李焜耀搶進通訊新疆界 — 資訊通訊業：明碁電通

台北內湖新興的工業區中，密集地聳立著許多美輪美奐的新大樓，許多電子公司的總部從去年開始陸續遷移至此。在一塊空地中，一個新工程正在進行著。工地的鐵皮圍籬上，大大地寫著「明電通WWW.COM」。
　明總經理李焜耀站在去年才搬入、與新工地僅隔著一條小馬路的明大樓前說：「這棟新大樓明年就會建好，比現在這棟還大。」
　明的業務版圖就像蓋大樓，愈來愈大。由十年前替宏電腦做電腦代工到現在的六大事業體──網路、無線通訊、寬頻、電腦周邊、光電與多媒體，這家在《天下雜誌》兩千大企業中名列第五十三名、預計今年營收六百二十億元，將比去年成長將近六○％，成功轉型為電子通訊公司，也成為宏五大次集團中，最被看好的一個。
　而明的成功轉型，李焜耀正是最重要的掌舵手。
　苗栗鄉下碾米場出身、今年四十八歲的他，九年前離開宏電進入明，就決定將明自母公司宏電分離，走自己的路。
　但是那時，明並不那麼被看好。當時李焜耀找遍國內所有創投，除了和通創投與國外投資者像匯豐銀行的基金外，沒有人肯投資。
　開始的困難並沒有讓企圖心旺盛的他退縮。他帶領明先從顯示器、光碟機、掃描器等做起，建立明在電腦周邊設備市場的地位。不僅替國外大廠代工，也以自有品牌行銷國內、中國大陸與海外市場。
　六年前，又在母集團一片疑慮中，一腳跨入通訊領域，開始自行研發手機，成為國內唯一以自有品牌行銷的手機廠商。
　很早就看到中國大陸機會的他，更在七年前就大手筆建立明在蘇州的生產基地。幾年下來，蘇州的廠房已是一個佔地十三萬平方公尺、有近六千名員工的基地。
　今年十月底，明在大陸蘇州辦中國經銷商大會，會後並在比五個足球場還大的新廠區辦演唱會，聲勢浩大。李焜耀談到這次會議，意氣風發地說：「一次要招呼五百多個經銷商，可不是件容易的事呢。」
　雖然企業成長快速，不過，電腦周邊設備與代工製造利潤日漸稀薄，而轉投資與自主研發，又需投入大量資金，明目前面臨現金吃緊的狀況。即使如此，李焜耀仍積極擴大明在通訊領域的版圖，將大膽進軍國內廠商不敢切入的通訊系統市場。
　面對新世紀中變化愈來愈快的產業環境，李焜耀堅持明要做一家以技術導向、而非生產導向的公司，因為中國大陸的製造條件要比台灣好。
　「台灣跟大陸比製造沒有用，也不必比。我們的優勢在於知識含量不一樣，比較高，這也是我們要追求的境界，」李焜耀對技術自主的路，顯得信心滿滿。
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　問：現在台灣產業面臨一些困境，如PC成長趨緩，製造外移等，你認為台灣產業要往哪個方向走？新政府提出「綠色矽島」政策，你的看法為何？
　答：我認為「矽島」的概念有點狹隘，台灣應該發展「綠色智島」的概念，以知識型（knowledge）為導向，因為，最後留在台灣的，不一定是像矽工業或半導體導向的製造業。
　我覺得台灣的方向應該是往「智島」概念上，留下最關鍵的知識型行業，而像需要高度勞力密集或大量土地、水電力的產業，台灣實在是負荷不起。
　我去美國加州及波士頓地區時，感觸就很深，看到工廠建築，其實大部分是做研發或實驗室用途，沒有工廠，加上大學型社區非常多，成為知識型產業的中心。需要勞力及水電力密集的產業，統統不在當地，全力掌握關鍵性的知識產業。

台灣以研發、行銷為主

　問：如果台灣製造外移，那留下甚麼？研發及行銷嗎？
　答：對，台灣要走向以研發、行銷為主，當然製造有些部分還是要在台灣，企業自己本身要做平衡。
　舉例來說，現在，我們雖然製造不在台灣，但OEM客戶洽談，都在台灣，因為整個研發及business model（營運模式）都在台灣，商業交易也是。所以，儘管製造外移，我們還是可以掌握了最強的價值鏈。
　問：台灣產業以做代工為主，但美國也有像Solectron（旭電）這樣的公司，大規模接單，在全球設廠做純代工製造服務（EMS，Electronics Manufacturing Service），這對台灣是否是威脅？台灣廠商是否也會走向這樣的路？
　答：Solectron純做製造，靠買人家工廠來擴張產能，降低成本。而我們除了製造，還有研發設計、及扮演物流銷售的功能。現在，Solectron已是跨國企業，在十幾個國家，有二十幾個工廠。　　
　Solectron的模式，需要有大量資金，它最大的優勢在擁有美國強大的資本市場的支持，美國的資本市場給他這麼高的市值，有充分的資金，可以大量購買工廠，台灣沒有這個條件。
　因此我們不需要去學Solectron，也沒有條件學，台灣的機會在發展工程含量高的部分，結合很多人來做研發、改良或做軟體，這是我們可以做的。

主要市場還是在亞洲

　問：明未來的布局如何？
　答：基本上，歐美市場，我們持續在做。除此之外，主要市場還是在亞洲，尤其是一些快速成長的大市場，如中國和印度。
　而在製造方面，可以節省成本的地方，動作一直在進行。我們原來就在馬來西亞及中國生產，這個不會變，繼續維持海外兩個生產據點。
　問：印度市場如何？
　答：印度市場，人口很多，IT產業也很發達，印度市場落後中國大概三年，但是它還是會上來。印度消費能力很極端，中產階級的收入可能比大陸多，但所得分布不均勻，不過電腦的周邊還是可以賣很多，通訊設備也可以。
　東南亞市場，在金融風暴過後，不太穩定，我想主要還是在印度和中國的市場，我們會花比較多力氣在上面。
　問：走自有品牌，要花很大代價做研發、通路等，不像製造代工，獲利較容易看得見。最近，你們現金比較少，會不會有危險？
　答：最近三年來，我們長期投資很大，這三年我們投入一百多億，像達就投資了八、九十幾億。一些過去的投資，最近我們開始回收，如我們投資台灣大哥大十多億，一直在賺錢回收。
　我們正在將長期投資的比例下降一些，明年會調整回來比較健康。我們也會增加新產品的比重如投影機、通訊產品、DVD產品等，愈來愈高。
　問：現在獲利的能力呢？
　答：最近獲利改善很多，今年第一季毛利九．四％，第二季就到一○％，第三季就超過一二％，一直在改觀。
　我做事比較大膽，有些投資很大，但我想該投的還是要投，像無線通訊，長期來說，合理的平衡點會上來。初期投資大，損益平衡點會較高，效益兌現會較晚，但只要超過損益平衡點，產生效益速度會非常快。
　問：現在研發佔營業額比率多少？
　答：本業的研發佔營業額三．五％。我們過去兩年很辛苦，都靠業外或長期投資調整來支撐，今年每一季都愈來愈好。
　問：明在通訊領域的布局？　
　答：希望從終端（terminal）做到系統，中間有許多過程，從終端、傳輸到交換機到系統等，從交換機以下的，我們都有興趣要接。通訊產業不只在終端這邊，系統、傳輸才是很重要的市場。終端的規格都由系統端決定，所以對系統不了解，就無法掌握終端，所以我們都想做。我們公司有許多部門，希望能整合起來，成為全面性的通訊產品公司。
　問：做自有品牌很辛苦，代價很大？
　答：純製造及加上行銷是屬於不同的business model。兩星期前，我們在大陸辦經銷商大會，去年二百多個，今年，五百多個經銷商，這麼多人，很嚇人，因此如何管理，這是一種學問及經驗。
　問：當地行銷人才如何培養？
　答：台灣有種子人才派駐過去，還有一些富有經驗的人，比如曾派駐杜拜的專業人士，他們對管理海外經銷商及業務，如何處理客戶關係，都很有經驗。其實，我們的人才，都是從零開始，慢慢累積的。

長期的布局　要能堅持

　問：你認為，走自有品牌和自主研發的路，要具備甚麼樣的條件？
　答：第一，領導人要有堅強的意志，對整體長期的布局，要能堅持下去，要讓股東相信如此長期布局對公司是有益的。第二，公司組織規劃也很重要，在複雜多元的組織下，如何能有適當的區隔，這很重要。公司產品很多，業務性複雜，一定要有專業人員來做每一項專業服務。第三，企業文化要有彈性、活力，更能創新，這是做自有品牌的特色。
　企業決策層要降低、直接，組織層級能自行做決策。公司企業文化要活潑些，不能太僵化。如行銷部門，要給予很大的空間，鼓勵他們能提供多元的創意。
　事業經營最難的，是如何鼓勵主管在長期和短期中取得平衡點，達到產業領導者的角色，可以自己走出一條路。初期會比較辛苦，像蓋金字塔一樣，底拉的很寬，一個個堆上來。我們初期在建立基礎，基礎穩固後，一起衝上來會很快。我們今年可以成長五○％，明年也是五○％，在往後幾年，大概也會成長很快。
　問：在目前的環境之下，你對未來還是很有信心？
　答：因為我們在主導，面對環境的變局，只要不去排斥任何可以善用的資源，應該沒有問題。我感覺最大的壓力，還是在台灣的資本市場，如果台灣的資本市場能一直維持很好的融資及籌資的管道，讓我們在這可以得到便宜的資金，那企業的成長，才可以利用這力量去壯大。如果資本市場像今天這樣，那是很危險的，這是很大的問題，企業的成長會放慢腳步。
　台灣今天小，要有小國家的思考。小國家不利用大國家的資源，自找死路。
　當大國都去利用別的大國的資源時，我們怎麼活？我九月底到北京時，發現現在大陸都到印度設軟體公司，想去學軟體公司管理技術。大陸人不一定眼光遠，但有一股氣，口氣大，台灣人是精打細算，等情況好一點再做。
　有些人被大陸的表象嚇到，土地這麼大，廠這麼多，老實講，裡面知識含量太低。今天我們一個辦公室裡面，有多少博士、研發人員？大陸學到這個還要很長的時間。
　兩邊知識含量不一樣。如美國，沒有甚麼工廠，但裡面知識含量最高，這才是我們要追求的境界。（金玉梅、官振萱、顏和正採訪，林怡馨整理）