抓住社會變遷，抓住人心 — 嚴凱泰談行銷策略

問︰雷諾合併日產之後，對裕隆有什麼影響？
　答︰倒沒什麼影響，如果一定要說對裕隆的影響是好是壞，應該是好。
　問︰為什麼是好？
　答︰因為任何一家公司的經營，都要找到自己的競爭優勢及利基，競爭優勢和利基都是建立在差異化上。所謂的差異化是指在管理、文化或是速度上和別人不一樣，裕隆的競爭優勢就是我在經營一個區域，非常了解消費者的需求，我非常能夠滿足客戶的需求，要比任何人早滿足消費者的需求。比方說，在行銷上，我比別人更早提供舒適工學、提供無菌空間、提供更美麗的車身、提供安靜，坐下來背會痛，我可以增加按摩椅，我背後有工程中心可以做到這些事情。在服務上，我也提供差異化服務，假日在幾個風景點提供水、電、緊急拖吊維修。所以我掌握區域的管理能力，不論是「誰」到台灣來，我都是他最好的夥伴，我掌握了很好的行銷資源，我掌握了一部份的研發資源。
　問︰這是強龍不壓地頭蛇嗎？
　答︰這樣講也可以，我覺得最重要的是，不論國外商品或公司要進來台灣，都須有一套從生產、行銷、銷售到售後維修的系統運作，裕隆已經深耕台灣。
　問︰可不可以深入談裕隆的競爭優勢？尤其外界認為裕隆擅長於行銷企劃、掌握消費者需求，你如何讓裕隆從製造導向轉變為消費者導向？

是領導人，也是消費者

　答︰這要從我個人的習性談起，我很少坐裕隆的車，在台灣我也很少坐日產的車，我會用各種不同的車。而且，我不會坐一天、兩天，會開一年、兩年。為什麼我要這樣做？因為我太了解裕隆的車，太了解日系的車。所以，裕隆在研發的過程中，我要以領導人的身分（過去是首席副總經理，現在是執行董事，或是大股東），必須告訴裕隆的人，我是一個消費者，喜歡什麼樣的車子。所以作為一個領導人，必須要非常融入他的商品，到一個他會愛上這些商品的地步。所以我會常常用不同的車子，告訴我的研發人員或日產人員，How do I feel this?（我感覺怎樣？）
　問︰可否舉例說明，你以消費者的眼光改變裕隆汽車的生產或設計。
　答︰那要談到早年，這關係到一個組織文化的改變。當年我們推出Cefiro時，我告訴劉一震、陳國榮（當年裕隆的行銷業務部協理和經理），你再用老式的方法推Cefiro，說什麼引擎好、性能好，沒有意義，你要給別人不一樣的東西。我們去買一部最貴的車做比較，我們輸了就輸了，如果贏了也不壞。尤其是勞斯萊斯的英國式內裝，非常美麗，可以做這這方面的學習。有哪一個消費者不喜歡美的內裝？這一點是裕隆絕對可以提供消費者的。
　問︰你如何了解消費者要的是什麼？

凡事講求百分之百

　答︰以舒適工學來說，日產當年給我們椅子的圖樣，我們是拿來作參考，我屁股坐了是覺得不舒服，我要改變，我們自己改變一部份的模子，發泡的過程，我希望更軟，一直做到我覺得舒服為止。噪音的部份還是要減低，視野的部份也要提升，內裝的顏色要做到我覺得舒服的顏色。我不能老是拿日系的車子做比較，我要和全世界的車子做比較，不管是東南亞車也好、歐洲車也好，我總是要做個比較，直到我覺得舒服了，這樣推給消費者，才有它的意義。
　問︰那這和你個人對很多事情的品味是有關係的？
　答︰不如說，我對每一件事情的要求是非常高的。我個人是個專業人士，什麼事情都要講求百分之百，所以我做人比較苦，就是這個道理。
　問︰美是很主觀的，你的標準是什麼？
　答︰我會抓住消費者的需求，我們以前曾經在滿足消費者的需求，比方說，我們剛剛講到座椅、內裝、靜音、無菌、遮陽簾、防紫外線玻璃或是提出舒適工學、健康對策等，這些都只是在解決消費者的問題。有一天裕隆的行銷會是滿足消費者的需求，什麼叫滿足？這就請大家拭目以待，我就不方便多講。
　問︰可是怎麼能夠了解消費者？我覺得這件事聽起來很簡單，但是做起來很困難，你怎麼知道這些東西可以滿足他？

融入人群

　答︰You talk to people, you listen to people。你自己也是一個人，你不能曲高和寡，你必須和人相處。比方說，我要做三十歲人開的車子，我就天天和三十歲的這些人在一起，去問，去想，去看。我們看了很多麥可波特（Michael Porter）的東西，甚至我們最近也試著了解X世代、Y世代、N世代的需求取向，慢慢、慢慢你就必須要這麼做。
　問︰像Cefiro推出三千CC後大賣，三陽和和泰也馬上跟進，甚或裕隆引起配備戰的風潮，所有車廠也跟進。裕隆如何引領風潮？
　答︰領導人敢，領導人喜歡，領導人品味不一樣。我就是喜歡玩這些東西。我們不只研究國內外車子、不同世代的消費群，我們還研究衣服。比方說，前幾年的衣服全部都是黑襯衫、黑領帶；哎，奇怪，今年又不一樣，今年居然灰的和黃的又出來，又回到三年以前去了，這個風潮又在變了。我發現衣服的品味在變，那大家都要注意，顏色又要變了，所以你必須要跟得上這些風潮。
　問︰除了車子以外，你很注重一些時尚流行嗎？
　答︰我每個月要看十到十五本時尚雜誌，這很重要，這是帶領你的未來。
　問︰可不可以舉例，你怎麼將從時尚中觀察的東西應用在車子上？

社會人心的需求

　答︰在七○年代，領帶很粗，在美國越戰剛剛結束，那是一個解放的年代。然後到八○年初，大家又要保守，領帶又縮得很細，你看那時候電影裡的領帶都很細很細。到了八○年末，又粗了起來。九○年初，又開始細一點點。前兩、三年是一個酷的年代，每個人都穿一套很深的西裝、很深的襯衫，加上一條很深的領帶或領巾，今年又開始白襯衫，配簡單的灰或黃領帶。
　或是前幾年，領帶非常花，一大堆花在上面，非常漂亮，或是一個不規則圖案。現在，很漂亮的領帶，很少有不規則的圖案，規則的秩序在社會上、市場上又出現需求。
　八○年代的袖扣也是好大一個，現在是愈簡單愈便宜愈好。
　這些都和社會變動有關，當社會發生戰爭時，當社會處在亂的狀態時，人心就需求一個秩序。當社會在股票市場很快往上衝的時候，人就會比較喜歡浮華的東西，所以這是一個社會的變遷，影響人心需求。
　問︰但是企業只有一個人有消費者導向是不夠的，你如何帶一個已經有三十幾年歷史的企業轉型，如何讓原來以製造導向出身的這一群人，和你一樣有相同文化？
　答︰我在九六、九七年，帶大家帶得很兇。現在文化已經形成，他們會先幫我追求這些東西。
　過去，很簡單的例子，晚上吃飯的時候，我就找四個經理一起，我就說你看，這個是怎麼樣，那個是怎麼樣，你應該怎麼樣怎麼樣，我每天帶著他們跑。
　甚至，有時候我和陳國榮（現任裕隆副總經理）說，我們到香港去，一起去外面看看。
　過去，陳國榮是工程中心工程師，試車手出身；劉一震是鑄造鍛造出身；洪寶燄是技術開發出身，他們熟悉生產製造，對掌握消費趨勢比較弱。那你就要逼著他們接觸這些東西。我是從十四歲就住在美國、在美國長大。美國是一個變動的時代，變化很大，社會人心的需求也不一樣，這對我的成長影響很大。

我恨馬屁喜歡真理

　問︰那你如何挑選這些人，成為你核心團隊？
　答︰我用的人很簡單，不要對我太諂媚，諂媚沒有意義。諂媚不是不可以，但是要說真話的人。
　所謂諂媚不是不可以，是什麼意思？就是你的真理必須找到一條大家能夠接受的方式表達。譬如，我今天來罵你，你寫的東西很爛，你就會想，嚴凱泰你是什麼東西，你這樣子罵我？如果我換個方式說，怎麼寫，是不是大家更能接受，我這樣子跟你談，你就會覺得比較舒服，會覺得是嚴凱泰給我建議，是為我好。我喜歡尋求真理，講真話，然後能夠融入群眾的人。
　尤其，不要對我說假話，不用告訴我我有多偉大，那沒有用。因為我偉大沒有用，企業偉大最重要，我很不喜歡接受人家拍我馬屁，什麼叫做馬屁，我太懂了。所以我很恨馬屁，我喜歡真理。講真話的人，我非常能夠接受。
　林信義是最喜歡和我講真話的人，所以我每次和林信義萬一有什麼意見不同的時候，或人家講林信義對我有意見的時候，我會毫不猶豫一通電話就打給他。我說：「你對我有意見，你趕快跟我說。」那他就會和我講，我們會經過討論得到結果，大部份都是我錯，然後我都接受他。（笑）
　問︰公司裡有很多前輩，經驗比你豐富，但你是集團主要負責人，你比較年輕，職權卻比較高，這個角色的拿捏會不會為難？

情緒放一邊，真理擺前面

　答︰人要懂得尊重，人要懂得惜福，你有林信義這樣的人，難道你去跟他吵架？神經病，我發瘋了。我當然要尊重他的意見。但是難道他永遠不會做錯，不可能吧，他一定會錯，他錯，你要和他好好討論。那我就永遠對麼，不可能，我錯了就要改，把情緒放在一邊，把真理放在最前面，這是最重要的。
　問︰有沒有過為難？
　答︰為難，沒有；真理，最重要。當真理出現的時候，我就往真理衝，沒有什麼困難。如果有困難，也要解決，我不能說，媽媽我有困難，就哭了。哭，也得抱著枕頭哭，哭完，還是要面對。總不能說，真理我不面對，困難我先來討論。不，當然先討論真理，再一步一步朝著困難解決。人就是這樣子，人活在世界上，就是要追求一個真理。
　問：最近中華信用評等公司對裕隆汽車的評等報告出來，評價很高，包括營業及獲利能力、財務穩健及繼續投入研發的長期資產。但弱點是依賴日產較高、車型種類較少，以及WTO對汽車業的衝擊，獲利空間將大幅下降，你的回應呢？

怎麼看依賴

　答︰三個車款（Cefiro、Sentra、March）的營業額及獲利能力，大家知道很清楚，從財務報表就翻得到，和其他公司比較，裕隆車款少，競爭力還是很強。車款多沒有什麼意義，以前裕隆最多，有轎車、卡車、旅行車，轎車又有好幾款，那時候裕隆經營得好嗎？並不是車款多就好，而是要抓到市場利基，不同於其他車廠的差異化策略。你出一款，我出一款，不是拚過頭。我每一個車款出來，我都可以抓到我的消費群眾，才有特別的意義。
　說我對日產的依賴太深，那要怎麼看依賴，是日產來台灣依賴我，還是我在台灣依賴它？如果誰都不依賴誰，或是誰完全依賴誰，這不叫互助合作了。
　問︰進入WTO呢？
　答︰現在台灣有不進入WTO的任何狀況嗎？誰的車子不准進來？
　問︰就怕進口關稅從三○％降到一七．五％。
　答︰關稅降低是必然的事實。我必須在環境的變化中，求取自我成本的降低，或是自我競爭力的升高。這有很多種方法，擴大經營區域及領域，這是一個方法，降低成本、全球採購，還有不斷加強研發。
　裕隆技術研發中心和日本日產技術中心（NTC）是連線的，最多的時候，我有三十幾個工程師在那裡，現在我還有二十人在那裡學習，互相檢討，如何增加彼此的競爭力。
　就像高科技領域，大家都在增加筆記型電腦廠、晶圓廠，你不能阻止新的競爭產生。張忠謀在做、曹興誠也在做，現在中華開發也要做，大家都在競爭。就像張忠謀講的，他的良率、全球運籌、顧客服務具有競爭力，這就是張忠謀的策略，我想不外乎所有的企業，針對公司體質、經營環境做了解。裕隆非常簡單，我不但會和國外的高科技產品做結合，解決消費者的需求，未來還會滿足消費者的問題。
　問︰你對裕隆進軍高科技的想法？

進軍高科技

　答︰這個部份我只能籠統回答。為什麼？因為裕隆集團到目前為止，投資不是非常大，因為我非常謹慎。目前裕隆所做的投資，有一些是策略性，有一些是財務性。策略性是以新揚投資公司作為主軸，如果是財務性，新揚管理顧問公司為主軸。到目前為止，我們還沒有找到一個很大的領域，要放下很大的一筆資金下去，我還是繼續很小心地尋找未來的方向。
　問︰所以世紀半導體找中華開發投資，是聽說以後想藉由中華開發，更了解高科技的領域嗎？
　答︰世紀半導體結合了新竹科學園區、台北和美國矽谷的工程師做IC設計，從這個領域慢慢發覺，藉著這個IC設計公司，會了解不同的生產領域，從這裡慢慢發覺可投資或進入的領域。但是高科技的部份，我還是很粗淺，沒辦法深入談。
　問︰紡織的部份，你們剛掌握嘉裕西服的經營權，這樣上中下游都有了，有想過台元紡織、台元針織、嘉裕西服，要做什麼樣的整合嗎？
　答︰第一，嘉裕在台灣有很好的門市，當然是需要再改進一些，但基本的門市是存在的、穩當的。第二，嘉裕在國外也有好幾個生產據點，例如菲律賓及大陸。台元在菲律賓也有生產據點，在產品及管理都可以互補與協助。在台灣來說，我們生產的布種，是否要繼續生產，要看看還有沒有競爭力？是否要移到國外？我們都在作一些新的評估。
　問︰又要懂汽車，又要懂紡織，還要懂高科技？如何分配你的時間？
　答︰汽車的部份，我比較深入，我本身就是一個專業經理人。高科技及紡織的部份，我就是以一個所有者的心態管理。

接班，就是扛責任

　問︰可不可以談一下第二接班人心情？
　答︰接班就是要做事，企業賦予權力，我就自己產生義務，那就是要面對權利與義務，善待同仁，決不可搞心機，有話直說，大家不滿意，吵一架也無所謂，最重要的是要把真理找出來。
　問︰對你而言，你的母親是一個怎樣的母親？
　答︰她是永遠不放心我、永遠認為我還沒有長大。每一個媽媽對孩子不都是這樣？我母親確實也放手讓我做很多事，這方面我非常感激。不過我相信我們的溝通模式不會改變，一直到永永遠遠，可能孝而不順，順則不孝。
　我並不是從順境長大的。我不會因為我現在不錯而感到自滿，我走過壞日子，我被人家罵過敗家子。當然人家沒有說出口，是我對自我的形容。我對自己的期許是做不好就是敗。
　問︰你父親很早過世，對你的影響是什麼？
　答︰我父親是一個crazy engineer，「crazy」就是一種執著。當然我不會像他那麼執著，現在的時代和他的時代又有一些改變。我會細心考慮我的未來，但不會放棄我的執著。
　問︰你的執著是什麼？
　答︰我的執著就是，對的事就該做。先做對的事，再把事情做對。做對的事的時候，會得罪很多人，然後再慢慢安撫好、了解好、安排好，把事做對。
　問︰人生中影響你最深的事是那一件事？
　答︰就是父親過世的那一天，我就知道責任降臨到我身上了。
當年出國的時候，爸爸已經腦部萎縮，他坐在車裡說「Goodbye」，親了我一下就走。那時我也知道，我再也看不到他，但是我還是要出去，我想要出去看看，學習外面的東西，才能回來接事業。
　問︰當年年紀那麼小，為什麼一定要出去？
　答︰因為我不快樂，學校當我是異人，公司的人把我捧成小開，在家裡，爸爸快過世了。每個人都把我看成怪人，這種環境讓人沒辦法生活。我知道爸爸非常愛我，他每天晚上回來，一定要親我一下，我還記著他用江浙口音叫我凱泰、凱泰。我媽媽每天都很忙，我是自己長大的。
　出國的時候，我帶了幾捲錄音帶，有鄧麗君和劉家昌，像我改編了鄧麗君的歌：「不知道為了什麼，親情它圍繞著我，我每天都在祈禱，快一點回到台灣。」唱一唱就想哭。我在台灣什麼都不會，在美國我會洗衣服、煎牛排，你相不相信，我老婆第一次洗衣服，還是我教她的。我當時沒有怨言，這樣才會成長茁壯。如果我一直待在台灣，我會敗家。
　當然在這個專業的時代，不一定是第二代接班，最近台灣經營專業化，所有企業主都喜歡把責任推給專業經理人，我不這樣認為，不可以把責任都堆在專業經理人身上，該負的責任，該做的事，不能扛下來就是不負責任。企業主該扛的責任，就應該扛。