七大絕招戰勝不景氣

清明節前夕，半導體設備代理商昕鈦科技總經理呂春榮一覺醒來，一時不清楚自己身在何地？中壢、台中、新竹、高雄……？南下北上頻頻奔波拜訪客戶，他彷彿回到二十年前基層業務員的生活。
　前年才從惠普科技分家，美商安捷倫科技大中華區總裁詹文寅過去一個月，取消兩趟海外旅行，改成越洋電話會議。原因是：節省不必要開支。
　比起往年動輒上百人出席盛況，四月初在交大舉行的「二○○一年半導體產業展望研討會」，只有不到三、四十位出席者，媒體還比工程師多。「救火都來不及，哪還去談什麼預測、展望？」一位缺席的半導體廠商一語道出業界冷淡的心聲。
　面對今年春天，企業的心很冷。
　每天攤開報紙，觸目驚心盡是歐美產業關廠、裁員；龍頭大廠面臨泡沫化危機……。
　國內情況也好不到哪去。產業模範生聯華電子，主管減薪；台積電，副處長以上不調薪。中小企業更不時傳出轉手風聲。
　此時此刻談什麼經濟軟著陸、硬著陸、撞機（clash），都已無濟於事。身為企業經營者的你，該如何競爭？
　如果不景氣演變成產業的洗牌效應，你又當如何因應？
　《天下雜誌》編輯群走訪企業界，歸納出七大因應之道。以下就是這些值得你參考的做法。

絕招一：穩住客戶

　不景氣時代，最明顯的效應就是訊息紊亂，令人沮喪，無所適從。像短短一週內，美國產業分析師先看壞高科技產業，沒兩天又建議加碼，訊息自相矛盾。歐美大廠紛紛結束製造業務之際，訂單流向卻成謎。
　經營者的考驗是，訊息再混亂，雜音再紛擾，仍要做出正確的決策。
　道理很簡單。美國《財星雜誌》就提醒，景氣好時容許企業犯錯，因為還有成長獲利可以彌補，但是不景氣時候，企業應該儘量減少犯錯。
　有經驗的企業家選擇以增加客戶互動頻率，來掌握市場動向，穩住客源。
　因此，三月底德國漢諾威工業展會場，從宏電腦品牌事業群總經理王振堂、大眾電腦資訊與通訊事業群總經理許健、中環董事長翁明顯、微星科技總經理徐祥、明電通副總經理李錫華，一直到華碩電腦董事長施崇棠、威盛電子總經理陳文琦等資訊電子產業風雲人物齊聚。他們的目標只有一個，爭奪約二千億美元的訂單。
　即使在國內，拉緊客戶關係的動作也不鬆懈。像晶圓代工龍頭——台積電總經理曾繁城，親自出席國內積體電路設計龍頭威盛電子的員工運動會。凌群電腦執行副總經理黃種智，每週拜訪客戶高層的頻率，也提高到二次以上。台灣IBM更將業務策略由「放牧變精耕」，「客戶提出需求，我們提供解決方案，」台灣IBM總經理許朱勝說。
　國內工業電腦盟主研華科技董事長劉克振，每月出國，視察海外分公司，了解客戶和第一線員工對市場看法的行程，更排滿一整年。
　劉克振解釋，不景氣年代下，企業生存法則無他，客戶導向而已。經營者如果長時間留在台灣，關在企業內部，「決策一定變成自我導向，只注意小問題，看不到大方向。」

絕招二：盤點財務存糧

　除了衝上第一線，經營者當務之急還包括：加強內部財務相關資訊，檢視金庫低水位程度，並找出最合理、最能延續命脈的財務方案。
　曾在美商寶鹼公司（P&G）服務，勤業國際財務顧問公司協理鄒啟新指出，跨國公司一般不會只有一套財務方案，而是根據產業景氣好、壞預測，事先提出不同對案。
　更重要的，財務主管一定是決策團隊的成員。
　因此，如果你的財務部門「還」沒有因應景氣惡化的財務對案，亡羊補牢之道是，趕緊調整財務部門角色，「從處理昨天事務，改為因應今天、甚至明天的變化，」鄒啟新建議。　
　面對銀行緊縮的貸放政策，你還可以參考微波通訊大廠台揚科技的做法。
　四年前經歷過「企業重整」，重返競爭行列的台揚科技，當時即使虧損一次提列，都沒有被銀行抽銀根的顧慮，關鍵就在它平時主動與銀行溝通。
　「銀行必須覺得它能掌握它的風險，」台揚執行副總經理兼財務長丁惠香說，因此，「你絕不讓銀行由報紙知道你的災禍。」
　「記住，財務不能興邦，但能喪國，」勤業國際財務顧問公司副總經理謝煜中指出。

絕招三：穩定軍心

　員工士氣同樣需要穩住。當你逆勢作戰，你需要戰將，而戰將是最容易受景氣影響決定去留的一群。
　因此，經營者馬上能做的是，主動溝通、公開透明公司因應不景氣的做法流程，減少員工不必要的猜疑。
　面對困難局面，安捷倫有一套透明的因應方案。當景氣看壞時，它除了凍結人事，首先是減少不必要開支，如內部跨國會議改成視訊形式，控制交際費，停止文具採購一個月；再進一步，盤點人力，彈性建制，好讓業績佳的部門獲得充分支援；假如景氣持續惡化，高階主管率先減薪，減少上班時數；再不行，則推出自願離職、提前退休的方案。最後一步，才是裁員。
　「你要員工不恐慌，溝通很重要，」本身經歷過兩次減薪的詹文寅沈穩地說。
　透明的制度流程加溝通外，良性塑身也可以減少不必要的冗員，提升真正有貢獻的員工的士氣。研華科技最近修改人事制度，明定人事考核改成每季進行，落入考績最後5％的「C」級的員工必須努力表現，否則不續聘。「任何事情，熱誠最重要，」強調人才即戰力的劉克振說。
　當然，如果能力或潛力十足的員工此時掛冠求去，你還是應該努力慰留，以保持戰力。做法是，大老闆親自出面溝通慰留。
　「只要他願意，我們可以安排美國總公司總裁與他面談；好幾位人才就是這樣留下來，」詹文寅說。

絕招四：推出新產品、新技術

　不景氣年代，你也應該考慮調整策略，由努力擴大市場佔有率，改成維持或增加獲利能力。
　當你是產業龍頭或居領先地位，目前也是你考慮重新包裝產品，推出新產品，拉開與競爭者落差的時機。
　全國工業總會副秘書長蔡宏明分析，台灣產業的現狀是，高科技產業由過去的快速成長，走到成熟期；而傳統產業更邁入衰退期。企業要維持競爭力，不僅氣要長，還要有新產品，創造不同的市場區隔或市場需求。
　像持續在電視上主打退休理財廣告的怡富投信，就是透過重新包裝的策略，提高現有產品的利潤。
　怡富集團台灣區負責人許立慶指出，怡富主攻退休理財領域，原因是現在消費者經過股市崩盤教訓後，更容易接受風險概念。至於電視廣告所需經費，不過是把過去推新基金的預算調撥挪用。
　台積電、聯電這兩家晶圓代工大廠，一方面大砍設備採購經費，撙節成本，但是投資方向又鎖定技術層次更高的十二吋晶圓廠。
　「趨勢很清楚，韓國、新加坡、中國大陸、馬來西亞相繼加入八吋晶圓代工行列後，台灣要生存，只有朝領先方向移動，」工研院經資中心王興毅經理觀察。
　同樣的，主機板大廠華碩電腦，三月下旬在德國漢諾威工業展推出掌上型電腦，引起轟動。全球第三大積體電路封裝大廠矽品精密工業，加緊努力將多顆積體電路封裝在一起的系統封裝技術（SIP），都有拉開與競爭者落差，增加利潤的效果。
　「同一項技術，五十家都能做時，價格就會降低；只有五家能選擇時，價格自然會高，」矽品精密工業開發處協理何宗達解釋。
　換個角度看，開發新產品、新技術，也是穩定軍心、留住人才的不二法門。華邦電子副董事長楊丁元指出，華邦積極將動態隨機存處記憶體（DRAM）產品，從64百萬位元升級到256百萬位元，其實也有激發人才進步的意義。
　「你給工程師一千萬獎金，或給他一千萬研究經費，後者更能留住人才，因為組織的資源總是大於個人，」楊丁元言簡意賅地說。

絕招五：國際化

　當然，競爭密度不斷升高之際，經營者的選擇中，不能排除西進或全球佈局。但是相較前面幾項做法，國際化的風險明顯比較高。
　有多次考察大陸產業和市場經驗，蔡宏明提醒，大陸市場的特色是「寡佔和供需關係變化大」。這也形成它深耕不易的難題。
　「今天看到一個新興市場，兩年後可能就變成過度競爭，供過於求的飽和市場，寡佔特質更使你很難成為主導力量，」蔡宏明分析。
　多年前就進入大陸佈局，擁有深圳證交所等金融客戶的經驗，凌群電腦黃種智指出，在資訊不透明、人治等狀況下，進入大陸市場，學費其實很高，而且學習曲線不易降低。因此，謀定而後動，風險才會低。
　「要想清楚，企業體質是否禁得起第二次失血，」對兩年前傳統產業一窩蜂投資電子商務的下場，黃種智感慨地說。
　因此，在不景氣的壓力、規避風險的前提下，企業無論西進或國際化，考慮的優先順序應該是：先掌握到可靠的訂單、結合穩健的合作對象，接著才是如何經營當地市場的規劃。

絕招六：購併

　如果處在成熟或衰退階段的產業領域，找不出有創意的新產品，也缺乏充沛資金國際化，你還可以考慮，尋求夥伴突圍。做法是——購併。
　即使在經營策略相對保守的台灣，這類例子其實愈來愈多。
　無論是今年以來，美國雅虎買下奇摩，聯友光電與達科技併為友達光電，東元電機與聲寶電器合併。另外像鴻海精密進軍主機板，寶成、精英切入筆記型電腦領域，也是靠著購買股權，形成主導。
　即使傳統產業領域，去年中鋼購併馬來西亞鋼鐵廠，國喬石化購併美國MMC Technology，企業的動作也很頻繁，而且「每一宗都引發同業思考，」工總蔡宏明觀察。
　不過，謝煜中觀察，這些購併活動，基本功能仍集中在擴張本業，鞏固產能，至於距離發揮歐美企業講究的綜效功能，仍有一段落差。台灣企業如何與外商討論購併，形成資金、管理、技術的新組合，其實是一個可以開拓的新領域。
　因此，當企業市值普遍縮水，購併空間相對增加之際，經營者其實不乏表演的舞台。
　不過，專家也建議，在你動作前，應該先仔細盤點雙方的專業能力，思考能不能建構雙贏的效果。

絕招七：領導人扮演中流砥柱

　不景氣的年代，也是考驗、培養經營者領導能力的最佳時機。
　如果你的企業正在不景氣風暴中掙扎，癥結也可能出在經營者本身。因為「瓶頸總是出在瓶子的上端」，一場知識經濟研討會中，中原大學企管所教授呂鴻德提醒。
　不景氣的戰爭是全方位的。經營者要讓企業事務化繁為簡，順利渡過難關，領導能力尤其關鍵。
　不少管理顧問注意到，過去二、三十年，西方企業隨景氣波動不斷調整組織，形成穩健而制度化的經營體質，台灣企業在順境中持續擴張，很容易形成「明天與昨天一樣」的錯覺，而不懂得踩煞車，或相對忽略在經營管理上求精進。
　在IBM服務十九年的許朱勝指出，一九九○年代的IBM一度走下坡，從不可一世到連續三年虧損，原因之一是，全盛時期的IBM，「很多人喜歡當主管，忙於管理和控制，但是並沒有真正在領導。」
　面對知識經濟與不景氣相互衝撞的矛盾，呂鴻德建議，企業領導人的角色應該從「交響樂團指揮」，蛻變為「爵士樂領導」。從背對觀眾，全神貫注，渾然忘我地指揮龐大樂團，轉變成面對群眾，感受現場氣氛，帶動情緒，滿足需求。
　回到企業內部，經營者更要掌握知識管理原則，提供員工成長的空間，建構更快更好的經營團隊。「如果資訊不能分享，所有決定還要回到主管時，你已經處於落後的狀態，」台灣應用材料總經理吳子倩說。
　這樣的挑戰，對不景氣時期的經營者，意義尤其重大。