讓談判零障礙的祕訣

這是一個談判的年代。
不管是企業購併、策略聯盟，甚至公司內部的跨部門會議，處處都
要耐心溝通，甚至舌槍脣劍，才能柳暗花明。為什麼企業現在要比以
前花更多時間談判？什麼又是最新的談判理論？

談判為什麼重要
過去企業只要埋頭苦幹，不犯錯，便無須多花太多心思和外界打
交道。然而網路問世以後，這種行之有年的營運模式逐漸壽終正寢。
因為今天商場決戰，首重速度。企業如果還和從前一樣，任何人才
及研發都靠自己培養，一定會錯過稍縱即逝的商機。所以《財星雜誌》全美標竿企業聲望調查第二名的思科，才會放棄自身研發新產品的策略，改採購併如雨後春筍的新網路公司，好搶先擁有最新及最多的科技。
此外，企業也體悟到產業競爭的界限不再涇渭分明，異業結盟所創
造的綜效，有如滾雪球。所以美國雅虎網站 才會與傳統書店 邦諾
(Barnes & Noble)進行策略聯盟，大家合則兩利。
而這種策略聯盟或是合併還受全球化影響，跨越了國界鴻溝，例如
富邦集團和花旗集團的異國聯姻。
除了外在環境劇烈變革，企業內部的組織運作也迴異往常。過去各
部門分工明確，各幹各的活。現在愈來愈多的任務必須靠團隊合作才
能達成，跨部門的協調會議已成家常便飯。
就因為裡裡外外都要協商，所以談判才日形重要。賓州大學企管學
教授謝爾(G . S h e l l)就說：「只要別人有你要的東西，你就必
須學會談判。」
而以往談判理論多著重檯面上的談判技巧，並且假設談判者都是理
性主導，但是根據《影子談判》(Shadow Negotiation)一書的作者蔻柏(D. Kolb)及威廉斯(J. Williams)表示，談判者的情緒屬性，以及對特定人事的刻板印象，早已在未上桌前，便默默影響了談判；而開始談判以後，仍持續發酵。

屬性差異及異國文化隔閡
也就是，談判者的潛意識層面，雖然不一定決定談判結果，但常會
主導談判走勢。例如哪些議題佔的討論時間較久？談話氣氛是針鋒相
對，還是和諧融洽？遇到僵局，彼此如何轉圜？凡此種種，莫不和談
判者的情緒屬性及異國文化認知息息相關。
在談判中，常見的情緒屬性包括：男性認為女性容易激動失控；
女性認為男性想要支配全局。年長的認為年輕的狂妄輕佻；年輕的認
為年長的倚老賣老。北部人覺得南部人說話粗俗；南部人覺得北部人
拐彎抹角。台大畢業的鄙夷其他學校畢業的；有碩士文憑的看不起學
士文憑；喝過洋墨水的自認高人一等。
這些因性別、年齡、地域、學歷等造成的屬性差異，常在不知不覺
中，影響了談判氣氛。此外，異國文化隔閡也會對國際商業談判，造
成類似影響。
專門研究國際商業談判的樂羅斯(L. Laroche)博士就指出，西方
國家的談判隊伍常包括律師，但是對東方國家而言，談判隊伍有律
師，意味著不信任對方。
另外，歐美國家認為時間就是金錢，所以習慣開門見山，好節省雙
方時間。但是對亞洲及拉丁美洲國家來說，談判雙方如果沒有先建立
友誼，彼此有著基本認識，那就不可能開誠布公。因此常認為「猴急」歐美國家只對牟利有興趣，而對談判的另一方根本就不屑了解，遑論尊重。
此外，美加人士在談判時，常會提出多種替代方案，好讓彼此有更多討論空間。但是德國人及法國人則認為過多的選擇方案，表示對談判主題缺乏專業知識以及不了解對方的需求。
上面這些異國文化隔閡，如果談判者事前一無所悉，那開始談判之
後，就會不解為何談判常會莫名其妙地觸礁。
正因為有屬性差異以及異國文化隔閡，所以才要事前見面或是私下
溝通，以便儘量排除對對方可能產生的誤會，或是消除對方可能有的
誤會。例如談判對手雖是女的，但可能如同惠普科技總裁菲奧莉娜那
麼沈穩，而不是刻板印象的感情用事。

事前見面或私下溝通
既然事前會面是為了建立關係，增進彼此了解，那就不要談正
事，而是從雙方共同有興趣的話題切入。例如兩方如果都喜歡看電影，就可互抒對《臥虎藏龍》的感想。
從看似與談判不相干的事進行互動，談判的兩邊熟悉了對方的語言模式，甚至思考邏輯，這對正式開始談判都會有意想不到的幫助。
與事前會面有異曲同工之妙的是，在公司內部跨部門會議開始
之前，先進行一對一的私下協商。
蔻柏及威廉斯就指出，正式會議的時候，想要請其他部門幫忙的發
言者，常礙於表達時間太短，或是用詞過於含蓄隱約，或是許多人對
這種場合早已冷漠地左耳進，右耳出，所以再怎麼努力陳述，效果都
不如預期。
但是如果事前就能用一對一的方式進行溝通，尤其特別指出在同意
合作後，對方所屬的部門會得到什麼好處，那對方支持的可能性便會
增加。
即便私下溝通還是無法奏效，至少你知道在正式會議裡面，哪些人
可能是反對者。這時你可以先行集結同意的人，形成團隊力量，好
將反對的阻力減至最低。

爭取共識
有了上面這些熱身，談判終於可以上桌。這時各方首要目標就是要
形成共識。共識愈多，談判愈能成功。
瑞士洛桑國際管理發展學院(IMD)教授伍德(J. Wood)認為，共識可分兩種，一種是透過討價還價而「達成」(reaching)共識，另一種是大家同心協力，絞盡腦汁，「爭取」(striving for)共識。達成的
共識，兩邊都有得有失；爭取的共識，雙方都是贏家。
伍德借用辯證法的「正、反、合」，進一步說明什麼是爭取的共
識。也就是，談判開始，雙方堅持己見，互不讓步，這是因為雖然兩
邊都對議題深思熟慮，但思考角度不同，所以結論有異。
接著，透過不斷腦力激盪，原本矛盾的主張，開始融化，發生「化
學變化」，最後迸出雙方都沒想到的新點子，這就是爭取而來的共
識，而不是菜市場那種講斤論價的妥協共識。
蔻柏及威廉斯也贊同這種另闢蹊徑的談判方式。
在他們研究的案例中，有個會員制健康醫療組織(HMO)找到一家保險公司，經過協商，雙方發現如果合作，保險公司的保單會增加，而這個健康醫療組織的會員也會成長，所以大家口頭同意合作。
但是健康醫療組織很快就察覺保險公司態度生變，對於是否簽下合
作協議，頗多猶豫。幾經詢問，原來是保險公司在仔細核算之後，發
覺合作雖然會增加業績，但是利潤卻沒有成長。
了解對方難處後，健康醫療組織決定與保險公司重新磋商，找出既
不提高會員會費，又能讓保險公司獲利的付費方式，雙方的合作才得
以落實。
如果健康醫療組織只是堅持原來協商的結果，甚至生氣保險公司為何出爾反爾，那麼談判最後一定破裂。但是健康醫療組織並沒有頑固
地死守立場，而是與保險公司一起爭取共識，最後談判才會成功。

傾聽及善用身體語言
爭取共識的過程，有兩個重要的談判技巧，那就是：與其多說，不
如多聽，以及善用身體語言。
傾聽有三個好處。第一，只有融入對方的世界，才真正知道對方想
要的是什麼，而不是自己認為對方要的是什麼。第二，聽出對方對談
判內容重視的優先順序。第三，有時，沈默也是一種談判力量。由於
對方預期整個談判應該是你來我往，未料卻是有去無回。為了避免
冷場，對方極可能會把議題導向雙方同時都有興趣的部份。
另外，談判時間一旦拉長，伶牙俐齒就會效用遞減。這時善用身體
語言，反而會出奇制勝。譬如甲方不滿意乙方的提議，可用蹙眉、搖
頭，或是雙手一攤等表達立場，這比搶話更受乙方注意。
《迂 迴 支 配 的 威 力 》(T he Power of Indirect Influence
)一書的作者汀麗(J. Tingley)就指出，大部份的人常會反彈迎面而
來的壓力，所以與人溝通，適時以退為進，就會出現阻力變成助力的
逆轉。
在這個合縱連橫的年代，默默耕耘絕對無法必勝必成。企業為了生
存，不但不能迴避談判需求，反而還要主動掌握談判契機，以免競爭
對手捷足先登。
而為了促進談判成功，可先藉由事前見面或私下溝通，將潛在影響
談判的屬性差異及異國文化隔閡減至最低；接著在談判過程，大家拋
棄本位思路，多聽少講，善用身體語言，爭取共識，好邁向雙贏結
局。
即便因為時機不成熟，一時無法水到渠成，但全程的努力也為將來
預留了重新談判的空間。