裕隆為顧客圓夢 — 從銅罐車到勞斯萊斯

　裕隆Cefiro已經在台上市三年，去年仍然是十大暢銷車的第一名。
　今年第一季的銷售數字甫出爐，裕隆首季稅前純益十八億元，又居汽車業之冠。
　Cefiro上市後，帶動裕隆全面車款銷售量揚升，之後三年的平均營收成長率是二三％。營業額從上市前那一年的二八二億，一路三級跳，八十七年達到五三○億，獲利也是從虧損八億，八十七年獲利六十四億。
　不過，今年第一季，整體台灣汽車市場萎縮一○％，許多競爭者又急起直追，以三陽汽車表現最為突出，裕隆雖維持龍頭寶座，差距日漸縮小。
　Cefiro的成功，不僅是裕隆少主嚴凱泰證明自己的試金石，反敗為勝的故事也像神話般在日本汽車業傳開，尤其是各大車廠主管台灣市場的海外部，緊盯日產在台灣的舉動。「我進日產第一天，就夢想有一天要打敗豐田，在日本我沒辦法實現，但是在台灣我實現了我的夢想，」曾經駐台四年的日產汽車亞洲事業部課長長谷川亨，坐在東京銀座餐廳裡興奮地說。
　裕隆對於台灣，甚至東南亞的經營管理能力，成為國外大廠不敢小覷的實力。「不論是『誰』到台灣來，我都是他最好的夥伴，」嚴凱泰說。
　日產亞洲及大洋洲部長齊藤志郎，在日產與雷諾合併後的十天，再次接受《天下雜誌》採訪時指出，針對台灣市場，日產雷諾還沒有具體計劃，最重要的是創造獲利且成長的合作關係，」齊藤志郎說。
主導裕隆反敗為勝的靈魂人物，是今年甫三十五歲的裕隆集團執行常務董事嚴凱泰。
　嚴凱泰出身世家，體面、風雅，對美敏銳。在母親吳舜文眼中是從小叛逆，只能順毛說，不能逆毛管的孩子。
　相較於一般世家子弟的淡然有禮，嚴凱泰有一種坦率的美式作風，容易流露真情、個性直爽、情緒鮮明。

寂寞的少年

　嚴凱泰成長、求學、就業的歷程和大多數的人不同，也和台灣擁有眾多兄弟姊妹，甚至出自不同房兄弟姊妹的企業家第二代不同。
　他成長於一個父母都是知名企業家的家庭，是資源，也是壓力。他的童年及青少年時代是十分寂寞的。
　在嚴凱泰稍知人事的十歲那一年，父親生病，從此母親吳舜文開始接手裕隆汽車、成立裕元開發建設公司，擔任董事長；同時是三義工廠籌備委員會召集人，甚至代表政府，率中華民國工商團體赴美參加美國建國兩百週年慶。
　「我是自己長大的，」嚴凱泰回憶童年沒有同齡玩伴，母親又必須妻代夫職，扛下重任，工作忙碌。
　他在非常不快樂的青少年時期，向母親提出想到美國留學。「那時我很不快樂，學校當我是異人，公司的人把我捧成小開，家裡爸爸快過世，每個人都把我看成怪人。」
　四年後，民國六十八年，那是台灣歷史上重要的一年，美國與中共建交，台灣發生美麗島事件。那也是林信義在裕隆集團初露光芒、擔任中華汽車楊梅廠廠長，大力革新的一年。十四歲的嚴凱泰卻帶著劉家昌、鄧麗君的幾捲錄音帶，一個人前往美國新大陸，既沒有寄居鄰近親戚家，也沒有保姆管家隨行，獨自住在學校宿舍。
　出國那一天，嚴慶齡坐在車裡親他一下，說聲再見，那是他與父親的最後一面。「那時候，我也知道，我再也看不到他，但是我還是要出去，我想要出去看看，學習外面的東西，才能回來接事業。」
　從企業長大的孩子，流著經營企業的血，即使母親還看不出他未來的發展。回想到目前為止，影響他人生最大的事就是父親過世。「那一天，我就知道責任臨到我身上了，」嚴凱泰說。
　嚴凱泰出國第二年，中央大學教授朱信向吳舜文毛遂自薦，希望能為台灣開發中國人製造的第一部車子。當時，朱信被外界認為是裕隆集團最具潛力的可能接班人。
　嚴凱泰在美第九年，民國七十七年，裕隆與總經銷國產汽車分家，像斷了一隻手臂，推出自行研發的飛羚一○一，銷售也呈現疲態。
　尤其七十五歲的吳舜文病情一度危急，緊急召回嚴凱泰。他在接到電話的第三天立即回國。回台灣後，裕隆汽車內部人事傾軋，「誰也不服誰，我也進不去裕隆，」嚴凱泰說。
　當年，朱信的信念是由專業經理人負責，第二代不適合進入企業。
　民國七十八年，朱信離開裕隆，第二年，吳舜文成立總管理處，擔任集團總裁，嚴凱泰以裕隆汽車常務董事暨首席副總經理身分逐漸歷練。
　企業如帝國，剛開始嚴凱泰對裕隆的人與事都不清楚，「以前我很怕聽意見，就算員工提出來，我也不知道怎麼改。」到公司來，「見到人都要叫叔叔伯伯，每個人都跟我說，我跟你爸媽多熟，」他回憶。

強烈的主導意願

　經過十年生聚，相較於過去的糊里糊塗，同樣處理與長輩或母親的關係，今天他對「年紀輕」卻「職權高」的角色十分自在。在裕隆汽車，嚴凱泰的初步成績讓裕隆人心服。
　對於集團，也展現主導裕隆集團發展的強烈企圖。
以他與林信義的關係為例。
　他們有兄弟之情。「人要懂得尊重、懂得惜福，你有林信義這樣的人，難道去和他吵架？神經病，我發瘋了？」這是嚴凱泰對林信義的尊重與珍惜，但他再也不是凡事懵懂的青年。「我當然要尊重他的意見，但是難道他永遠不會錯，不可能吧。那我就永遠對麼，不可能，把情緒放一邊，把真理放在最前面，」嚴凱泰希望做事甚於做人。「接班就是要做事，企業賦予你權利，你就自己產生義務，善待同仁，絕不可搞心機，有話直說，大家不滿意，吵一架也無所謂，最重要的是把真理找出來。」
　甚至是母親的意見，嚴凱泰也有自己的堅持，「孝順兩個字，基本上是牴觸的。尤其經營企業的時候，順不一定是孝，如果一個錯誤的決定，我是順她，還是孝她呢？」嚴凱泰也不避諱自己常犯錯，但卻比過去更有自信，「以目前的經營績效來看，對的決定應該比錯的多，」他說。
　外界形容他的好勝、自我要求高和母親如出一轍。
　他的戰將陳國榮形容嚴凱泰，一方面做事很有魄力，好勝心強，另一方面心腸很軟，感情豐富。平常把盔甲穿起來，這個盔甲是裕隆集團常務董事、第二代企業家、最偉大的女企業家吳舜文的兒子，脫下盔甲後，把部屬當兄弟，抽菸喝酒、喜怒哀樂都在一起。但是「在某種情境之下，他會在公開場合真情流露，解開自己的盔甲，表現自我，事後自己又覺得不太好，」陳國榮說。
　就像在中華汽車二十五週年慶，總統府資政吳伯雄致辭，當著幾百個貴賓，稱讚中華汽車副董事長林信義是最傑出的專業經理人，話鋒一轉，「不是因為凱泰叫我舅舅一、二十年，我感到窩心，才說這一句話：吳董事長最安慰的是，你的兒子是最優秀的第二代企業家，這幾年吃苦耐勞，表現令人刮目相看，這是做母親最大的安慰，」攝影機特寫嚴凱泰臉部表情，他嘴一抿，雙眼突然紅了起來。

上班穿盔甲

　也因為他對人易流露感情，是凝聚裕隆核心幹部的黏膠。打破一般科層組織的窠臼，引爆核心幹部的鬥志。嚴凱泰與核心幹部不只是朝九晚五、涇渭分明的上司部屬的關係，而是一天二十四小時密切的生活與工作。
　自從民國八十四年底廠辦合一，裕隆搬到苗栗三義已經四年多，一級主管二十多人仍然全部住宿舍，過著拋妻棄子的日子，週末才回家團聚。
　問起那些守在多風三義的一級主管，為什麼如此賣命？「他最大的優點是帶人帶心。他滿照顧員工，不管是福利或生活起居，」裕隆汽車管理系統副總經理徐福光指出裕隆對員工不苛刻，前年給十七個月年終獎金，去年是十七．五個月。裕隆保障年終獎金四個月，即使虧損的那三年，一毛也沒少。而徐福光也是第一批進入工程中心僅剩的三人之一，同期同事在不看好裕隆後，紛紛掛冠求去。
　嚴凱泰搬下三義後，一級主管每人佩戴一支大哥大，經常一通電話，三分鐘就集合。「我有時候躺在床上，想到答案，就穿著拖鞋敲隔壁房間的門，馬上就能討論，」徐福光說。
　就像陳國榮指出，嚴凱泰和部屬相處也是「上班穿盔甲、公私分明，下班脫盔甲，像兄弟一樣」。工作時，他的領導風格就是「給目標、看結果，不在乎細節。結果不好，給你機會，再不好，就走路。」
　下班時，嚴凱泰感性而真情流露。「大家總沒辦法二十四小時繃緊，一有感情，反而覺得做不好，對不起他，」陳國榮說。
　就像徐福光的經驗，他有一天隨口說，「我兒子考上高中，」喜悅之情油然而生。過幾天嚴凱泰把他找進辦公室，拿出一組Swatch錶說，「恭喜你兒子考上高中。」「當時我覺得為這種老板賣命有價值，他真的關心你，是出自內心，」徐福光說他不只關心你，也在乎你最關心的人。
　「我又沒有兄弟，」嚴凱泰不喜歡受約束，經常帶著一級主管下台中玩，回到三義半夜三更又開會。

讓大家參與

　機動開會也成為裕隆特有的文化。日產亞洲部部長齊藤志郎記得上次到台灣出差，吃飯一直吃到晚上十一點才回飯店休息，「後來聽說，吃完飯後，嚴凱泰在十二點召集裕隆高階主管集合，一起工作到清晨四點，我非常驚訝與感動。」
　超越上司與部屬的工作關係，培養私人情誼，也呈現在嚴凱泰與林信義的關係，「我以前常常十二點以後打電話給林信義，或是半夜到他家討論到天亮，他臉一洗，就到中華上班。後來他說，不要十二點以後打，我就十一點以前打，他每次都很幫忙，從沒有拒絕過我，」嚴凱泰說。
　嚴凱泰的動情，整合員工以一致的目標邁進的能力。大家為拯救裕隆，為自己爭一口氣的目標努力。（八十二年裕隆虧損三億，八十三年虧損八億元）甫卸任的裕隆總經理李振華在任內最後一次記者會說，過去裕隆內部勾心鬥角，「我不希望你做好，力量就抵減。現在大家為同一個目標努力，人事單純，力量可以集中。一個抵減，一個增強，一正一負，來回差多少？」民國四十七年進入裕隆工作的李振華看著裕隆的更替，很高興可以交棒給新的一代。
　一位裕隆的高階主管私下指出，不能為一致的目標共同努力，是當初飛羚失敗的原因。他事後檢討，其實飛羚已經達成國人自行開發設計車子的使命，在安全性、可靠性上都沒有問題，主要是裝配性設計較差，造成消費者抱怨的噪音及功能性使用不便，背後的原因就是工程中心三百個沒有經驗的年輕人「悶著頭做」，並沒有凝聚其他部門，缺乏現場單位、協力廠的充分討論，一到量產，許多問題都會產生。
　當時事與願違。裕隆在日產的反對之下，必須保密，無法整合台北辦公室、新店工廠、三義工廠及桃園工程中心的能力，加上當時台灣協力廠的生產及設計能力都未達水準。
　Cefiro的不同，是開發設計一開始就找生產單位、衛星廠商、日產的顧問共同討論，並貼近消費者的需求。「過去工程中心有心，但是競爭條件不夠，現在是將工程中心的能力整合出來，」陳國榮說。

接觸式領導

　裕隆背後的決策與運作方式，可以說是發揮了「接觸式領導」的極致。
　八十一年，美國管理學者懷利及哈珊在《經營顧客心》書中提出，「接觸式領導」是顧客至上的領導者成功的因素。
　懷特利認為接觸式領導的幾個特色是，一、與顧客及員工熱情的接觸。最有效的領導者不再只對分析市場資料，或從人口中得知市場情報感到滿足，他們都不斷親自蒐集第一手資料。二、提出清楚、具體的工作目標意義。最關聯的行動就是讓員工大幅參與公司的方向。三、同時以挑戰和支持方式動員人力，幫助員工進步。不但實行充分授權，而且表現出一種能讓員工以一致的步調朝目標邁進的能力。四、有激勵和培養他人成為領導者的氣度。
　Cefiro正是接觸式領導的結果。
　嚴凱泰把自己當作是消費者。「我必須告訴裕隆的人，我是一個消費者，喜歡什麼樣的車子。所以做為一個領導人，必須要非常融入他的商品到愛上它的地步。」
　針對市場，嚴凱泰並不是高高在上、只以客觀數據作為決策的依據。
　他買了一台勞斯萊斯供工程中心研究，自己擁有五部車，愛車、玩車，更以國外汽車為標竿。「以前我們哪有錢坐這麼貴的車，最多是拿日系的同級車做比較，」華擎總經理林茂寅在Cefiro開發時期擔任工程中心主任，嚴凱泰希望他開勞斯萊斯從三義到台中，親身享受頂級汽車的駕駛之樂。他的第一個反應是，「不要，這種上千萬的車子，撞壞了怎麼辦？」
　而工程中心以勞斯萊斯為標竿的做法，讓他們大開眼界。
　對時尚流行敏感的嚴凱泰，不僅研究車子；也研究不同世代消費者的人心需求；大量閱讀時尚雜誌，研究衣服、顏色，掌握消費趨勢，應用於汽車的內裝、設計、靜音、舒適度。「我要做三十幾歲人坐的車子，我就天天和三十幾歲的這些人在一起，就去問，就去看，就去想。」
　中華汽車副董事長林信義親自參與並目睹裕隆成功蛻變的過程，他分析裕隆的第一場勝仗－－Cefiro成功的兩大因素：一是建立行銷業務主導生產製造的模式，二是堅持品質。
　過去台灣汽車市場仍屬於製造導向，產銷會議總是製造部門的聲音最大，從國外拿到設計圖之後，照圖裝配，然後業務部門配合上市時間拍廣告、做行銷。消費者總是等汽車製造商推出新車，搶著買車，苦等配車。

行銷業務掛帥

　裕隆以行銷業務掛帥，先了解消費者的需求，把所有的意見丟回工程中心作改型與設計，製造單位配合生產。「以前我都非常讓工廠，工廠給什麼，我們賣什麼，」嚴凱泰逐漸掌握人與事之後對生產單位說，「業務要什麼，你就要給我什麼。」
　主導行銷業務的裕隆副總經理陳國榮指出，嚴凱泰上台後，「把決策放在最靠近市場的那一點，從行銷系統決定引進及開發什麼產品，」了解市場需要什麼車才生產什麼車。
　Cefiro就是這決策體系的成果。
　裕隆決定推出Cefiro，是因為裕隆前一部強調操控、性能的跑車霹靂馬，推出不久就下市，和日產討論之後，發現台灣消費者和歐美不同，喜歡強調舒適、氣派、豪華的房車，因此決定引進又大又氣派的Cefiro。
　裕隆根據市場調查的結果，決定Cefiro的定位是，滿足四十五歲族群想擁有一部頂級汽車的夢想。
　《一手車訊》副總編輯張建業分析，台灣消費者不同於歐美強調性能及操控，「Cefiro滿足了台灣人對於豪華房車的需求，講究氣派及豪華內裝，甚至超越他們的想像。」張建業以兩千CCCefiro為例，車身長四．八六，等於賓士E Class或是BMW五二○的尺寸，這兩個等級的雙B最便宜都要二百萬以上，而Cefiro的價格在七十到一百多萬。其他豐田、本田、福特的兩千CC車車身都比Cefiro小。
　但是裕隆推出豪華房車前，必須消除消費者對裕隆品質的疑慮。
　所以，第二個成功的關鍵就是：向裕隆最弱處「品質」開刀。過去裕隆的形象是銅罐車，或是以計程車司機為主的大眾國民車，和七十萬以上高級車要求的形象背道而馳。
　為了達成以勞斯萊斯為標竿的挑戰，裕隆動員生產環節的每一個份子，達成目標。

電的聲音終結者

　「電怎麼可能會有聲音？」士林電機副總經理王萬興，至今仍不解地回想，當初與裕隆工程中心一起開發Cefiro時，到最後階段所碰到的噪音來源，竟然是士林生產的發電機。一般汽車的噪音絕大部份是來自引擎室、地面與切風聲，當時工程中心為了堅持Cefiro寧靜度，將所有的噪音源作了徹底的改善，在搭載V6引擎、QT懸吊與改良車身線條及間隙，再加上二十四道隔音材之後，反而出現一種在汽車設計上從來沒有發現過的聲音。
　「而問題音源竟然是發電機微小的電磁音，」身為台灣最主要的汽車電機零件供應廠之一，王萬興不敢相信自己的產品反而變成最敏感的音源，「因為從來沒有人想過，當所有的噪音消除後，發電機的聲音就被凸顯出來了。」
　雖然在測試與比較後，Cefiro的寧靜度已經是國產汽車之冠，但是工程中心的要求是比勞斯萊斯還安靜，所以王萬興飽受裕隆二十四小時緊迫盯人之苦，雖然明知這樣的要求對發電機而言是過於嚴苛，但基於一種不服輸的精神，決心不達目的決不終止，「我們那時候是沒有聲音的，」王萬興一語雙關的苦笑。
　王萬興表示，讓發電機不出聲，必須解決兩個關鍵問題，發電機轉動時產生的共鳴問題，和發電機的加工精度，一經解決，運轉平衡，沒有震動源，聲音就消失了。「後來Cefiro上市，最大的賣點就是它的寧靜，我感到很驕傲也很安慰，」王萬興難掩心中得意。
　而裕隆的寧靜度，突破了消費者過去對裕隆最大的挑剔。「以前人家都說開裕隆的車，什麼都會響，就是喇叭不會響；現在不一樣，我們的車又好又安靜。以前我在高速公路上開車，都會數一數有幾部裕隆的車，十部看不到兩部，但現在到處都是，」裕隆總經理洪寶燄的專任司機，從台北駛往苗栗三義的路上，很驕傲地說。
　回程時，遇上大塞車，他像展示玩具似的一一打開後座按摩座椅、影音視聽娛樂系統，可以看影音光碟、玩電腦遊戲，「洪副總回家時（今年一月一日升總經理），都會在車上唱卡拉OK，」司機說。
　而這一套影音娛樂系統、後座按摩椅、精緻迷你吧台，以及全球定位導航儀的豪華設備，都是為了創造「讓汽車進入精緻生活層次」的附加價值，也是負責裕隆汽車電子電路的衛星廠安泰電業的成績。
　安泰電業總經理張健仁與裕隆工程中心，努力研究了一種調節行車電腦、訊號傳輸、自動診斷，以及高科技人工智慧的「汽車的神經網路系統」，成功突破有限的、移動的車室空間限制，整合許多科技設備，創造Cefiro的豪華享受。

無後顧之憂

　裕隆又在安全上提出了「情報安全」的全新觀念，就是提早讓駕駛者掌握所有的行車訊息、道路狀況，以便有充裕的時間加以對應。在後視鏡上，裕隆希望健光實業董事長莊健培能開發國內第一個廣角後視鏡，讓駕駛人能真正「無後顧之憂」。
　莊健培分析，現在的後視鏡總是有一些死角，看不到後面全部的車況，加裝一個圓形的凸面鏡更危險，會產生兩個影像，容易誤判。廣角後視鏡的優點是，它研磨成兩個曲面，靠外側的三分之一是廣角鏡面，不會有兩面鏡的感覺。「可是開發那種廣角後視鏡的技術，實在是非常困難，」莊健培歷歷在目地說。
　不過，「看到工程中心那些年輕人那樣苦幹，突然之間有些震撼，」莊健培決定讓自己年輕起來，領導研發人員不分日夜趕工，數度進出日本，一直到廣角後視鏡開發全部完成，「原來的壓力，都變成了自我突破的成就感。」
　由於裕隆考慮消費者的需求，導入更好的設計及舒適的配備，和競爭者比較是一種相對的優勢。裕隆掀起配備戰，成為競爭者的眾矢之的。
　南陽汽車總經理徐吉永指出，「台灣汽車市場是全世界獨一無二，買車應該是重視性能，現在變得大家都是在比配備。」
　甫上任福特汽車營銷部副總經理沈英銓表示，國產汽車豪華化是這兩年市場上最大的變化，也使得以汽車本質為廣告訴求的產品，很難再打動人心。
　連日本第一車廠豐田，在台製造廠國瑞也調整策略。《一手車訊》副總編輯張建業指出，國瑞出現空前的降價，本來Premio一．六基本款的價格是五六萬八千元，變成五一萬八千元，「過去讓國瑞降價或是促銷是不太可能的事。實在是市場競爭太激烈，主要是裕隆帶起來的革命，把消費者的口味愈養愈大，」張建業說。

配備戰開打

　而去年掛牌數落後裕隆、國瑞、中華的福特，今年一月宣布全新銷售策略。其中最大的特色是大幅提升汽車配備，將一千三百CCFestiva、一千五百CCVivid，和兩千CC的Mendeo全新加裝超值配備，包括ABS、防撞氣囊、鋁合金鋼圈、雙色皮椅等等。
　裕隆的確改變遊戲規則，掀起配備大戰。以生產後視鏡的健光總經理莊健培指出，以前後視鏡七○％是手調，三○％是電動，「裕隆一推出電動後視鏡是基本配備，大家都得追，現在比例反過來，七○％以上都是電動後視鏡的訂單，」佔有九成以上後視鏡市場的莊健培說。甚至，內建的行動電話也成為各廠的標準配備。
　林信義也指出，現在汽車業的競爭曲線已經改變，最重要的不是製造，而是前端的研發、產品企劃，後段的維修及周邊服務，「誰能滿足消費者的需求，誰就是贏家。」
　嚴凱泰的年輕，曾被認為是沒有經驗的負數，但也可能變成創新求變的正數。「來自創業家的原始創意，將是導致經濟成長的重要動力，」經濟學家熊彼德曾說。
　甚至連彼得．杜拉克也指出，「年輕是創業之母」。他說，出現在日本的經濟缺乏創新及創業精神，而日本巔峰時期明治時代或後來，都是企業家在坐二望三之年開始事業。福澤榮一在三十歲時創立了第一家現代化日本銀行，福澤諭吉在二十六歲出版他第一本重要著作，並在三十七歲時創立了慶應義塾。岩崎彌太郎也在二十六歲時建立了眾所知名的三菱企業。即使後來的盛田昭夫，也大約是在二十八歲創立新力，至於本田及松下，創業時則年紀更輕。
　在巨變的時代，誰能敏感反映經濟、社會、科技方面的改變，才能發現成功的創新機會。管理專家漢默的《改造企業》一書指出，進入九○年代，汽車從「賣方市場」徹底進入「買方市場」，追求最高效率的專業分工模式的哲學，反而變絆腳石。企業生產的產品不一定賣得掉，如果沒有辦法掌握消費者需求的脈動，生產得愈多就虧損愈多。
　而嚴凱泰經過十年生聚，才有今天的輝煌成果，同時也拔擢與他堅忍打拚的袍澤，今年一月一日與四月一日，裕隆進行兩波人事調動，洪寶燄升任總經理，陳國榮升任業務副總經理，林茂寅升任華擎總經理，徐福光升任管理副總經理，韓正平升任技術副總經理，加上一等執行副總經理劉一震，新團隊底定。
　而過去嚴凱泰的年輕、求新求變、不安定的個性，或許會隨著歲月增長及人事歷練，慢慢褪去。他的不安定除了年紀，還來自於出身世家的寂寞。他處於企業帝國的權力中心，「我最不喜歡人家送我禮物，不知道對方有何目的。」「不用說我有多偉大，企業偉大最重要，我很不喜歡人家拍我馬屁，什麼叫做馬屁，我太懂了，」嚴凱泰說。
　嚴凱泰比一般人擁有更多的資源，或是令人羨慕的機運與出身，但也比一般人有更多的負擔與無法單純的人際關係。
　「他常常抱怨沒有真正的朋友，即使現在有了一群打拚的夥伴，再親，還有一層上下關係，大家有一定的分寸，」一位裕隆的主管表示。
　嚴凱泰在一般人還是社會新鮮人的年紀（二十四歲，男人當完兵、學生剛念完研究所），就扛下四十歲、總資產超過一千億的台灣第七大集團。十年來，他將年輕的劣勢轉為優勢，給自己一個滿意的交代。「我現在倒是擔心他太順了，」他的母親吳舜文說。
　目前，嚴凱泰展現的強烈主導權，領導集團。但是偌大的集團，一個人的時間與精力有限，如何納才？如何搭起舞台，讓人效力？如何拿捏權力的收與放？如何維持各關係企業每個經理人的平衡關係與互助精神？從單一企業裕隆汽車所得的初步成果，如何擴大到掌控整體集團的方向？每一步都考驗著他的智慧。
　懷利指出，許多領導者最不擅長動員人力。過去領導者典範需要獨行俠或甘地式的領導者，這些領導者都是在自行擬定目標、說服他人共享這些目標、承擔龐大個人風險。
　今天，沒有人可以靠這種方式成功經營企業，軟性的領導特質愈來愈重要。「有效的領導作風牽涉領導者的個性成份較小，而與領導者在組織內部建立和維持關係的能力較大，」懷利指出企業家應該激勵並培養他人，集眾人之力分擔工作，就像他的一段比喻，「你可以交給部屬一張地圖，告訴他們爬到山頂。也可以提供他們幾雙靴子、一個羅盤、攀登的慾望，和邀他與你同行……。」
　嚴凱泰除了要面對掌控集團領導能力的考驗外，剛剛在汽車業獲得初步成功的喜悅，也可能被即將來臨的更大、更嚴峻的競爭風浪席捲。
　未來，世界的挑戰正等著他。