抓對數字的服務 — 太平洋百貨

全球化的年代，台灣的服務業有沒有國際競爭力？
　過去很多管理學者會搖頭。因為台灣有國際競爭力的服務業，無論是速食業的麥當勞、百貨業的高島屋、崇光、三越、甚至金融業銀行、投信，多半移植自美國或日本的管理體系。
　然而自日本受到九○年代長達十年的泡沫經濟破滅重創、自顧不暇後，台灣似乎找到了一個可以發揮的空間，特別是兩岸三地的大中華經濟圈。
　大陸市場，是台灣本土服務業跨出全球化腳步的第一個橋頭堡。
　在台灣念完大學、以大陸企業為研究主題的香港中文大學管理經濟系教授段樵就指出，「大陸的服務業很差，他們比較能掌握服務業的市場，是最近十年的事，台商的專業知識對他們幫助很大。」
　
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　去年十二月一日，一千六百萬人口的亞洲第一大城上海市。
　上海火車站前的「不夜城」鬧區，群眾熙來攘往，有仍穿著文革時代同志裝的老人、有樸拙的鄉下婦人抱著臉凍得紅紅的小嬰兒也簇擁來看熱鬧。在台灣式的舞獅、剪綵、揭幕後，一窩蜂湧進太平洋百貨上海第三家店、中國第七家店。
　太平洋的實際負責人、掛名執行董事的章啟正因興奮、太多的應酬而聲音沙啞著說，「中國的商業世界大戰即將開始，高島屋也要來了！」
　高緯度初冬的寒冷空氣中，四十四歲的章啟正強調，「很高興我們可以來上海參加一場世界級的比賽，因為我永遠不可能去紐約開百貨公司！」

卡位成為先發品牌

　為了和世界一流的百貨零售業一較長短，太平洋在中國大陸的策略布局是，將現有六個店的盈餘都轉作投資，先在沿海大城全部卡滿位置。「最起碼沿海已經起來的大城市都要開店，」被問到在大陸要開到多少家店才有世界級的競爭力，章啟正一反平日的活潑，嚴肅的思索後謹慎地回答。
　這種「卡位」的策略，使太平洋在大陸佔有「先發品牌」的優勢，帶動中國商業首都上海市的消費流行。
　太平洋和中興紡織投資的中興百貨約莫同時，比起其他大規模的日系百貨（如三越、高島屋）早到中國卡位七年，打下外資百貨龍頭地位。以營業規模和獲利情況而言，和國營百貨的龍頭上海第一百貨、法商家樂福量販店，並稱上海三大零售業。
　太平洋所設定的目標市場，是一個貧富差距極大、購買行為高度分眾化，卻又有全球最多消費者還未被開發的市場。
　例如，家樂福開在上海外商雲集的古北口（類似台北的天母區），走最高檔路線，大有斬獲。台灣潤泰集團投資的大潤發總經理駱建中，多次前往參觀，就印象深刻地指出，這裡的家樂福，專做外商派駐中國的經理人的生意，「一雙小孩穿的流行款式運動鞋要五百元人民幣，收銀小姐的月薪才四百多，」駱建中嘖嘖稱奇。
　極度分眾的市場區隔下，太平洋百貨是台灣大規模登陸的服務業中，搶先找對定位、獲得成功的企業。去年台灣加上大陸共十六個店，總營業額高達五百一十五億台幣（包含大陸六個店的一百四十七億台幣），相當於一九九九年天下兩千大企業的第三十二名，還多了第三十三名的中華汽車六億台幣。

一枝獨秀 青出於藍

　當太平洋的「師父」──日本崇光百貨總公司傳出經營危機、陸續投資在東南亞的馬來西亞、泰國等分公司，也經營不如理想時，台北市的太平洋崇光百貨卻一枝獨秀，讓日本人刮目相看。
　捷運忠孝復興站前，台北東區的這個旗艦店，去年就有高達一百七十億的營業額（對整個公司總營業額貢獻度達三分之一），論「坪效」（每坪售貨面積的營業額），是「全世界第三，僅次於東京日本橋的高島屋和三越百貨，」太平洋百貨副總經理、旗艦店店長李光榮與有榮焉的說。
　恰似裕隆汽車的嚴凱泰以「雪中送炭」姿態，接下了技術母廠日產汽車的「燙手山芋」──虧損中的菲律賓日產公司（裕隆投資七八％股份），太平洋百貨的章啟正也非常想接手香港的日資崇光百貨。「有機會接手香港銅鑼灣的SOGO百貨，我們會有很不一樣的經營格局。」
　一九八七年，在台北，章家投資太平洋百貨，由日本崇光百貨一手扶植，規劃制度、傳授專業，日後帶動台灣日系百貨投資風潮。
　近年來章家卻有青出於藍的趨勢。實際經營績效證明了這點。
　太平洋在上海的第一家徐匯店，是一百二十萬人口的徐匯區的「創稅楷模」，也是徐匯區七千多家企業納稅額的第一名。為此，太平洋還引起中共地方稅務單位搶稅。三年前，太平洋醞釀到所得更高的盧灣區淮海中路（昔日法租界最有名的霞飛路）開第二家分店，原有的合資夥伴──徐匯區政府投資的徐家匯集團，堅持不放人，鬧到上海市最有權力的人──上海市黨委書記黃菊出來協調才擺平。黃菊裁示，營業稅部份，舊的徐匯區分三成，新的盧灣區分七成；營利事業所得稅剛好相反，舊的合作夥伴分七成，新的分三成。

政府做夥伴 球員兼裁判

　在大陸，因為區政府投資的國營事業，同時又是台商的合作夥伴，造成「球員兼裁判」的現象。一家知名的美系速食連鎖店，因此被迫在上海開了六家公司，因為每跨出一區做新的分店，就要成立新的公司。
　「後來太平洋百貨據理力爭成功的模式，變成外商在上海跨區投資引用的模式，不用再被地方政府刁難，」一位在上海投資的台商津津樂道。
　但是太平洋百貨除了對政治阻礙有比其他外商更高明的處理手腕外，更重要的是，當其他外資百貨業在上海都有挫敗經驗時，它的經營實力和商業運作模式，卻在大陸立下標竿。
　例如，同期進入大陸投資，港資巴黎春天百貨，因經營不善被上海市政府接管；日商Jusco量販店在上海火車站因為經營欠佳而撤資（Jusco的房東是經營香格里拉飯店集團的華僑郭鶴年家族，以低價將原店面讓給太平洋開第三家店）。
　「我們用商譽來作為談判籌碼，大陸開了九家店，總資本額才二千五百萬美元，」章啟正滿意地指出。
　不算量販店（例如法商家樂福、台商大潤發）、便利商店等業態不同的零售服務業，「太平洋是在上海唯一成功的外資百貨公司！」嗓門洪亮的太平洋百貨上海店店長王德明，以擔任上海三家店的負責人，自豪地強調。
　太平洋是怎麼成功的？太平洋在大陸八年開了六個店（今年再加北京兩家、大連一家），光上海就有三個。為什麼可以擴充得這麼快？經營的祕訣在哪裡？
　切中潛伏的利基市場，徹底貫徹「顧客導向」的經營策略，加上特殊良好的「政商關係」，是太平洋在大陸一帆風順的主要原因。
　先撇開不可量化、不足為外人道的政治因素，純就百貨、零售業的經營策略來分析，太平洋的「贏的策略」不外是「抓對數字」和「三個三七法則」。
　看似單純的策略，在大陸市場卻碰到世界上其他國家少見的困難。以「抓對數字」的策略來看，就費了太平洋九牛二虎的力量。

既正確又不正確的統計

　當中國這個佔全球四分之一人口（最近中共人口普查，北京傳來耳語，人口高達十六億）、世界最大的社會主義國家，開始接受資本主義式的百貨公司的商品邏輯時，創業家遇到的第一個問題是，沒有數字。
　即使有數字，中國的計畫經濟體系，很多商業統計的數字是「既正確、也不正確，看你怎麼解讀，按台灣的企業經營原則去判讀，會出錯，」八年前曾參與徐匯店開幕的太平洋財務經理鄭顯榮說。
　太平洋上海店店長、前聯廣的業務處長王德明也分析指出，很多外資百貨業在中國就敗在這裡，光看官方統計，於是「太樂觀，高估營收、低估成本」。例如，大陸的國營百貨公司為了衝業績，「因為這兩年是『競爭上崗』（上崗即在任），國營企業的總經理也要想盡辦法衝業績，」王德明發現，部份大陸的統計會把總經銷、大批發的數字也算進去；或是各國營事業把上下游供應商來往的營業額一直灌水，事實上不是實際賣給消費者的終端交易。
　而且政府也沒有總體的全國統計，只有以大城市為區分的「社會零售商品總額」。太平洋成都店總經理朱海翔指出，「這『社會零售商品總額』定義得很寬，很難解讀。」
　例如上海去年是一千六百億人民幣，北京一千四百億，成都八百億。但是，這包含了大到法商家樂福、太平洋百貨，小到大家旺（台商旺旺仙貝投資的連鎖便利商店），都算進去，百貨業的數字沒有辦法獨立出來。
　太平洋的經營團隊於是決定另闢蹊徑，以抓「核心客戶」的手法，重新定義上海的消費趨勢。
　三個「三七原則」就是太平洋的獨家祕訣。
　太平洋旗艦店女裝部協理江慶能解釋，所謂三個「三七原則」就是，太平洋一定要牢牢抓住的核心顧客，以性別、婚姻狀況、教育程度來分：佔整個上海市三成人口的大學畢業、年輕未婚的女性。「太平洋的核心顧客是七成女性、七成未婚、七成大專畢業的上海本地人」江慶能說。
　「我們甚至可以說，男性沒有月薪四千元人民幣，女性沒有三千元人民幣，就不太可能是太平洋的顧客，」王德明清楚的描繪出顧客特徵。
　產品定位一旦清楚，就可以和另外一個百貨龍頭，鬧區南京路上、享譽已久的上海第一百貨區隔開來。
　上海第一百貨剛好完全相反，那邊幾乎都是外地來的中年男性在採購衣服、手錶、相機等實用產品，空間狹窄，貨物堆滿，像極了三十年前的台灣百貨公司。
　在剛開幕的上海站前店，整個太平洋百貨的格局酷似台北市東區的太平洋崇光百貨，除了購物空間更大、裝飾更花（到處是像小孩剪紙的康乃馨，貼在化妝品櫃台前）、流行音樂比較吵（因為上海人喜歡），逛百貨公司的人千奇百怪，因天氣嚴寒，還有披著舊的「解放軍」綠色大風衣的年輕人擠在時髦的手機櫃台，問機型和價錢。

發掘不說出來的社會規則

　元旦假期，二十八歲、任職江蘇無錫建設銀行的徐曄，一大早搭了一個半小時的火車，專程來太平洋徐匯店。「這裡很有名，要看流行風潮都要來看看，」他說他酷愛攝影，所以對價值一萬台幣、台灣記者用的專業照相機背包非常喜歡，問了很多問題，太平洋提供他一個流行的窗口。
　太平洋當然在大陸也交了很多學費。
　王德明強調，「千萬不能拿我們台灣的條件去想他們！」
　章啟正就印象深刻指出，我們台灣人設想，大陸一胎化，一定寶貝小孩，結果高檔童裝滯銷，大陸人把資源放在教育上，而不是買衣服。
　李光榮則歸納出大陸消費者的通則：由外而內、先女後男、先家庭而後個人，因此凡是養家活口的男人、外面看不到的高價內衣、個人用品，通常都賣得不好。
　「女人的彩好賣，保養品不好賣，因為看不到。這裡養家活口的男人，一個人要養三到五個人，北京夏天都可以賣毛衣，不能用台灣的商情去想，」李光榮說。
　面對講一樣的話，一樣的臉孔，但是價值觀、成長背景、思想邏輯都和你不一樣的消費者，太平洋的經營指導原則是，「去發掘大家不說出來的社會規則，」財務經理鄭顯榮說。
　在上海，全球化的浪潮澎湃洶湧，但是整個中國都是上海的腹地，尤其是勞力密集的零售服務業，人力資源的質和量，是取勝關鍵。
　太平洋在現有六個店（還有三個店今年才會陸續開張），每一家店只有六位台籍經營管理的幹部，但是聘請了三千五百位大陸員工。
　雖然只有區區六名台籍幹部，但是發揮極大的領導統御能力。


打國際級的戰爭

　關鍵在台北總部建立了完整有效的制度，以很強的後勤支援體系，給予這些台籍幹部極有力的協助。
　工程人員最是關鍵。太平洋總部的財務經理鄭顯榮指出，總公司希望以系統、而非人治來管理這麼龐大的海外事業，所以，強調風格統一、服務體系一致的操作模式，需要相同規格的硬體支持。
　太平洋現在就有一批多達五十四人的工程部人員長駐北京，為了下半年在北京盈科大樓（他們的鄰居有IBM、NOKIA的大中國總部）的開幕，加班長達半年。
　利用從日本人那裡學得的經驗，轉換成自己獨到的競爭力，太平洋百貨準備用大陸市場打一場世界級的戰爭。「我今天不去佔有，別人會去佔有。你可以說因為我運氣好，是第一個進來，但是不要忘了，最可怕的，現在是打國際級的戰爭！」章啟正說。
　許多企業界人士均認為，因應全球化的有效策略是採國際分工。不過，一般認為這是製造業追求廉價勞力的模式，其實服務業也可以用大陸的資源。
　從昔日法國大使館改建的上海花園飯店一樓大廳旁的精品店，章啟正看到日本精品店展示的、由大陸本地裁縫、本地供貨的高級女裝服飾，起價人民幣兩萬元。「日本人可以在大陸採購，賣回日本本地的百貨公司，你看附加價值有多高？」他很遺憾台灣的百貨業沒有這樣的利基。
　十二月一日，為配合站前店開幕，另外兩家同時週年慶大特價。營業日結束，上海店三家分別報來成果，徐匯店七百九十萬，淮海店四百萬，新開幕的站前店拔得頭籌，八百萬。
　章啟正想在大陸開滿二十家店的夢想，似乎又向前跨了一大步。