緯創也出手投資！AI新創愛卡拉如何與董事會保持「健康距離」？

「其實，我們創業都第10年了，還被人家說新創，」程世嘉搔搔頭道。

愛卡拉的創業歷程，是台灣多數新創的縮影。2011年，程世嘉離開台灣Google與3位伙伴創業，家人是第一桶金，董事會都是自己人。

一開始，從華人特有的線上卡拉OK平台，卻發現版權千千結，而且很貴；2年後，看好社交軟體上直播是下一個風口，台灣市場很快到頂，要出海，又打不過臉書等科技巨鱷。「那時很不好意思回去找老師。我就覺得怎麼事情會搞成這樣子，覺得很辛苦，然後不知道明天在哪裡。技術都做得出來，但沒有商業模式，資金也沒有，人也沒有，」程世嘉回憶，所有網路創業的人一開始都想做平台，才有影響力，但到了2015年，平台已經變成寡佔。

從ToC到ToB的抉擇

程世嘉面對收攤或是轉型的決擇。整個夏天，他每天在公園繞圈走3個小時思考。「我問自己這4年留下什麼，一是團隊，一是雲端技術，」他說。後來，Google Cloud邀請原是客戶的愛卡拉做台灣代理商。愛卡拉從面向消費者，變成完全面向企業客戶，1/3員工離職，卻讓公司現金流穩定了。程世嘉才第一次種子輪對外募資。

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「我跟核心團隊討論過，就把這當個驗證，如果還要靠家裡的錢，表示我們沒找到方向，就不要再騙自己了，」他說。之後，愛卡拉在雲端業務基礎上，切入行銷科技領域，用AI把網紅行銷量化，幫業主準確下廣告，提高轉換率。2018年，再引入2家國內創投的A輪資金，出海服務新加坡、泰國、越南、日本、香港、菲律賓、馬來西亞的網紅。

簡立峰怎麼看「Google台灣3號員工」的創業之路？新創企業該如何找董事？以下為對談紀要：

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問：對彼此印象深刻的事？

程世嘉（程）：我眼中的老師是，他一個人可以提供很多觀點。很少人可以做到。每個人大概就是慣性思考模式，每次戴一頂帽子，但老師是一次可以戴很多頂，這是我印象非常深刻的一段，也一直延續到現在。

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簡立峰（簡）：台灣Google 2006年開始找人，到年底拿到上千個履歷，做了600個面試，只過2個。實習門檻更高，錄取的一個是台大電機系第一名畢業生，一個就是在史丹佛念書的程世嘉，這奠定了Google台灣找人的門檻。我印象深刻，當年面試時他說他大學數學滿分。第一名每班都有，但數學會給到滿分，表示他邏輯能力一定超出很多，這可能好幾年才會有一個。

另外，我前面幾十個員工都是某種奇才，但都有溝通障礙。他有比較強的人文情懷，善於溝通，所以他去創業我不意外。

我們一直有連絡，因為我自己有創過業，一個非常神祕的創業。中國第一個搜尋引擎是我做的。那時非常naïve（天真），我幫6個台大畢業生找錢。李開復覺得說中國要起飛了，要我們進中國，而且要我不能只介紹，要跳下來。我看見北京城從無到有，我們曾經成功過，但搜尋引擎真的是政府做的事情。拉回來，就因為我真的創過業，所以我也在觀察他，我想知道創業的成功點，到底是什麼？

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問：所以有答案了嗎？

簡：他10年前創業時的環境根本不好，可能是最壞、最壞的時候。第一，台商與國際的錢都去大陸。另外，台灣還是一個硬體掛帥的年代。那一波網路創業的CEO都是從那時撐到現在，本身要具備驚人的學習能力，還有意志力。我注意到，目前幾個成功案例都是集體創業，這可能是台灣的成功方程式。

程：我們有4個共同創辦人可以商量事情，所以不孤獨，我覺得這件事也很重要。執行長是最孤獨的職業，因為所有資訊經過篩選，沒有第一手的感覺。沒有同層級的人可以商量會很孤單，所以老師變成我的出口。

愛卡拉執行長程世嘉，也是「Google台灣3號員工」。

像老師說的，台灣新創發展就是慢，矽谷4年可以達到，台灣可能要8年，拉長一倍的時間。所以中間就是要靠很多的意志力來支撐。所以，我覺得最重要的特質，就是一直被打到地上，你還是爬起來，就是韌性。我們4個共同創辦人都還在，我覺得是最不簡單的事。

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問：在新創企業，理想的董事會組成是什麼？

簡：在矽谷，天使投資人一般不會去當別人董事。他們不參與經營，只想當顧問。

一個期待雙贏的創投，也不會希望佔新創太多董事席次。好的創投，一定會讓執行方有比較強烈的動機。（延伸閱讀：新創「富爸爸」換人！這4類題材，創投金主最愛）

股權設計，維持經營方動機

好的團隊，股權也是會一點一點釋出，尚未成功前，創辦團隊持股如果低於一半，表示創業者動機比投資者動機低了，投資者最後會撿到一個沒有人要的東西。維持經營方的動機，是新創股權設計最重要的關鍵。

在新創，經營方與投資方都可以釋出董事席次，去邀請比較知名的人來當董事，比較容易吸引更大的錢。其實，董事手上不一定要有股票。

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董事會組成心法

1. 成功之前，創業團隊股權不要低於五成
2. 不要過度計較股權代表性，延攬知名人士出任董事，反而有利募資
3. 提早準備，找到最適合的投資人

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問：目前，愛卡拉經營方董事席次比投資方少一席，有失去動機的問題嗎？

程：我不方便透露股權，只能說截至B輪，我們經營團隊都沒有失去主控權。其實現在公司營運這麼複雜，幾乎沒有一個董事會可以深入公司營運的細節，保持距離，維持超然的角色最好。

我覺得最好的董事會應該這樣：第一是扮演教練團的角色；第二，他的經驗、觀點和利益，可能都跟你有某種程度的競合或者不同。董事會與經營團隊保持一點距離，我覺得是健康的。

問：老師提到，新創其實比較需要顧問，不見得要當董事。為什麼當初會同時扮演兩者？

程：其實滿單純，就是覺得我們一定會有重大決策的時刻，希望老師在。

顧問不是「後座駕駛」

簡：我一直抓一個概念，原則上不參與員工的會議。顧問有個前提是服務，顧問就是對執行長，看他有什麼問題，即使我有想法，他不問我也不說。我不當後座駕駛，創業成功一定是CEO成功，是他要走到最後一刻。

教練本來就是一個助手，運動選手其實都是靠自己在跑。你看那種世界級選手的教練，真的就是幫他背袋子而已。

跟顧問比，董事還是有一個責任。當董事時，對團隊的期望就是他要為投資方、為股東帶來利益，即便我是執行方董事。

問：一般企業創投都會要求專屬、排他，引入緯創時，原股東會擔心嗎？

程：緯創的董事席次是一席，設計上就是不干涉經營。我們跟電子五哥一直有保持合作關係，緯創都知道，他們是保持開放態度，要求中長期綜效，而非短期投資報酬率，這是為什麼最後選上他們。在企業創投中，像緯創這樣的非常少。我們其實一直想維持董事會的一致性，就是給予建議，但保持一個適當的距離。

緯創進入董事會也是一模一樣，所以我們並沒有受限只能跟特定業者合作，也完全沒有這樣的投資條款。

問：怎麼挑到這麼好的對象？

程：我有一個思維，我覺得世界很大，我一定可以找到適合的。我的Runway（指新創公司在業務起飛前能維持的時間）拉很長，一年前就得開始想這件事情。我談前20家，如果沒有任何一家投入，我就去談200家。我想至少在我的時間、金錢用完之前，一定可以找到適合的。

簡：他很樂觀。他們其實錢還夠，就是覺得那個時間他們可以談。一方面大老闆們在台灣，大老闆如果沒機會看過，那就是會拖，拖就有變化。

問：現在回頭看，所以早點有外人進來比較好嗎？

程：幾乎所有執行長在看自己過往角色時，都會說，我應該更早做什麼？但你會發現，前4年真的是在成長摸索。我們是一直到確認商業模式，才去找創投。

台灣生活歷練慢，影響創業

簡：他們在念EMBA啦！技術型創業的人，在校園其實沒學過MBA；很年輕的網路時代創業家，都沒有經營管理的經驗。台灣創業的條件太艱苦。在矽谷，他只要一個專長，打著大旗，別人就過來，但台灣沒有。

除了市場本身條件不好之外，我觀察台灣為何比較慢，是因為我們生活歷練比較慢。我在北京遇到上千個中國優秀學生，他們都有一個特質，12歲離家從鄉村到縣城，沒有讀縣城最好的高中進不了北京城。一畢業，他們大概已離家10年，不是野狗、就是狼。要做企業CEO，雖然不是要變成野狗或狼，至少也要進過動物園。

簡立峰退休後將目光轉向新創產業。

台灣學習這種沒有遊戲規則的競爭，就是要很久。到產業，不是叫你不溫良恭儉讓，就算溫良恭儉讓也要到點，否則你說服不了人家付錢，就是這麼簡單。這個是台灣長期生活經驗的不足，整體因為同質性太高，太長時間在一個設定的遊戲規則的環境。

問：所以你們會鼓勵20幾歲創業嗎？

簡：我沒有特別鼓勵，我在國發會審700多個紓困案，大部份創辦人缺乏經驗。新創本來就缺乏經驗，但真的也太缺乏了。我們的環境跟別人很不一樣，美式的創業，不管是比爾蓋茲或Google，他自己沒做過，他還看過，因為大環境很多經驗例子可以看，而且他們的創投條件很好，創投一旦進來，人家會介紹好多知識跟人才。

大家都期待答案是，鼓勵年輕人創業。我不是不鼓勵年輕人創業，我是不鼓勵沒有工作經驗的年輕人創業。（責任編輯：黃韵庭）