瓦斯公司賣寬頻 — 美國最創新公司：安然

「你擁有的 （資產）不如你知道（知識）的重要（What you have is not as important as what you know）。」
　「安然變化太快，很多人不知道我們是什麼公司，但我們知道，自己是以知識為基礎的公司。」
　雖然安然集團（Enron）擁有上百家公司，分公司遍及世界，員工達三萬人，但是幾乎每個員工對安然總裁肯雷（Ken Lei）的這些公司準則都瞭若指掌。
　安然去年營業額四百億美元，在《財星雜誌》美國五百大企業排行第十九位，公司主要營運範圍為瓦斯、電力交易，現已擴充至紙、塑膠、煤等，最近更開始在網上從事寬頻交易，跨行通訊業。
　企業對企業電子交易兩年來進展神速，根據佛思特研究所預測，二○○四年將達三兆美元。但如果要問誰是當今世界最大B2B網站？則屬安然。去年九月啟用，今年一至八月，安然B2B網站已完成交易金額一千四百億美元，幾乎相當於台灣的出口金額，遠超過英代爾、甲骨文等新經濟明星。

第一名的管理品質

　安然今年營業額預定成長為六百億美元，相當於台積電的二十四倍、我國第一大企業中油的五倍，成長率為去年的五○％，有一半是從線上交易取得，也就是今年的成長，完全拜網上交易所賜。
　安然跨入電子交易，並跨行通訊業，引起美國財經界廣泛注意。在十月最新出刊的《財星雜誌》全球標竿企業聲望調查中，安然名列第二十五，而且在管理品質的評分上，躍居第一。
　美林證券公司正式宣佈，安然已擺脫公用事業沈重、臃腫，躍升為身手矯捷的新經濟公司。曾以︽企業再造︾一書掀起美國管理革命的哈默（Gary Hamel）在最新出版的︽領導革命︾（Leading Revolution）一書中，列安然為重要個案研究之一。
　安然一九八五年時，還是一家普通天然氣公司，靠著自己建的天然氣輸送油管，將天然氣或瓦斯，賣給瓦斯公司或電力公司（做發電機燃料用）。但是今天安然集團已經成長為營收四百億美元、獲利九億美元的公司。和一九八五年相比，營業額成長四倍，獲利成長兩倍。營業額成長不稀奇，重要的是安然獲利的七五％，都是十年前未有的新產品和新服務。

創新營運開啟新事業

　安然成功關鍵何在？
　安然每踏進新行業，必定運用創新營運模式。例如它賣電，卻沒有電廠；賣紙，卻沒有紙廠。打破既有秩序，重塑產業競爭遊戲。「宛如拿著吉他，高唱搖滾的貓王，闖進一群衣冠楚楚、悠閒地跳華爾滋的人群，」《財星雜誌》評論。
　安然能夠創新，是靠大膽激進的冒險精神，背後更以知識、情報、訊息匯成資訊系統。例如許多專家都認為安然最大資產，在於交易平台設計得很好，而且安全可靠。就如亞馬遜的特點是在交易平台，而不是在賣書。「只要設計得好，賣什麼都可以，一通百通，」全美保險公司資訊部經理張復生說。
　今年二月，安然更成立一家公司，在網上販賣寬頻。安然將最新科技寬頻當作大宗物資來交易，猶如電、煤氣、紙。寬頻服務公司採用和安然相同的策略，將寬頻當做電力、煤氣等買賣。寬頻有尖峰時間和離峰時間用量，兩者用量差異很大。例如，甲電訊公司可將某段時間剩餘寬頻容量，賣給安然，安然再將此轉賣給其他需要用的公司（電訊公司或一般企業），以互通有無，平衡供需。「他們擁有最具深度、最有創新力的管理團隊，」富公信力的潘偉柏投資公司（Peinwebber）讚許。
　由於目前網際網路傳送影像仍然品質欠佳，動作比聲音緩慢。安然寬頻更與其他媒體合作，如錄影帶連鎖店百視達，將錄影帶數位化，以寬頻送到客戶手裡。客戶在家隨時可以用電視上的機上盒點選各種錄影帶來看，不必到錄影帶行租用。「我們著眼尚未存在的市場，有一天它會起飛，」安然寬頻服務總經理瑞肯說。
　安然集團總裁肯雷預測，今後安然成長的二○％，將有賴寬頻交易。
　連續四年，在《財星雜誌》的標竿企業聲望調查中，美國經濟界（包括企業、投資家、管理界）都圈選安然為最創新公司的冠軍，是因為它總是掌握先機。安然認為第一個進入者，掌有無限優勢（first mover advantage）。
　一九八五年，當美國聯邦政府解除瓦斯業的管制時，安然馬上開始試拳腳，建立瓦斯交易系統，往天然氣期貨進軍，並開始進軍亞洲、歐洲。接著美國開始解除電力管制，安然又開始進軍電力市場。兩年前，趁著造紙業波動不安時，又開始進軍紙業。

搶攻市場三部曲

　安然處處尋求創新企業模式，雖為能源公司，但是它沒有電廠，唯一在波特蘭的電廠，將要賣給奇異電氣。它賣紙，也不建紙廠。
　安然建立起的攻佔市場三部曲，是他們獨特的營運模式。一、先建立有型資產，例如電廠、工廠等，先搶佔商機。二、帶動其他企業投資此行業，使市場達到特定規模。三、市場成熟後，放棄有形資產，以資訊科技，例如交易平台，及先進金融工具（例如避險、期貨等），只從事買賣，以互通有無。
　因此在美國，安然已不建電廠或紙廠。但是在亞洲，安然採取截然不同策略。在印度，安然投資兩百億美元，大舉興建電廠，廠內設備一應俱全，甚至自營學校，儼然成為安然王國，是印度最大外資。因為印度電力市場還處在第一階段，因此安然必須建電廠，也帶動其他企業，以促進市場活絡。
　安然更靈活應變，有的行業，它並不從第一階段開始做。例如安然寬頻事業就從第二階段、第三階段齊頭並進。他們一面在全美各地架設光纖網路，以供傳輸寬頻，同時也在網上買賣寬頻。「他們發展出來的模式，不管傳統產業、公用事業都可得到啟示，」全美保險資訊部經理張復生說。

不為成功所累

　安然能夠緊抓機會，大舉擴充，得力於兩位領導人，總裁肯雷和總經理史格林（Jeff Skilling）。總裁肯雷是經濟學博士，從一九八○年代雷根政府開始就鼓吹公用事業自由化，以達到自由市場經濟效能。由於能夠洞察經濟趨勢，肯雷常領先業界，做出各種投資決定，先聲奪人。
　肯雷在十五年前，破例延攬非能源界、當時任職麥肯錫顧問公司的企管顧問史格林任總經理。史格林開始創新電力交易、創新管理、發展金融及避險工具。他經常從位於四十樓的辦公室走下來，與交易員聊天，以了解大趨勢，「他們能建立願景，讓員工跟著走，」負責亞太業務的副總經理安柏曼說。
　由於很多企業都為過去成功包袱所困，因此各企業積極創新，甚至推翻舊有信條。例如奇異公司總裁傑克威爾許，過去要求每個奇異產品的市場佔有率必須第一名，或第二名才能生存，否則就賣給其他企業，但是奇異公司去年改弦更張，要求每個經理人重新定義自己的產品或服務範圍，使每樣產品或服務不能超過市場佔有率一○％。進而使每位經理人有更多空間，進擊市場，提高整體營收及獲利，「作為一個創新公司，你必須不斷延伸你的營運領域，」哈默說。
　安然也不斷伸展自己的營運領域。
　由華裔美人白陸領導的安然能源服務公司，成立兩年半，今年營業額可達十億美元，約合三百億台幣，相當於《天下雜誌》兩千大企業排名三十一大的企業。安然集團總裁肯雷，定下目標，每年的營業額裡必須有二○％來自新事業。

冒險和速度同樣重要

　「每次員工提出創新案，不管他們職位高低，不管他們建議如何，我都得忍住，不要說不，」肯雷說。安然企業文化裡，不但要標榜創新，更標榜速度。創新要快、組織要快、決策要快。「最嗜滑雪的安然集團高級主管，從滑雪中得到啟示，要贏得商戰，冒險和速度同樣重要，」《財星雜誌》說。
　當安然決定開始要做B2B網站時，結合資訊人員、工程師、交易員、甚至律師的設計小組，從構想開始到開始運作，只花了九個月。當安然決定要成立寬頻交易公司時，公司當局指定七十個衝勁強，適合創業的人，這些人只花了一個星期，就準備就緒，開始營運。「一個六百億營業額，三萬個員工的公司，能有如此速度，幾乎在世界級企業上很少看到，」最新一期的美國《商業周刊》報導。
　為了應付經濟驟變，以及瞬息即逝的商機，安然發展出整套管理哲學，例如組織不斷分裂、徹底授權、悉心培養經理人等。
　例如，去年成立的安然線上交易，執行小組結合歐洲和美國工作人員，投入九個月，發展交易平台，等到正式啟用前兩天，才正式對總裁及總經理做簡報，發展階段和以後的營運都由專業人員全權負責。而在八個月中，就能達到一千四百億美元交易額，已證明其成功。「看雁群飛行，沒有領導大雁，但它們飛往同一方向，」哈默說，「在未來全球經濟的複雜混亂中，這種沒有中央權威所建立起來的秩序，才是最終的秩序。」
　在安然分出去的子公司裡，總經理必須完全負責營運及利潤。例如四十二歲的白陸率領三千多位員工，縱橫美國及歐洲，與各大公司簽約，幫他們管理能源支出。高中沒有畢業，原為打漁人的考克司，在安然印刷部門從小弟做起，卻能說服安然總裁投資，創立一個專門印刷公司年報及宣傳品的公司，前年，當安然決定要開始線上交易大宗紙業時，就來自考克司的建議，也由他執行，至今，紙業交易也成為安然營業額成長來源，「在這裡不看你的資歷、學歷，只看你的功績，」白陸說。
　安然大膽冒險，也常有跌跤的時候。它常常動作太早，例如加州最近電力自由化，安然覺得機會大好，很早就開始買電廠，但是法令公佈後，發現獲利不若預期，必須賠本賣出電廠。
　安然有些做法，也引起非議。《財星雜誌》曾報導，安然一些會計準則並不為外界認同，公司當局太重短期利潤，而且買賣大宗物資，萬一避險工具失靈，可能引起連鎖損失，將難以彌補。
　但是安然開創經濟模式，夾著舊經濟基礎、新經濟大膽創新，在新舊經濟交替的二十一世紀，已經開創新的一頁，「企業要長存，非走這條路不可，」張復生說。