巨大機械董事長劉金標：「智行車」築夢天下

清晨六點半，巨大機械董事長劉金標騎著深藍色自行車，後面跟著賓士汽車緩緩開著。
劉金標一到辦公室，擦乾汗，就掏出身邊小本子，記下今天騎自行車的感想、應改進之處，交給研發單位。晚上六點下班後，他依然騎著這輛自行車回家。
這輛名為「La Free」(智行車)的車，是電動自行車，已經開始在台灣、美國、歐洲售賣。雖然消費者還有待習慣，但是巨大預測這種能夠腳踩，也能用電池傳動的車子，三、四年後將成為潮流。
巨大花費五年自行研發電動車，終於展現成果。這兩年，世界汽車廠紛紛找上巨大合作。去年，巨大與法國第一大汽車廠雷諾合作設計生產電動自行車，在雷諾歐洲據點銷售，今年一月開始，也與全世界第二大汽車公司福特合作生產，福特更在網上為巨大販賣電動自行車。
電動車更是巨大永續經營的命脈，「我們也許看走眼，但是這些國際大廠總不會看走眼，」巨大董事長特別助理許國松說。
已屆知命之年，劉金標不願屈服歲月之下，不但要以電動自行車，將巨大帶上巔峰，更要向自己挑戰，開創事業第二春。巨大去年生產電動自行車五萬輛，已經是日本以外，世界上生產量最大的廠商，更要在三年後成為全世界電動自行車領導廠商。
台灣云云工業裡，歷史最悠久、現今還活躍於國際舞台的，屬自行車。行業領導者劉金標應居首功。
二十五年前，美國很多自行車行，門口掛著「本店拒絕修理台灣來的腳踏車」。因為當時台灣自行車業自我殘殺，水準參差，規格不齊、要修理時，連零件也找不齊。
而今，不但在紐約第四十二街、洛杉磯比佛利山莊，在巴黎香榭大道的自行車店，都掛著「Giant」品牌自行車，很多車子單價都在一千美元以上，具備高品牌形象。「連進荷蘭海關(荷蘭人以喜歡騎自行車著名)，」一位經常到國外採訪的新聞界人士說，「海關官員都會豎起大拇指，稱讚捷安特自行車好騎。」
巨大不斷贏得國際媒體讚賞，一九九八年，巨大的ＭＣＲ越野車獲得美國《商業週刊》最「酷」產品獎，與英特爾的奔騰二號晶片、保時捷新型跑車、諾基亞的手機兼個人數位助理(ＰＤＡ)同為得獎之列。《遠東經濟評論》給巨大的ＡＸＴ—ＯＮＥ登山車最佳創新獎，「不是每個人都必備，但認真的自行車騎士卻要必備，」《遠東經濟評論》推薦。
十二年耕耘，巨大已初現成果，歐洲、日本已有盈餘，連美國市場，今年都可損益兩抵。而且國外投資收益（即國外分公司盈餘）對巨大盈餘貢獻度逐年提高。去年巨大四億盈餘中，三億元即是由國外分公司取得。

攀上巔峰

巨大更訂定二○○三年目標，要使捷安特成為全球自行車三大領導品牌之一，市場占有率五％。「我們要做全球cycling solution provider(自行車產業解決方案提供者)，」總經理羅祥安說。
他更帶動台灣自行車零件業者打開市場。專做煞車及變速器的利奇機械董事長林阿平說，日本島野自行車本來看不起台灣的變速器和煞車器，但是看到一千美元的車子都用利奇的產品，也開始向利奇購買，「他創造了你贏我贏的局面，」林阿平說。

從島國邊緣開始

而這一切都是從台中大甲一棟濱海的五層樓，也是從一個只有高工畢業的企業家手中，建立起來的。
劉金標今日有成，代表他不斷突破限制。他突破自我限制、不斷追求國際新知，突破島國限制，建立世界品牌，突破中小企業限制，要與世界企業一爭長短。
雖然只有高工畢業，但他不斷努力向上，熟諳日文，更不斷孜孜進修英文。他隨身攜帶一本無敵英文電子辭典，遇到不會的單字，一定要查個清楚。潛心研究豐田式管理後，他認為只靠生產技術不夠，又潛心研究品牌管理、多國籍企業運作。
「你更必須不斷突破思考上限，」他舉例：「腳踏車難道只能用腳踏？為什麼不能既用腳踏，也用電動？」
在踏入自行車行業前，劉金標並不堅持，高中畢業後，他做過貨運行、食品工廠、螺絲工廠，還養過鰻魚，每兩、三年就換一個行業。「衝勁十足，但毅力很差，」今年六十六歲，劉金標詮釋自己的年輕歲月。
偶爾聽了朋友的話，他踏入自行車行業，卻是台灣自行車形象最差的時候，辛苦四年後，沒有任何訂單。他和合夥人羅祥安(現任總經理)在國外旅館相對無言，幾乎要解散公司。但是劉金標不屈不撓，我國中央標準局沒有自行車標準規格，他自己參照日本標準生產，直到有九十年歷史的美國自行車大廠史運公司向巨大下訂單，才解除巨大倒閉的危機。
史運為巨大帶來生機，也為巨大帶來危機。當巨大七０％產能都為史運生產，巨大不能掌握主動，訂單、策略、研發都仰賴於人，技術、市場資訊也都經過過濾。「支離片段，根本無法做決策，」劉金標說，「企業最順的時候，也是危機的開端。」
一九八八年，史運沒有通知巨大，逕自決定在大陸設廠，以降低生產成本。巨大痛下決心要在國際廣設據點，建立品牌，展開與時間的競賽，「天下沒有永遠的客人，」劉金標說，「競爭者永遠在旁邊等待取代你。」
目前，巨大自行車七○％以自有品牌行銷。捷安特從一個沒沒無聞的名字，躍升為美國、日本、澳洲的第一大進口品牌，在歐洲更成為三大品牌之一，與百年品牌英國禮來共列。
巨大國際化歷程非常辛苦，「到現在，我們都不能說做得好，」羅祥安說。
例如，為了周轉，巨大曾經賣掉一塊價值二十億的土地。美國分公司一直虧損，今年有希望轉虧為盈。日本分公司到前年，才開始有盈餘。但是巨大堅持走下去，「打品牌，是我們唯一的活路，也是永續經營的保證，」劉金標說。

一步一腳印

十二年國際化走下來，給劉金標最大的啟示是：一步一腳印，不要急功近利，有多少資源，做多少事。
例如巨大為了爭取時間，早日打下美國市場，曾經在美國一舉設下十個據點，但人員經費都捉襟見肘。更重要的是，「人員缺乏默契，」劉金標坦承：「無法發揮組織作戰，行銷不能配合製造，製造也不能配合行銷，倉庫裡的貨堆得太滿，客戶要的車卻運不到。」
現今的巨大，卻宛如國際小巨人，在大甲的辦公大樓裡，樣品自行車、辦公室陳設，洋溢著後現代流行風尚。員工穿梭各樓層間，與來自各國的經銷商洽談。每年，巨大在這棟大樓召開全球產品策略會議，決定明年業務重點。每季，各國經理人回台灣開會一次，其餘時候都由各國自主營運，高階經理都由當地人擔任，巨大通常只派財務人員進駐。
作為行業領導者，劉金標對產品有高度熱情。發展電動車，他自願每天騎六十公里，以消費者身分，親身測試產品，提供應興應革的意見。每個星期天會騎著電動車，到處看，走過外婆家的梧棲，也走過和高中同學打架的清水。「自行車最具親和力，」劉金標說，「它不會殺人，也不會製造污染。」
劉金標親自督導為時五年的電動車開發計劃。每星期專案會議必親自參加，電池、機電系統、設計、與協力廠配合，一點一滴都有劉金標的影子。他還試騎別公司的產品，了解競爭者的優缺點，「他認為電動車將帶動自行車重生，」董事長特別助理許國松說，「百年難得一件，必須把握這個關鍵。」

永遠紅下去

看著世界自行車領導者，每幾年就風水輪流轉，很少公司能紅過五年，劉金標卻要捷安特永遠紅下去。「不管舊經濟，新經濟，唯有熱情，才能創出局面，」美國著名創投公司創新實驗室(Idea Lab)執行長葛羅斯，在洛杉磯對著一群年輕創業者說。
而巨大更必須以中小企業規模(營業額一百一十億元)，與財勢雄厚世界級企業一爭長短。例如，它要打品牌、開拓通路、策略規劃、推出新產品，「他們有的，我們不但要有，還要比他們好，」羅祥安說。
巨大靠著區隔產品、區隔服務，領先其他業者。例如，一體成型、碳纖合成的捷安特ＭＣＲ越野車售價三千美元,連童車售價都在四百五十元美元。縱使在中國大陸賣的自行車，捷安特也不走低價路線。「價格競爭，我們競爭不過，」美籍總經理史籍普說﹕「但是我們可以服務取勝。」
史籍普上任半年來，跑遍美國兩三百家巨大經銷商，探詢顧客意願、需要改進的地方，再傳給台灣研發單位解決。
又如，巨大推出電動自行車，雖然比同業慢，但是可以隨騎車者調整用多少電力。上坡或逆風時，可以多出電力，騎車者較省力，而日本出的車則只有固定電力。
巨大靠著另一位靈魂人物──總經理羅祥安，才能夠闖出這番局面。「對每個領導人來說，」「共同領導人」(Co-Leader)一書指出﹕「培養一個與自己互補的共同領導人，是成功關鍵。」

共同領導人

表面上看，羅祥安和劉金標大相逕庭，劉金標拘謹、小心；羅祥安開朗、健談。但是二十年前，羅祥安台大商學院畢業後，在貿易公司做了一陣事後，就加入巨大，一直沒有離開，十年來，羅祥安走遍全世界，設立據點，為捷安特打出世界品牌。
不同個性，不同領導風格，如何有共同領導人的默契？「我們不斷溝通，」羅祥安說：「溝通是成本，也是收益。」
重要的是，他們兩人都立下要做世界最卓越自行車公司的宏願。這也是位處大甲的巨大，吸引很多年輕人加入的原因，其中很多都是留美的工商管理碩士，「為了成為行業領導者，」開在中港路寬敞的公路上，財務稽核張宏裕說。「他們願意讓我們試，學校學的，馬上可以用在實務上，測驗理論通不通。」
拘謹、保守的劉金標，深信企業不管如何變，一定也要有不變的。「就如洗茶壺，不能把茶垢洗掉，」他說：「否則泡出來的茶，淡然無味。」
例如巨大注重品質，產品在生產線上，發現瑕疵，整條生產線必須停下來，等問題解決後，才能重開生產線。劉金標說，人容易因循苟且，看到有瑕疵，認為只要略過不看，問題自動會解決。但是這樣，問題只會不斷重複，永遠沒有改進的一天。
他更不願意看到子女因循苟且，往往把子女放在最艱困的地方磨練。

同甘共苦

劉金標的獨生子劉湧昌二十餘歲時，在美國芝加哥，零下二Ｏ度，帶著手套，和工人一起把剛運到的自行車一輛輛搬到倉庫。五年前，巨大開始打大陸市場，劉湧昌單槍匹馬，帶著大疊資料，一個省、一個省建立起行銷基地。現在巨大在三十個省都有行銷基地，與中國鳳凰牌合資的巨鳳自行車，已成為大陸上等名牌。
巨大員工承襲董事長吃苦的精神，連外籍員工都一樣。美國巨大總經理史籍普，從洛杉磯到紐約拜訪客戶，都是坐夜間飛機，不必住旅館，第二天一早就可開始辦公，省時又省錢。就任半年，他親自拜訪兩百家經銷商，詢問要改進之處，更穿著牛仔褲，蹲下身與技術員一起查看油污的鏈條，手上沾滿機油，也不以為意。

對該花的錢，決不節省

但是，劉金標對該花的錢，決不節省。巨大每年花在行銷上的費用佔營業額五％，在美國，巨大自行車的形象廣告，不斷出現在專業自行車雜誌。在歐洲，巨大贊助車隊，更請世界名設計師柏樂(Mike Burrows)，曾為一九九二年奧運金牌得主設計車型設計登山車及越野車。
目前巨大採ＯＤＭ及自有品牌經營策略，超過七Ｏ％的產品是捷安特的自有品牌。
在歐洲是三大品牌之一，在美國、日本及澳洲，均為最大進口品牌。
巨大對自己的品牌維護不遺餘力，捷安特品牌只出現在自行車高級專賣店裡，在台灣，巨大為了拓展銷路，要打進萬客隆，卻花錢買「Spalding」品牌，以此名銷售，使得捷安特能維持高水準形象。
但是劉金標鐵馬走天下的歷程，前面仍然充滿荊棘，國際自行車行業已快速整合，或購併或結盟。
而且自行車業已納入運動健身集團，財大勢大，巨大以中小企業規模，資源不足，人才不足，如何在國際巨人中，長久保持優勢，是巨大，也是台灣中小企業恆久的挑戰。