小錢大行銷

這是一個無效率的年代，至少在企業的行銷活動上是如此。
去年，美國企業花在各種媒體廣告的支出，高達兩千億美元，光是麥當勞或通用汽車旗下的雪佛蘭品牌廣告支出，各自就超過六億美元。平均每一位美國人在整年度的消費支出中，至少有一千美元用來分攤產品廣告成本。許多學者與企業家都開始質疑，這種以大手筆的廣告方式來進行品牌行銷的方式，效率如何？
加州大學柏克萊分校企管所教授，同時也是矽谷知名的行銷顧問希利（Peter Sealey），今年七月在《哈佛企管評論》中指出，在當代製造生產力與品質穩定提升的同時，相較之下，行銷不但愈來愈昂貴，效率也愈來愈低。

行銷走上窮途末路？

但是這種以大量廣告為導向的行銷方式，在新世紀前夕卻面臨空前的批判，許多學者與企業領袖紛紛著書提出新的觀察。《徹底行銷》（Radical Marketing）一書指出，這種利用大手筆廣告預算來提高品牌曝光率的品牌管理，中小企業根本負擔不起。
《同意式行銷》（Permission Marketing）作者高丁（Seth Godin）則高喊，大眾媒體已瀕臨死亡，利基媒體萬歲。當現代人面臨無數的廣告，還有超過一百個電視頻道與成千上萬種節目可供選擇，每天平均暴露於三千個行銷訊息中的消費者，憑什麼獨鍾於某幾個品牌呢？
更尷尬的是，現代人不缺資訊，只缺時間，因此對於各種品牌形象與產品廣告的注意力，成了最稀有的「資源」，企業唯有取得這種資源， 才能開始品牌與產品的行銷。即便如此，客戶與品牌間的親密關係，不斷受到其他競爭者廣告的干擾。單單靠廣告也無法再維繫客戶忠誠度。
前任可口可樂的行銷總裁齊曼（Sergio Zyman），在其新書《我們都知道行銷已到了窮途末路》（The End of Marketing As We Know it）中指出，促銷品牌形象未必就能鼓勵消費者購買。他指出：「行銷是一種策略性行動，焦點原則便是要讓消費者花更多錢，買得更多、更頻繁。」
他同時指出，許多廣告與行銷活動已失焦，許多廣告表現只是為了得獎，淪為炫耀廣告創意、讓廣告同業印象深刻的工具，卻無法激勵消費者購買。
無論是學者專家的批判，還是行銷老手的親身體驗，在在顯示以廣告為主的傳統行銷手法已經失去效率，到底新時代的有效做法是什麼？幾本最新出版的專書，分別從不同的角度，試圖找出解答。

Permission Marketing
By Seth Godin, Don Peppers
(May 1, 1999)
Simon & Schuster出版

「同意式行銷」：
消費者願者上鉤

柏克萊教授希利指出，提升行銷的效率的一個重點是，品牌必須更深入地進入消費者心中來建立關係。
例如一本以企業行銷界為藍本的小說《糖漿》（Syrup），今年七月在美國出版後便佳評如潮。該書指出行銷人最大的噩夢是，現代人不再聽信行銷訴求，而是更重視朋友的意見。就像大哥大產品形象廣告漫天打，消費者最終的決定還是以朋友意見與經驗為考量基礎。

行銷像戀愛

《同意式行銷》一書，正好可以彌補這個缺憾。作者高丁是網路行銷界老手，曾創立第一家網上促銷與直銷活動的公司，成為同意式行銷的先驅。甚至在公司被雅虎收購後，受聘為雅虎直銷副總裁。
高丁在書中開宗明義指出，同意式行銷就像約會一樣，它將陌生人變成朋友，然後再將朋友變成終身顧客。提升品牌管理與行銷的效率，便是要讓消費者在眾多競爭者中，選擇你的品牌作為朋友，並願意成為終身愛用者。
傳統上，消費者面對廣告與行銷訊息時，都是處於一個活動的進行狀態中，例如看電視或逛超市，因此若要讓消費者注意到，便無法不中斷他們手上的事。高丁認為這種行銷方式是屬於干擾式（interruption）行銷。
而同意式行銷則是讓消費者意識到你的產品或品牌，然後主動揮手對你說：「我在這裡，我想要認識你。」甚至是「我需要你。」
而透過吸引人的產品利基，甚至以贈品與試用品動之以利，來鼓勵消費者主動表達自己的喜好與需求，如此消費者才真正算是同意與企業進行互動，因此雙方關係都是在自願下形成的。就像推薦相關書籍採購建議的亞馬遜網路書店、提供客戶上網量身訂製牛仔褲的李維，或是靠著網路下單而異軍突起的史瓦伯公司（Schwab），都是深諳此道的箇中好手。
史瓦伯靠著業務流程的創新，與顧客進行密集的需求溝通，進而擴大對顧客的加值服務。例如，網路下單後，螢幕會出現目前客戶投資組合的分析，並同時顯示專家分析出的五種投資組合模型（從最保守模式到最積極模式）。
客戶只要點一下自己偏好的投資模型，就可以看到專家建議的投資資產配置模式。史瓦伯經由客戶這樣的參與，能了解他們的投資傾向，可以利用類似的流程設計，進一步與客戶互動，並在線上即時建議顧客可以增加哪些投資，來提升績效與降低風險。
又如一家專門幫消費者採購生活用品與器具的企業——流線公司（Streamline）。從客戶第一次訂貨後，他們訓練有素的業務代表，便會尋求在客戶同意之下，進入室內用條碼掃描機將客戶的冰箱與儲藏櫃內的各種消費品建檔，甚至將家庭診所、洗衣店或照相館的資料一一列入。
從此之後，客戶只要進入該公司網站，列出生活用品採購單。業務員就會把這些用品，或洗衣店的衣物與沖洗好的照片全數送上門。這種服務一個月只要三十美元。對於單身或雙薪家庭來說，這種服務的價值就是節省日常瑣事的時間。
該公司每個客戶一年平均採購金額超過五千美元，平均採購次數是四十七次。流線公司要的當然不僅是每個客戶每年三百多元的基本費用，而是透過這種基本卻重要的服務，讓「流線」這個品牌在客戶心中產生信任感。然後再擴大如清潔、幫傭與其他物品貨運的到府服務，這才是「同意式」行銷所創造的利潤。
史瓦伯和流線都是同意行銷的成功典範。同意式行銷的模式是，先透過各種媒體打廣告。然而，同意式行銷導入期的廣告策略，強調的是增加目標消費者看到該廣告的次數，如此才能加深印象。若只是強調有多少消費者看到該廣告，就可能會像散彈打鳥般無效率。
廣告的首要目的也不是賣產品，而是取得消費者的「同意」，讓業者有機會更詳細介紹自己。企業也只對產生回應的消費者，進行同意式行銷。
這種行銷方式是一種對話的模式。高丁認為，除了電視廣告外，任何傳播媒體都適合承載雙方的對話，但網路是最完美的工具。除了因為網路單次對話成本較低外，更重要的是客戶對於行銷過程有更大的參與及控制程度。正因如此，企業才可以找出有潛力建立長期關係的客戶，就像男女約會一般，彼此有意思，才會考慮進一步交往。
這個模式的策略意涵是，保留能創造高利潤的老客戶，並持續創造加值服務，這比盲目打廣告搶新客戶更重要。例如，曾幫台積電執行外部資訊網路系統整合的美國AMO公司，經過調查後發現，成功開發一個新客戶的成本，比保留一個老客戶成本多達六到十倍。
而深耕於客戶需求，提供量身訂製的產品服務，可以在品牌與客戶間建立了一座橋梁與長期的關係，成為一個競爭者很難侵蝕的資產。

Radical Marketing :
From Harvard to Harley, Lessons From Ten That Broke the Rules and Made It Big
by Sam Hill, Glenn Rifkin
(February 1, 1999) Harperbusiness出版

「徹底行銷」：
燃起顧客的熱情

同意式行銷，是一種可以提升行銷效率與客戶忠誠度的模式。然而高丁也承認，同意式行銷初期的投資不小於傳統模式，一樣需要龐大的媒體廣告。無論如何，對於許多資源有限的中小企業來說，實在很難實行。
《徹底行銷》則是中小企業一大福音。作者之一希爾（Sam Hill）征戰行銷顧問界二十餘年，曾任多家頂尖跨國企管顧問公司的副董事與行銷總裁職位。另一位作者瑞夫金（Glenn Rifkin），則是《哈佛企管評論》等知名企管期刊的長期作家。
在這本書中，作者舉出成功的徹底行銷者，不強調運用大眾媒體廣告與促銷活動，他們靠的是用「熱情」來開拓自己的利基市場，引起回響與獲取成功。這種熱情吸引了一群追求者，這些人極度重視產品的品質與品牌認同，他們也構成了目標市場。
就像哈雷機車（Harley-Davison），它的信仰者雖搆不上一個大眾市場，但就像其他「徹底行銷」的企業，哈雷由CEO帶頭，竭盡所能了解這個專屬的小眾市場，走出一條低行銷成本，但卻兼具高獲利與高忠誠度的康莊大道。
雖然它的成功也曾引起日本大型企業的覬覦，但在機車迷心目中，哈雷原汁原味的美國西部男性粗獷形象，卻不是強調創新與科技的日本機車所能取代的。

給客戶終身保障

全美國最大的車輛專業維修工具廠商快攫（Snap-on）公司，它與客戶之間也建立起其他工具產品大企業無法複製的長期熱情。在美國維修器械大量外銷的年代中，快攫選擇深耕國內這個專業的市場區隔，因為它的品牌文化就是要給客戶一生的保障。
而在這個講究效率的數位世紀中，快攫公司並沒有採取電話行銷或是網路訂貨。數十年如一日的，每輛快攫貨車每週跑遍兩三百家車輛維修店，因為他們相信人與人的互動，不是資訊科技可以取代的。
那些每天清晨五點就起來工作的技工，只要看到快攫的貨車便很快樂。他們二話不說爬上貨車，裡面有他們需要的各種電鑽、扳手，甚至零件櫃。他們不用問也知道自己要的東西在哪，因為快攫不會讓客戶失望。
快攫在行銷管理上採取分散式組織架構，任何想要加盟的經銷商初期的投資含權利金、貨車與存貨，就高達十五萬美元以上。這個大家庭不以製造商或批發商自許，而是打從心底自我定位為零售商，他們與經銷商的每一輛貨車，都是一個坪效遠超過高價百貨公司的零售商店。
但他們做的不僅僅如此，他們放棄快速成長或市場佔有率的企圖，選擇更加了解自己的老客戶，因此他們能升級為問題解決方案的提供者。客戶也願意付出更高的價格，來擁有最佳品質的工具。大部份的維修技工，在一生中購買快攫產品的金額，都超過三萬美元。
這是一種由熱情所激發的購買行為，。這種熱情的來源是因為這些工具上有「快攫」的品牌。 這個品牌代表著專業技工的驕傲，讓他們有別於那些壅塞於大型百貨與量販店的家用DIY消費者。
《徹底行銷》一書舉了許多中小型企業用熱情來探索客戶需求，進而與客戶建立長期關係的例子。事實上大企業也適用，例如通用釷星汽車與貝爾南方公司都正在實行。
雀巢公司的凱莎（Casa Buitoni）義大利麵醬與調味料部門，也由於運用徹底行銷而獲得成功。該部門掌握了這幾年美食DIY的趨勢，廣招廚藝迷而創立凱莎俱樂部。
一般產品俱樂部的做法，都是由企業出面回答疑難雜症。但凱莎不一樣，為了點燃會員對廚藝的熱情，他們舉辦活動，讓會員主動提供醬料烹飪的祕方與建議給其他會員，甚至參與食譜設計與新產品發展。
這讓會員們打從心理就覺得，自己與一般苦守在廚房的家庭主婦有所不同，甚至好像是烹飪專家。因此會員如滾雪球一般愈來愈多，也帶起產品的銷售。而這個品牌的成功，讓雀巢許多產品部門開始仿效這種模式。

Competing on Value:
Bridging the Gap between Brand and Customer Value
by Stan Maklan, Simon Knox, Ian Ryder (October 1998)
Financal Times Management出版

「作業基礎行銷」：
讓產品物超所值

如果同意行銷與徹底行銷，提升了品牌管理的深度與效率，那麼《價值競爭》（Competing on Value）所倡導的作業基礎（process based）行銷，則可以拓展傳統品牌管理的廣度。
作者之一納克斯（Simon Knox）是英國克蘭菲（Cranfield）學院的品牌管理教授，同時是麥當勞與李維的行銷顧問。而早期他更在家品巨人聯合利華負責跨國行銷業務。
該書指出，作業基礎行銷人士認為，傳統品牌管理疏於重視客戶的需求，也忽略了能為客戶創造價值的機會。如果能掌握為顧客創造不一樣價值的機會，不但能創造利潤與競爭力，而且品牌延伸到不相關的產業時，一樣能獲得成功。
以往企業進佔不同的產品種類區隔時，靠的是多品牌組合與4P策略（產品、通路、促銷與定價）。而行銷界長期信仰的「獨特銷售主張」（unique selling proposition）原則，雖然可以讓每種品牌產生價值，但就企業而言，這些品牌形象與定位的組合，就缺乏一致性與凝聚力，而且各個品牌分別打廣告更是所費不貲。
要改善這個問題，企業可以捨棄由產品角度出發，改採分析消費者需求脈絡的方式，如此便可運用單一品牌的策略來提升行銷效率。這需要作業基礎行銷程序的支持。
作業基礎行銷著重的不是4P組合，而是企業聲譽、產品績效、產品與消費者組合等構面，所組成的「獨特組織價值主張」（unique organizational value proposition）概念。更重要的是，企業內部必須有一套針對產品與服務傳遞過程的創新作業模式，而且要適用於不同多產業。

創意比砸錢重要

例如，英國維京（Virgin）集團旗下的航空公司、唱片連鎖、飲料與金融服務產品，都掛著維京的品牌，各個部門也沒有很大的廣告預算，卻都為集團貢獻了驚人的利益。維京是如何辦到的？
維京的品牌管理策略，便是主攻傳統品牌管理對於大量廣告與促銷活動的迷信。他們專挑那種市場看來已飽和，而企業花大錢卻未能發展出產品與服務差異，也沒有為消費者創造更多價值的產業。維京的祕密武器便是它的創新作業程序。
維京集團的負責人布蘭森（Richard Branson）是一個天生的發明家與冒險家，他曾經為了促銷維京這個品牌，而多次試圖打破熱氣球環遊世界的紀錄。在他與一群核心幹部帶領下，維京內部發展出一套適用於不同產業的品牌擴張作業流程，讓維京這個品牌藉由聲譽的累積，擴張至不同產品，卻保持一致性。
這套作業方式，從產品選擇開始，先挑出消費者未被滿足的需求，檢討現有的產品或服務傳遞過程，發展出創新的作業方式。接下來是找出那些客戶，會欣賞與採用這些創新帶來的價值。而維京內部也有一組積極、創意十足的團隊，來負責推廣與促銷這些新業務模式。
例如在財務顧問服務上，由於產業內專家總是野心勃勃地提供各種服務，導致各種收費標準含糊不清。維京從流程著手改善，制定標準化的流程，提供訂價清楚的套裝服務，獲得許多客戶的信賴。
又如英國航空業，由於乘客的價格意識高漲，航空公司在成本與價格考量下，把航行經驗變得無趣又令人不舒服，只能靠滿天飛的廣告來競爭。然而許多商務旅客都厭倦了這種陽春服務，維珍航空（Virgin Airline的中文名字）便針對他們的需求，提升機上娛樂設施與服務品質，不必以價格與大量廣告，便成功地掌握這個分眾市場。
這道創新的作業程序，讓維京每跨足不同的產業都能選擇正確的產品與顧客組合，提供超過顧客預期的服務品績效。而累積的品牌聲譽，對下一次跨產業行銷時更是助益匪淺。
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歐洲一位知名的企管顧問克萊墨（Johan Kramer）在七月份的《高速企業》雜誌（Fast Company）指出，以往建立一個品牌時，只要能透過廣告，成功地創造出能持續十幾年的品牌訊息便可以。然而，這種美好時光已經過了，產品生命週期的縮短、媒體生態的改變，以及不斷改變的消費者，都讓品牌很難青春不老。
然而，還是有些品牌可以跨足不同的產品與服務領域，而有些品牌則是引起一個震撼後，旋即便消失了。關鍵就在於是否能長期與持續地，在品牌背後灌注創新與生命力，來掌握核心顧客隨時代變化而動盪的心。
而上述的三種創新行銷模式，正可提供企業提升行銷效率，為品牌注入源源不斷的活水的基礎。