聯想，掌控外商登陸的門戶 — 案例一

在北京總公司接受《天下雜誌》專訪，聯想集團董事局主席柳傳志聲音宏亮，滔滔不絕。言談中雖多次謙稱台灣經驗對他啟發良多，眉宇間卻自然流露霸氣。
　「聯想幾年後也要進入代工領域，」柳傳志擘劃遠景：「因為我們要打世界品牌，自己的生產規模一定要夠大。」
　聯想集團，中國大陸個人電腦第一品牌，華人世界知名度直逼宏電腦，兩岸資訊產業較勁中台灣的頭號競爭對手。

全球科技第八強

　美國《商業週刊》最近公布的「全球科技一百強」中，聯想集團名列第八。台灣排名超前的企業僅台積電一家。
　聯想電腦目前佔有大陸三成市場，去年生產一百二十五萬台ＰＣ，營業額達到十五億美元（約四百五十億台幣），較前年成長九八％。如果加入《天下雜誌》今年兩千大企業，聯想電腦排名製造業第十七。
　但聯想的版圖還不僅於此。今年四月，柳傳志重組集團，旗下兩大公司，除了聯想電腦由ＰＣ製造跨足ＩＳＰ、ＩＣＰ等網路服務業外，原來負責通路的聯想科技，更擴充更名為「聯想神州數碼科技」，從代理業務走向發展電子商務平台。
　要簡化上網程序，帶動使用者熱潮，聯想最新開發出的「天禧電腦」強調「一鍵上網」。只要按個鍵，電腦直接連上聯想所屬網站。聯想左攬硬體製造，右擁電子商務，相互為用的布局非常明顯。
　中國成長快速的廣大市場，成為聯想最有利的支柱。在台商普遍「借大陸資源，打全球市場」的思考下，這個本地巨人的動向益發舉足輕重。
　目前，聯想仍以內銷市場為主。未來，聯想若與台灣在代工業務直接交鋒，毋寧將成勁敵。
　聯想會怎麼走？又會如何左右台商在大陸的發展？
　寫下聯想傳奇的柳傳志，現在是中國高科技產業引領風潮的意見領袖。他曾經歷文化大革命，下放勞改，窮困卻激發出意志。他以「民族工業家」自許，「我愛看足球是因為我想看中國贏球，」柳傳志接受媒體採訪時表示，「聯想坐大了，大到能與外國較勁，才是我追尋的目標。

貿工技的路線

　他自言受到俄國小說《鋼鐵是怎樣煉成的》影響很深。這本書描寫一個年輕人如何在嚴寒天候與戰爭環境中奮力生存。「四十歲前渾渾噩噩，實在體現不了自我價值，」柳傳志說。為了實現自我，他在十六年前以四十之齡、中國科學院投資的二十萬人民幣，帶著另外十一位中科院計算技術所的科技人員同僚，決心在北京中關村創業。
　柳傳志的性格深深引導聯想發展。所以聯想經營走難路，不投機取巧。聯想成立後，投入開發的第一個產品——中文系統「漢卡」，不惜用去第一年營業賺到的七十萬人民幣。這對當時月工資只有數百元人民幣的創業團隊來說，不啻天文數字。
　漢卡打下基礎，聯想才能逐步向ＰＣ組裝、生產主機板邁進，由原來起家的電腦維修服務業轉進製造業。
　柳傳志開始帶領聯想走的，是「貿、工、技」的道路。聯想的步驟是先做國外產品代理，用貿易創造利潤，再投入製造，最後掌握技術。
　這個順序有時代背景。中國中科院副院長嚴義塤認為，大陸發展產業一直有「象牙塔裡做研究」的困難。基礎研究雖強，但「技術不能產生經濟價值，沒有意義，」嚴義塤指出。
　「我們希望做出榜樣，」柳傳志說。他很清楚大陸國營事業在計劃經濟下，長期與市場脫節。「以前是把錢變成技術，一旦技術變成錢就做不下來，」柳傳志指出。他認為會做貿易，看問題才有穿透力。「貿、工、技」的做法使聯想知道市場需要什麼產品，應該準備什麼技術。

外商進入大陸市場的門戶

　事實上，聯想掌握通路，在中國散布兩千多個通路據點後，儼然成為外商進入大陸市場的門戶。聯想不但把日商東芝的筆記型電腦推上中國大陸的第一品牌，代理的投影機、印表機都佔據超過三成市場。
　從貿易開始，柳傳志繼續往上推進。聯想在香港掛牌上市後，取得資金，就聯合美國國家半導體等外商企業，投入上億港元成立一個鑽研晶片應用的研究院。
　不過，聯想真正具有後來居上的潛力，對對手造成威脅，其實來自內部管理。脫離一般大陸企業僵化遲緩的經營作風，柳傳志極力在計劃經濟體制內求改革，使聯想的體質具競爭力。
　即使在同業間，聯想也以此著稱。聯想的人，外界都有不錯評價。個人電腦競爭對手，北大方正集團副總裁張旋龍就對聯想的管理工夫十分肯定。
　喜讀歷史，欣賞曾國藩的柳傳志，言必稱戰略。他的「管理三要素」——「搭班子、定戰略、帶隊伍」，現在已成為繼「貿工技」後，聯想的聞名策略。
　「搭班子」指的是組織經營團隊。在柳傳志刻意培養下，聯想目前實際操兵遣將的，都是一群三十歲上下的年輕幹部。柳傳志的左右手——六年前，三十歲就接下聯想集團微機事業部，外界稱為「少帥」的聯想電腦總經理楊元慶，與三十七歲的神州數碼科技總裁郭為，正是代表。

搭班子．定戰略．帶隊伍

　要讓年輕人出頭，柳傳志從九三年就開始鋪路。他向大股東中國中科院爭取三五％的「分紅權」，優遇創業骨幹員工退休，激勵年輕人。他認為產權機制不突破，大陸企業沒辦法發展。「不解決機制，領導人就會把接班問題掛在嘴上，實際不願意調整，」柳傳志說。
他與官方機構維持良好關係，為聯想爭取更大自主空間。中科院有五百多家企業，卻最早把分紅權釋給聯想。「政府對聯想放鬆，就是最大的優惠政策，」一位跨國科技公司高層主管觀察。
　這些做法為聯想的長期發展打下基礎。楊元慶與郭為都能獨當一面。在楊元慶手中，聯想電腦首度打破大陸市場外國ＰＣ霸居第一的局面，成為第一品牌。
　他們也躍升成為中國的新世代企業領袖，而且影響力不斷擴大。七月中，攝氏四十度高溫的北京，就在楊元慶以副主席身分出席「中華全國青年聯合會第九屆委員會」的同時，郭為也正忙著飛到台北，為「神州數碼科技」尋找新的合作機會。
　除了會用人，在聯想，員工見到柳傳志「就像見到英雄一樣，」一位合作廠商形容。「假如柳傳志生長在西方，成就不知道有多大，」一名聯想員工說。
　柳傳志「帶隊伍」的魅力，在於他能讓員工相信，只要跟著他，聯想就能成功。

力求脫胎換骨

　這種魅力來自他強調言出必行與以身作則。聯想內部有個有名的故事：八八年，聯想有位經理因為業績超級優秀，應該得到超過六十個月工資的獎金。當時官方規定發放獎金只要超過四個月，企業要交三倍的獎金稅。若按規定，聯想當年的全部利潤都不夠支付。
　要實現承諾，柳傳志以支票換現金，仍然偷偷發了獎金。一年後被發現，聯想被罰款，柳傳志也被警告。不過，員工從此沒有人會懷疑柳傳志說的話。
　另外一個例子是，聯想極重視時間觀念。在聯想如果開會遲到，沒有事先請假，一律罰站。就連柳傳志自己都被罰站過三次，有一次還是因為被困在電梯裡。
　他同時引進各種管理技巧。聯想員工每個週末都要利用假期開會、學習。柳傳志也邀請台灣企管專家前來授課。
　在聯想北京廠的生產線上，則盛行顏色管理。每個員工都有一張設計成一串葡萄的紀錄單，一顆葡萄代表一天，每個月績效如何，只要看葡萄顏色的成熟度就一目了然。
　競爭、效率、甚至超時工作，這些自由經濟體制下的企業現象都在出現。凡此種種，都說明聯想正極力掙脫國有企業的束縛，力求脫胎換骨。
　柳傳志自己解讀聯想經驗，有個生動譬喻。「雞蛋孵出小雞，溫度需要三十七到三十九度，」他比方，「今天中國的溫度是四十度左右，環境需要努力，但我們作為雞蛋，證明也可以創造條件，讓自己變成生命力頑強的雞蛋。」
　聯想目前是成功的，但未來仍存在一個關鍵性的變數——中國最快將於今年九月加入ＷＴＯ。面對競爭如千軍萬馬湧進，聯想是否能繼續維持優勢於不墜？

新的聯想勢力

　柳傳志認為聯想的確需要調整戰略，但他著眼的不是ＷＴＯ，而是產業接二連三發生的巨大變化。中國自九二年起已逐步降低電腦產品關稅，他評估貿易衝擊有限，進口組件成本降低，反而有利。聯想現在急於因應的，是排山倒海而來的網際網路狂潮。
　所以柳傳志今年做下組織重大變革，集團業務一分為二。分開，是為了解決內部衝突。聯想集團每年有上百億人民幣營業額來自代理，隨著發展項目愈來愈多，「再做下去，我們自己產品會與代理產品碰頭，」柳傳志說。不如獨立成兩個子公司，兼可全力進軍電子商務。
他結合硬體與服務的做法，目前已收到成效。聯想與中國電信合作，大量批發上網時數，以低價提供聯想電腦消費者。柳傳志直言，未來，聯想不只要做入門網站，更要延伸到金融、教育專業網站。
　新的聯想勢力正在成形，不過，新的問題也接踵而至。外界不乏楊、郭有瑜亮之爭的傳言。製造與通路分家後，郭為不諱言內部存在相互競爭的態勢。對柳傳志來說，新的集團架構是否真能發揮一加一大於二的效果，還未可知。
　西眺聯想，以及眾多希望複製聯想成功模式的中國企業，台灣廠商應如何看待？
　聯想的企圖是成為國際製造基地，直接挑戰目前台灣在國際分工上的定位。聯想的地域優勢，使台灣廠商在面對它時，有亦友亦敵的兩難，威脅的確存在。
　然而，「不談大陸，全世界都在與台灣競爭，我擔心的是我們到底有沒有進步，而不是去看別人怎樣，」光寶集團董事長宋恭源指出。
柳傳志代表大陸新一代企業家正逐漸成形。而台灣下一代的企業家又在哪裡？這或許是超越產業競爭之外，更值得台灣深思的問題。