英特爾、諾基亞。國內外營收比重從八比二轉為三比七，客戶群從電腦產業轉為通訊、汽車與數位家電。
　而且，飛利浦擁有扎實的全球研發技術，例如領先同業一年以上的BME（卑金屬）製程，能夠改善品質、降低成本。
　合併之後讓國巨在電阻、電感與電容三大被動元件領域中，市場佔有率分居世界第一、第二與第三名，具有龐大的規模經濟。
　「這是絕配，」顏漏有形容。
　投資嗅覺敏銳又現實的外資法人，兩年前首先出脫國巨股票，今年又紛紛看好國巨全球佈局的前景，而且國巨也在歐洲順利發行五年期的二．五億美元的可轉換公司債（ECB），用來償還銀行貸款。
　「只要專注本業，國外投資法人就會重新支持國巨，」怡富證券集團董事長許立慶分析。

七年規劃全球佈局

　在國巨執行長陳泰銘縝密的思維裡，這場本土購併外商公司的戲碼，決不是貿然的佈局，而是七年的演練與規劃。
　由於國內的被動元件廠商都是中小企業，公司數目是全球總和的五倍，但是產值只佔全球10％，除了低價競爭之外，根本沒有太大的優勢。
　「如果提供給客戶的只有價格，就不會是最後贏家，」陳泰銘意識到價格競爭的宿命。
　「客戶在乎的不是最低的價格，而是最低的成本，」陳泰銘認為，最低成本來自於品質與技術，以及解決客戶存貨的風險，但前提是必須靠規模經濟，與行銷通路來提升競爭力。
　因此，七年前陳泰銘開始用購併來完成目標，陸續購併新加坡、德國、美國與國內兩家被動元件公司，擴大產品線與通路。
　這幾家公司的特色都是經營績效不佳，但是有一定知名度，經過國巨派經營團隊進駐，改造作業流程與提升效率之後，重新起死回生。
　國巨總經理李振齡分析，團隊都是先用一個多月的時間觀察、診斷經營問題的病因，釐清未來經營方向，再與全部的員工溝通，讓員工感受誠意與企圖心。
「經營環境一定要公開與公平，靠不斷直接與分層溝通，讓員工動起來，」李振齡說。
　但是這些公司規模有限，購併飛利浦被動元件部門才是真正的挑戰。
　當初國巨考量購併飛利浦被動元件部門的原因之一，是飛利浦位在高雄的建元電子廠，每年營收佔飛利浦公司全球被動元件部門的八成，全球三千個員工有一四○○人在建元電子，其中有四○○個研發人員，由於都是本土人才，彼此溝通沒有障礙。
　以往被動元件在飛利浦的營業額比重不高，只有13％，長期不受總部重視，預算與支援有限，使得建元電子都是自行生產、行銷與研發。
「效率、苦幹與拚命，」待在建元電子二十五年、本土氣息濃厚，飛元科技總經理游上林形容員工做事的風格。
「經營團隊都具有企業家精神，而且很節儉，」前飛利浦亞太區財務長、現任華新麗華財務長高蓬雯觀察。

積極溝通展現誠意

　為了有效運用資源，自力更生的建元電子以節省成本出名。例如游上林到國外出差都是自己洗衣服，或是帶回家給太太洗。「出國沒有帶禮物，只有一堆臭衣服給太太，」游上林不好意思地大笑。
　「省成本才有競爭力，這是永遠的競爭利基，天塌下來只會先壓到成本高的人，」游上林解釋。
　重視效率、節省成本與國巨電子的作風相同，這也是經營被動元件成功的祕訣。
　但是當建元電子的員工知道新東家是國巨電子的時候，反應頗為激烈，因為過去在市場上是競爭對手，國巨也經常向建元挖角行銷與研發人才，而且位在荷蘭的部門（後來改名為飛磁）也擔心成為台灣人的公司。
　當時軍心不穩，競爭對手也乘機挖角，工程師流失四十多人，流動率達到10％，游上林也坦承有不少同業遊說他跳槽。
　飛元科技負責國際行銷的產銷處長鄭永祿當時心裡也有些徬徨，因為對未來充滿不確定性。
　「我們自己不能亂啊，」游上林與團隊事先知道新東家可能人選，也分析國巨入主之後，在資金挹注與市場佔有率上最具綜效，成本也有競爭優勢，高層團隊因而對購併後的未來產生信心。
　陳泰銘與李振齡在合併之際，也經常南下高雄與員工溝通，提供未來的願景與經營策略。由於建元電子過去沒有分紅入股的獎勵措施，國巨也提出激勵員工的股票與分紅制度。
　透過密集溝通展現誠意，國巨已獲得原來經營團隊的信心，穩住陣腳，再藉著國巨調度工程師與飛元迅速訓練新進人員，三個月之後就讓公司運作恢復正常，比原先估計半年還快。
　游上林記得第一次對國巨提出十多億元的投資計劃時，十分鐘就定案，陳泰銘只強調要重視成本、利潤與成長性的原則。
　「以前投資計劃送到荷蘭總部，要好幾個月才能決定，市場時機都丟掉了，」游上林比較合併之後決策效率的提升。
　游上林也說，荷蘭的飛磁公司過去已經凍結資金很久，士氣低落，國巨入主之後，立刻提出投資計劃，讓當地員工士氣大振。

靈活與謹慎的文化差異

　「以前總部給我們的支持不夠，現在可以看到未來，」鄭永祿語重心長地說。
　目前，國巨是以轉投資的控股公司合併飛元與飛磁公司，合併之後仍然各自獨立運作，有各自的管理制度。
　惠悅企業管理顧問公司副總經理魏美蓉認為，由於飛元、飛磁與台北國巨總部有區位上的距離，彼此獨立運作，在管理制度上比較沒有整合的問題。
　在行銷上，國巨與飛元採取雙品牌行銷方式，為了維持飛利浦過去在歐洲市場的品牌優勢，飛元與飛磁的標誌，底下仍有一行「前飛利浦公司」的附註。
　為了發揮合併綜效，國巨與飛元客戶資訊共享，國際通路、行銷系統與研發由飛元主導，並負責訓練人才。
　當本土企業遇到外商公司，在合作與溝通上也出現不少文化差異。
　例如國巨是以彈性靈活、反應快速聞名，飛元則是習慣系統性思考，做事規劃縝密、按部就班。
　在這個思考模式下，國巨組織扁平化，一個主管兼任好幾個部門，對於擴廠案，國巨可能由五人組成一個專案小組，一個月內完成計劃，但是飛元則是各部門分門別類規劃清楚，等到一切就緒，需要三個月。
　「國巨比較敢衝、敢冒險，先搶機先，再把基礎補好，」李振齡分析。
　除了文化差異，雙方客戶性質不同也有關係。
　「跟國際客戶溝通的作法和中小企業的溝通方式不同，需要完整的架構，」鄭永祿提出自己的經驗。
　對於個性比較急躁的陳泰銘來說，以前如果部屬沒有達到目標，他形容自己會「親自下場踢球」，對於目前雙方整合的進度，他認為飛元在生產上速度還可以再快一點。
　「目前還在敏感期，太多指指點點反而是挑剔，容易產生對立，」陳泰銘含蓄地說。
　目前外界一片看好這個合併案，但是一位高科技公司副總經理建議，國巨不能因為過去小規模成功的合併經驗而自滿，如何融合過去的靈活彈性與國際級的組織架構，才是國巨未來兩年內最大的挑戰。
　目前國巨的經營團隊固定到各地分公司溝通與開會，而且經常根據不同業務進行策略編組，為了日後更繁瑣的國際化事務，目前的人力似乎有些無法負荷。
　到國巨擔任財務部副總經理三年，楊穎洲認為，國巨全球化的佈局充滿挑戰性，滿足他的成就感，但是「感覺上好像幹了六年，」每天下班時刻又是歐洲公司的上班時間，楊穎洲自嘲一個人當三個人用，他認為需要有更好的團隊來銜接。
　「經營便當店與開大餐廳是不一樣的管理方式，」一位高科技公司副總經理認為，國巨還需要花時間去了解與學習國際企業成功的經驗與文化。
　如何培養更多國際化人才與繼續吸收國際文化與經驗，將是國巨未來成長的關鍵與挑戰。