迎戰變遷　開劊新局 — 企業轉型

台灣企業正面臨前所未有的寒冬。穩定的市場不再是常態，商戰環境的變化只會變本加厲。
　這波不景氣，反映的正是：全球化經濟浪潮正在進逼台灣，帶給台灣企業前所未見的挑戰。
　挑戰紛至沓來，包括：「網際網路帶來的科技變革，國際性的經濟整合，已開發國家的國內市場飽和，以及全球共產主義陣營的瓦解。」哈佛大學「松下幸之助領導學講座」教授柯特（John Kotter）分析，二十一世紀的企業，面臨多重的市場結構調整和技術變革。
　為了在險惡、高度競爭的全球化環境中發展，台灣的企業被迫轉型。
　轉型的方式，每一家企業因其所處的產業競爭環境不同而有差異；但大致而言，「有因企業邁向國際化，而不得不轉型；有因企業規模、組織結構變化而轉型；也有因核心事業和利基市場轉移，必須改變；或因企業多角化策略、願景重新擬定，而分別有不同的轉型挑戰，」久享「國營事業模範生」頭銜的中鋼公司董事長王鍾渝分析，至少有五種轉型的因素。
　中鋼就是從單一產品公司，往多角化發展，順利轉型的例子。

中鋼：國際化新定位

　成立二十八年的中鋼公司，三年前，以國際的「工業材料供應者」新定位，從原先鋼鐵關連性轉投資，延伸到半導體材料，再跨足到環保工程、航運和貿易。到公元兩千年，鋼鐵本業佔中鋼集團總營業的比重，將從一九九五年的九四．五％，降到七成。
　中鋼子公司——中宇環保工程公司以三年半平均營收成長七四％，名列《天下雜誌》一百大成長最快企業的第六名，就證明中鋼集團多角化轉型策略，的確走到一個正確的方向——以重工業的機電工程的核心競爭力，配合新的利基市場需求，走出一條與母公司共存共榮的新路。
　第二種轉型類型，是企業核心事業的改變。例如，宏集團下最年輕的製造業公司——國公司。
　外在環境改變，利基市場突然消失，是逼迫國改變核心事業，進行轉型的最大動力。
　成立才七年的國電子，最初是在經濟部的牽線下，和德國賓士集團策略聯盟，打算生產軍事武器用的零件。結果「公司成立沒多久，就遇到蘇聯解體，國防工業需求降到谷底，」說話樸拙、誠懇的國董事長林家和回憶。

國：核心事業改變

　五年前，林家和在施振榮的授權下，為國找尋新的核心事業，結果當時開始蓬勃發展的筆記型電腦給他們靈感，國於是以電源供應模組，和通訊產品電源模組為主力商品。
　結果，筆記型電腦成為台灣電子業近年來的金牛產業，身為零件供應商的國電子，因此雨露均霑，最近五年跳躍式成長。今年前十一個月的營收總額，比一九九四年，大轉型那年，還成長近八倍，每股盈餘從○．○八元台幣，成長到四．一七元，五年內成長五十一倍。

長興：發現新利基

　位在高雄，特用化學業的佼佼者——長興化工，也是改變核心產品，順利轉型的另一個案例。
　當全球的專業特用化學品的市場，逐漸飽和、成熟，利潤不再居高，長興發現一個新利基，而向電子、半導體業的特用化學品業進軍，希望再創第二春。
　憑藉著化學專業的領導優勢，長興在研究發展上，朝向更複雜精密的科技用化學品挑戰。傳統的化學業，仍佔公司營業額三分之二，電子用化學品佔三分之一，而從開始引進到今天，已經十三年，「我們的策略是，用目前的金牛產品，來養未來的明星產品，目前電子化學品已經站穩腳步，」長興化工副總經理蕭慈飛表示。

研華：打世界級的仗

　有些企業的轉型，是企業規模由小變大。這類企業的核心事業和利基市場都照舊，但是為了在全球化競爭場域，取得領導地位，而快速擴充，使得組織膨脹，結構不得不調整的轉型。例如，研華科技就是一例。
　十五年前，研華總經理劉克振和妻子等三人共同創業，如今成長為有四百多名員工、營業額逼近三十億的中型企業。站在純獲利的觀點，研華的人員規模，已經超越獲利的最適規模，「但是研華的願景是，在以個人電腦為基礎的自動化產業，要當世界的領導品牌，所以仍要不斷擴充，」劉克振強調。
　為了打世界級的仗，研華從一個變形蟲式的中小型企業，逐步蛻變成一個建制化的國際級企業。分別在美國、歐洲設了分公司，而不用省錢的代理商。
　為了因應組織的迅速擴張，研華就積極延攬有經驗的人才，並推行內部輪調，以培養獨當一面的人才。
　在最傳統的食品業，企業也不得不走向國際化，爭取更大市場。對一些老字號的企業來說，這種「中年轉型」是很大的挑戰。

大成長城：中年轉型

　例如，有四十一年歷史的大成長城公司。以飼料、食品加工產品起家，和台灣共同歷經四十年的經濟發展過程，如今內需市場飽和，必須跨出台灣島，向亞太、開發中國家的市場進軍，「所以，我們是以雞肉加工的上中下游垂直整合，和高附加價值的動物營養品為橫軸發展的兩個策略，希望做到亞洲前三大的食品加工業，」大成長城總經理韓家寰表示。
　無論哪一種轉型，台灣的企業，都在思考不斷變動的利基市場，利基一變，企業的核心事業，乃至組織架構都跟著改變。
　台灣企業真正的競爭力，其實也就是扎根在這種極有彈性的生產方式。「顧客導向的思考，對他們的思維，是理所當然，也許他們並沒有理論，但是早已經這麼做了，」專研台灣產業經濟的清華大學教授吳泉源發現。
　轉型如何成功？如何讓所有員工建立共識，往新的目標前進？則是要進一步努力的。

長興化工　

放下身段 一鳴驚人

　從高雄市北上，一小時車程，來到高雄縣路竹鄉。最近五年，這個南、高縣界旁的蕞爾小鎮，突然多了一百三十位高學歷的上班族。
　原來，鄉內最大的企業——長興化工的企業內研究所，今年共計聘用了二十位化學博士，連同過去一百一十位碩士研究員，儼然是一個小規模的高科技人才的社群。
　長興對這些博士極禮遇，他們可以像大學教授一樣，平時應邀到各學術單位參加研討會，發表論文。

不鳴則已

　長興員工總數不過一千零五十人，但是每八個人就有一個屬於博士、碩士級的化工研究人才。
　突然變得像學術單位，原因是長興面對產業升級的挑戰，亟需頂尖的技術人才。「我們不做則已，一做就是要做世界級的產品，」長興化工內的企業研究所所長黃舜仁自豪地表示。
　例如，長興現在設定的市場——半導體業用化學品，比起最早的產品——民生用樹脂，「精密度要求是從十的負四次方，提升到十的負十次方，」長興化工副總經理蕭慈飛解釋。
　研發經費佔公司營業額二％，去年營業額一百一十多億台幣，是《天下雜誌》一千大製造中的第七十八名。長興的競爭力，一直能保持在百名內的佳績。
　三十三年前，長興化工董事長高英士，離開省營的唐榮公司油漆廠的廠長職務，自行創業，當時的目標是想做些民生用的樹脂。
　結果，一路從傳統的民生用化學材料，到一九八五年，逐步調整為以重工業用的樹脂為主力產品，再到目前以高科技、半導體用的材料為利基市場，長興化工的轉型，有階段性的角色。
　階段性轉型成功，使得長興很平衡地持續成長，從跨入電子用化學材料的十五年來，每年都至少有五％的營收成長。
　目前，長興的八大產品線，特殊規格的編碼多達一千種。

與高科技順利接軌

　十五年前的深謀遠慮，使得長興化工今日的轉型過程較為平順。
　「重視人才，重視專業，是長興轉型成功的關鍵，」長興化工副總經理蕭慈飛指出。
　法律系出身的高英士，對專業人才非常尊重、禮遇，授權幅度相當大。例如，十六年前，蕭慈飛才進入長興不到五年，就被全權委託，蓋了一個印刷電路板工廠。
　又如，研究所所長黃舜仁也曾以廠長身分，蓋好一個乾膜光阻劑的新廠。光阻材料是電腦用的印刷電路板的重要材料，由於台灣已經是全球第三大資訊業王國，因此，長興的乾膜光阻劑，搭上這波高科技的快車，是長興目前的金牛產品。
　持續投入，長期承諾於技術開發，使長興和台灣的高科技產業脈動，接軌得極為順暢。
　例如，長興即將要把半導體晶圓研磨過程中所需的研磨液，量產上市，客戶鎖定台積電、聯華電子等領導企業。因為屬於進口替代，可以就近服務客戶，比起美商曠日廢時的售後服務，長興自認頗有競爭優勢。
　但是競爭同業有不同看法。多年來，和長興既合作又競爭的長春集團，就一度也想開發這個產品。
　「這種研究不需要太多錢，但是需要長時間投入，我們還在研究，」競爭者長春人造樹脂總經理林書鴻說。他對長興宣稱已經要將半導體用的研磨液上市，取代美國產製的半導體化學品一事，有些意外其速度之快。
　另一方面，因為核心事業、利基市場的轉型，使得長興從傳統金字塔式的管理架構，大幅調整、轉型為事業部組織。
　「因為事業體漸漸大了，無論是長期發展策略、到業務管理的核心，都需要團隊來做，」長興董事長高英士指出。
　而且八大生產線，產品特性殊異，所需資源、面對的環境也不一樣，因此，特別需要核心幹部集思廣益。高英士因此連同總經理和五位副總經理，組成七人小組的經營委員會，是長興最高的決策機構。
　「我們不像台塑那麼大，需要總管理處，但是經營委員會的功能也接近總管理處，只是決策過程更民主，」高英士仔細分析。

不成功 便成仁

　組織改變之外，長興還以最先進的網際網路系統，整合各分公司的管理體系，「使高雄路竹的總工廠，可以隨時遙控任何一個外地廠房的任何一個鍋爐的溫度，」蕭慈飛說。
　「台灣產業過去賺技術創新的錢，現在則還要賺更多的管理價值鏈的錢，才能打全球戰，」同屬國際級的台達電子執行副總經理李健民分析。
　但長興可能面對的轉型瓶頸是，過去憑藉著一個固定製程，大量生產的人造樹脂的成功模式，畢竟成本便宜，風險也小；現在投入密集的高級人力和雄厚資本，風險太大，往往只容成功，不許失敗。「這些半導體的化學品市場都很小，而且電子業變化快，小心投資套牢了，」一位輔導特用化學品業的工業局的技正警告。
　而且博士級研究人才的調適、管理問題，也會影響研發成果。「產業界是不成功便成仁，我告訴我的博士研究員，放棄學者求名的心態，攻佔一個新興產業，獲得的勝利成就感，是我們成功的最大原動力，」長興的黃舜仁信心十足。

大成長城　

回歸原點 踏實奪冠

　統一往流通業打出一片天，味全卻股權換手。
　近年來，傳統食品業冷酷無情的市場爭奪，逐漸分出勝負。
　遠在台南的大成長城，每年擠進天下前一百大製造業的大規模，因獲利率不像電子業那麼亮麗，罕受矚目。
　直到最近，才要努力發聲。一九九八年，大成的營業額高達一百二十五億台幣，比九七年同期成長二成；稅前獲利達四億三千萬。
　亮麗的表現，證明大成這幾年其實在沈潛，想從一個賣飼料、沙拉油的本土大宗物資企業，跨足亞太市場，雄心勃勃地想成為亞洲前三大的農畜食品公司。
　大成長城從十年前起，決心要追求台灣第一大飼料廠的冠冕。於是，訂定目標，一年追過一個廠。
　「去年追過全世界最大的飼料廠中美嘉吉，員工終於相信我的全球之冠的夢是可能的！」總經理韓家寰事後想來，不無驚險。因為在飼料這個低成長、低獲利的產業，大成如果不能很快搶得冠軍，則公司的長期經營會有很大壓力。
　目前，大成的飼料市場佔有率，總共九項，有四項第一，兩個第二，和競爭者卜蜂在台灣的市場差距，慢慢拉開。

養雞一條龍

　農畜產業是世界上最大的產業，每年高達五兆美元的產值，其中大成集團希望在這個古老的產業稱王。
　「我們的願景是：要做亞太地區最主要的食品農畜公司之一，也要做最傑出的華人食品農畜公司，」拄著拐杖，四十三歲的大成長城總經理韓家寰自信地表示。
　為什麼在企業紛紛朝多元化經營的今天，大成集團還在強調集中焦距？
　食品業穩定獲利的特性，使大成決心固守本業。「第一，只要有人，這行業就不會消失；第二，產品生命週期長，不像高科技必須持續研發；第三，產業特性量大、利潤薄，」韓家寰指出，這三種特性，適合大成公司原有管理體系和企業文化。
　為了達到願景，大成長城以「養雞一條龍」（從上游的飼料，中游的養雞屠宰，到下游的雞肉加工、餐廳，垂直整合）為縱軸，以高附加價值的動物營養添加劑為橫軸（例如，懷孕母豬吃的補品），訂出兩大策略。而策略是要告訴三、四千名員工，美夢是可以成真的，韓家寰強調。
　從一九八○年代後期，亞太地區政經勢力大轉型，是大成集團轉型的原動力。
　一九八四年大陸開放改革後，多達十餘億人口的龐大市場，立刻吸引全球企業的目光。大成集團就是比較早期踏上開拓大陸市場的台商。
　這一步決定了大成此後十餘年的發展方向。踏出這一步之前，大成的發展無疑是受到局限的。
　在台灣發展受局限，是來自產業結構的調整。「內需市場已經飽和，二千萬人能吃多少呢？而且社會富裕了，食品的質比量重要，」建弘證券一位研究員分析指出。
　因此，大成雖然是台灣食品業的元老，但在業界的表現，卻一直遠遜於同樣位在台南永康的鄰居兼同業——統一企業。

回到來時路

　當統一已經如八爪章魚般，以統一超商和家樂福量販店在流通業爭得霸主地位時，大成卻一味低調、保守，幾乎讓人忽視它身為第三大食品業的影響力。
　「做飼料，利潤是比較低，以現在台灣的環境來看，比較辛苦，」當韓浩然、韓家寰父子謙虛地向統一的領導者高清愿請教是否應繼續擴充本業，得到的是不鼓勵的答案。
　但是，對大成而言，回到來時路，加強本業投資，卻是不得不走的一條路。只是競爭的規模和優勢，都迥異於昔日。
　歷經十五年前的寶隆紙業跳票事件（因為同屬山東幫企業，大成和聯華實業，當時聯手為寶隆作保，代償二十餘億的債務）的風雨飄搖；又走過十年前，金錢遊戲年代，跨足金融、證券業的迷惘，大成長城終於在四年前，僥倖拿回投資大成證券的全數金額六億台幣，董事長韓浩然立刻壯志斷腕，把證券公司結束。
　「這種高風險的、投機性強的行業，不是我們可以賺的錢，」七十五歲的韓浩然表示。
　只有在國際投資，大成的轉型動作才算蔚然有成，可與統一媲美。
　大成在大陸市場的成功，是抓住農畜業的最大的制勝關鍵因素：發揮經濟規模效率，打成本戰。
　因此，大成雇用大批人力，以現代化的農業機械、技術，在大陸最肥沃的松遼平原，打出一片天。目前是大陸北方最大的農畜公司。
　而且，還在天津投資麵粉廠，在上海投資餐廳，上下游垂直整合。

戰將培養 刻不容緩

　大成光是在大陸東北地區就雇用了三、四千名員工，因為工資低廉，只有總經理、副總經理、資深經理級的幹部，從台灣選派，但是台灣願意去大陸發展的人才極缺。所以，大成在東北的第一個高級幹部——遼寧大成農牧公司董事長陳福獅，每次回台灣述職，就要大力鼓吹台灣的男性員工到大陸工作。
　但過度重視大陸，台灣的本土投資、技術升級速度不夠快，內需市場飽和後，台灣今後發展願景，似乎就不像大陸的發展展望，那麼清晰。
　例如，大成在蛋和種雞飼料的市場佔有率已經分別有了三成、二成的領先地位，是台灣飼料業的龍頭，但是獲利並不高。所以，大成被迫開拓另一條高附加價值的生產線，投資全能營養公司，生產動物營養添加劑，例如母豬用的懷孕補品。
　只是，食品業要在台灣繼續升級，「必須創造更多高附加價值的商品，」工業局科長傅偉祥分析。
　大成的願景宏大，策略清晰，但是管理團隊的人才仍不足，跨國經理人的培訓緩不濟急，韓家寰只好不斷來回機場，走動式管理。
　韓家寰總是行色匆匆，今天在台北，明天在台南總公司，後天可能飛到大連、上海。
　但是跨國企業的運作，卻不能如此匆促，戰將也應再增加。
　這是大成轉型最大的瓶頸。