前線開火　後勤「作伙」 — 國內航空業

一月初的尾牙宴裡，王小姐再度空手而回。這是她擔任航空公司機場櫃檯人員六年來，第二次年終摸彩「槓龜」。
　「以前公司賺錢的時候，尾牙常是人人有獎，」坐在下午時段冷清的櫃台前，她聊起國內航空業風光不再。過去獲利好的時候，員工可領二十三個月薪水，還有紅利可拿，現在則是暫停調薪，實領十四個月薪水，沒有紅利。
　「搭飛機的人真的變少了，」她蹙眉盯著電腦：「現在要飛的這個班次，上飛機的客人還不到一半。」
　候機室的電視播報著寒流的消息，失去旅客的松山機場，更顯得空曠蕭條。
　國內航空業全面虧損已步入第三年。
　根據台北市航空運輸商業同業公會統計，國內航空業者，包括遠東、復興、立榮、華信及瑞聯（去年停飛）五家航空公司，八七到八八年總共虧損高達八十五億元。在八九年景氣仍未好轉的情況下，業者預估三年虧損將破百億。
　這是一個產業，從人人爭食的肥肉，變成食而無味雞肋的故事。
　航空業隨經濟起飛時，正是台灣陸運的黑暗期，讓許多企業錯估了空運的真正需求，以致七十六年開放天空政策實施後，大家一窩蜂搶進市場，最多曾有十家航空公司，在台灣這個彈丸之地同時經營。
　當陸運改善瓜分部分運量，經濟成長趨穩定時，航空運輸一下子陷入嚴重的供過於求。
　當初許多人以為，能飛就能賺錢，各家公司無不為了航線爭破頭，現在同一條航線多家一起經營，每天班次比台鐵還多。「造成人人都有份，個個吃不飽，」八年來投入國內航空市場研究與觀察，成功大學交通管理學系副教授戴佐敏分析。
　過剩的運量，造成航空公司流血經營，更進一步影響飛安。因此，經由合作把資源做有效整併，已成為航空公司積極延展的路。目前資源整併工作，正兵分兩路進行。

合併公司 整合文化

　首先在交通部的鼓勵下，國內航空公司進行了兩次大合併，八七年立榮航空合併大華、臺航，八八年華信航空合併國華航空。
　一連串合併的目的，除了改善供需結構，也在確保飛安品質。航空業是資本密集的行業，沒有一定的經濟規模很難獲利，也就容易在飛安標準上打折。
　然而目前看來，合併後的公司經營效益並未如預期，主要牽涉不同公司文化整合的問題。
　輔大英文系畢業，在長榮航空歷練十一年，圓圓的笑臉充滿本土親切感，去年初轉任立榮航空總經理一職的吳景明表示：「經營環境日漸困難，迅速建立屬於立榮的文化，是我最大的任務。」
　他認為所謂立榮文化就是「有活力」的文化。吳景明到任第一次和全公司主管開會時，心血來潮一股勁兒跳上會議桌，發表他的構想。當場所有主管都愣住了，「但他推動活力文化的熱情，卻強烈感染了我，」立榮航空副總經理鄭光遠微笑說。
　一年來的文化整合果然有了成效，今年航空運輸業營運與服務評鑑，在服務品質與飛安管理的進步，使立榮領先同業拔得頭籌。
　經過兩波整併後，國內航空業經營者僅剩遠東、復興、立榮、華信四家。然而四家公司瓜分島內市場，還是供給過剩，反應在市場上即造成乘載率低落，且明顯逐年下滑。
　交通部民航局長張有恆估計：「國內航空市場，大約只容得下二家公司。」航空業的第三波合併，目前正引起廣泛討論。

第三波購併 時機未到

　然而，從環境與策略角度分析，國內航空業目前要談合併並不適合。
　從市場角度看，無論哪兩家進行合併，市佔率都超過五○％，隨即形成壟斷局面。而從經營角度看，許多公司財務都在嚴重虧損中，要找到願意承擔的公司也不容易。
　再從企業策略面看，合併也許可以紓解短期財務問題，長期而言不見得有利。例如立榮、華信，背後各有長榮及華航奧援，沒有理由與他人合併，同時未來在爭取兩岸直航權上，母子公司共同角逐，機會更大。
　而同為遠航和復興股東的中華開發，過去一度要撮合兩家合併，但雙方的市場互補性低，策略布局也不一，合併之路仍崎嶇難行。
　勤業國際財務顧問公司副總經理謝煜中分析，遠東在經營上一直沒有問題；而復興目前雖然經營虧損，但它原本的定位就是要飛兩岸，今年獲利極高的澳門線，已將虧損控制。以復興沒有政治色彩的定位，將來爭取兩岸直航權機會也不小，現在放棄顯得可惜。
　「航空公司現在要的是更多乘載率，談合併，時機未到，」謝煜中補充。面對市場仍然供需不均，合併的可能性又不大，藉著企業間特定業務的合作，擴大經濟規模、降低成本，就成了目前推動資源整合的新趨勢。
　「未來一年將是國內航空業的整合年，」四十三歲，頂著哈佛建築與麻省理工學院企管雙碩士，去年七月接下遠航董事長兼北市航空運輸公會理事長的崔湧，身材瘦高、戴著黑邊眼鏡，以美式爽朗直接的談吐指出，資源整合能發揮很大的經濟效應。
　他表示航空公司可以將地勤業務，交給專業地勤公司代理，減少管理的成本。維修、空廚甚至櫃檯也可以合作經營，比如澎湖風季旅客極少，櫃檯人員幾乎整天發呆，與其三家公司人員一起發呆，不如用一套人就好。
　這樣的合作整合正開始蔓延。
　去年遠東與復興在地勤業務上已委外代理，立榮則正在洽談中。而由崔湧主導，遠東、復興、立榮三家公司共用的網路售票平台ez-fly，從剛開始二、三筆，成長到現在每週數千筆的交易量，是合作中成效最顯著的一個。

創新要比守成好

　除了守住國內市場，許多公司開始考慮飛出去，尋找新的著力點。
　投資飛航區域線，是目前最主要的做法，不但能消化過剩能量，還能為未來飛航兩岸做訓練。
　大股東為華航，八八年才合併國華航空的華信航空公司，最近一年成功開闢了仰光、清邁、賽班、老沃、宿霧、金邊六條國際區域線，並爭取到飛航日本的包機業務。
　能在短時間內迅速開拓區域線市場，華信航空總經理樂大信的全心推動，扮演了關鍵因素。
　學西洋文學出身，在華航累積了三十年國際航空實務經驗後，四年前，樂大信轉戰國內航空市場。
　「創新要比守成好」，這是樂大信一向做事的理念，也因此華信在許多新業務上，腳步總比同業快。譬如前年領先推動電子機票，去年更推出ＤＩＹ電子報到亭，讓旅客透過智慧型電腦，享受自行劃位登機的便捷。
　對於電子商務的積極耕耘，其實源於樂大信對未知新事務的好奇。
　二十幾年前樂大信曾經考慮離開航空業，辭呈都準備好了，正巧主管休假沒辦法批。拿著辭職信正準備回去時，樂大信瞥見機棚裡的新型飛機，心想：「這麼大的東西能飛，真不可思議。」這樣的嚮往，讓他終究離不開航空業。
　這種投入新領域的衝勁，讓華信成為爭取到區域線最多的公司。未來五年還計劃將國際營收比率，從二○％調高到五○％。
　事實上，開拓區域航線紓解運量，各家都在積極運作。目前遠東擁有四條、立榮三條、復興四條區域線，其中復興國際線營收佔四六％，澳門線今年更成長了五○％。
　隨著週休二日的實施，對區域觀光線將是一大激勵。
　曾任遠航副總經理，目前握有遠航、復興股權的中華開發工業銀行投資部經理李家弘指出，東南亞觀光費用低，消費者容易接受，航程也多在三個小時內，正是國內航空公司可負擔的空間，「是一塊相當值得經營的新市場，」他說。
　許多業者投入航空市場，是禁不住三通市場魅力吸引。儘管目前看來通航美夢還需要等待，但多數業者仍不放棄機會。
　「三通是一個會由質變帶來量變的市場，」崔湧樂觀地表示。因為直航兩岸的距離較短，所負擔的時間成本低，商務人士無論洽公、返鄉的機會都因此增加，市場的量也會跟著增加。此外，兩岸旅遊市場也非常值得期待。
　因此，即使在機隊過剩、利息支出與折舊負擔重的前提下，各家公司仍舊購入不適合台灣短距航程的大飛機，就是為了保留三通參賽權。

讓國內供需合理化

　目前擁有二十架飛機、一千七百名員工的復興航空，是國內第一家民營航空公司。當年國產實業老董事長林燈入主復興，就是著眼於兩岸三通的市場。
　雖然龐大的購機計劃，已讓復興三年來成為虧損最嚴重的公司。但是「面對三通，我們仍保有堅持與期待，」復興航空董事長林孝信表示。
　航空是一個高度管制的行業，班次、航線都由政府管制，因此許多大環境的箝制，業者再怎麼精簡整合也不能解決，必須民航局出面輔導。
　例如班次的核定，北高線一天飛航八十班，是全世界最繁密的航線，但平均載客率只有五成，若以達到損益平衡的六五％載客率計算，把多的班次拿掉，北高線能省四十五億，北南線省十一億，一年就可以省下五十六億的空運資源。
　「必須縮減班次提高載客率，否則過多的航點班次規模，只會造成資源浪費，」吳景明表示。
　目前民航局已開始協助業者，以擴大經濟規模為前提，進行整併。
　比如離島航線整合由一家公司經營。島內載客率低於五○％的航線，原來由四家或三家經營，現在協調一家退出，公告由其他二、三家來經營。
　國內航空產業，在市場需求的推動下，正步入結構性的演化過程。
　「航空業應該要飛出去，」張有恆表示。國內市場已經飽和，將來島內軌道運輸建構起來後，航空業的主戰場，應該是較長程的北高線、區域線，或是未來的兩岸航線，飛機的機型也該做適當調配。
　然而，從國內線的經營位置跨到下一塊競爭版圖，各航空公司還得徹底規劃、各憑本事。此外，更需要加快佈局腳步，因為「當高鐵完工後，國內航空事業的仗會愈來愈難打，」交通部運輸研究所所長林大煜警告。