台積無危機改造

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　下午六點，美國矽谷的陽光依舊刺眼，美國台積公司總經理龍納德，開完一天會議、大步踏進辦公室，拿起電話，與在新竹的董事長張忠謀、總經理曾繁城討論客戶的進度、要求，開始他每天第二班的工作。
　在矽谷藍色山谷下，大大小小的科技公司，創造了美國的榮景，美國經濟成長率裡，四○％來自高科技的貢獻，幾乎每家公司主持人都有個如蘋果電腦傑柏的故事，兩個人志同道合，有新點子，挽起袖子，在自己家車庫裡，開始創業。「TSMC幫助我們實踐了夢想，」伽利略科技主持人巴柏在辦公室走道上，指著埋頭工作的人說。伽利略五年已經成長為一億美元的公司。
　「他們讓經濟活動民主化，」一位美國社會觀察者指出：「使沒有錢、有創意的人能白手起家。」外表沈靜、穩重，甚至保守的台積，經過一年再造後，正在建構全球網路、擴廠，以雷霆萬鈞之勢，席捲半導體代工，穩固龍頭地位。
　在美國，總經理龍納德率領一百多位（一半美國人、一半中國人）人員，衝鋒陷陣，穩住舊客戶，開發新客戶，開創台積的近兩百億業額，更為台積未來成長的主要來源。
　在歐洲，總經理沈維鈞，更統合如歐盟部隊（工作人員中有英法德荷五國工作人員），要與飛利浦、西門子等全球企業，以及與我國無邦交國家政府官員打交道，「第一信念，就是雖然我們是來自台灣，但跟任何人都要平起平坐，」沈維鈞說。
　在日本，台積去年剛成立分公司，要與日本大企業如東芝、愛普生一決勝負。雖然日本經濟陷入蕭條，「但是，日本終究會出來，我們得預做準備，」台積副總經理林坤禧說。
　十年來，台積走過篳路藍縷期，擴充期，現在走入第三個時期——建立競爭障礙期，「企業競爭障礙必須越築越高，」董事長張忠謀說，「使後面人永遠追不上來。」一九九七年三月，台積前任總經理布魯克辭職，六十六歲的張忠謀重掌兵符，兼任總經理。他將辦公重點，由台北國貿大樓，移往新竹，「企業遭逢危機，領導人不上第一線，對不起企業，也對不起投資人，」他說。

落實企業文化是首務

　張忠謀率領副總經理改造台積，第一要務落實企業文化，張忠謀主導的十大經營理念，包括誠信、以客戶為夥伴、創新，要在企業各個角落、各項制度中實現。「企業文化一如民族文化，」他說：「德國、日本為什麼能迅速復興，就是有堅強民族文化，企業沒有文化，就等於沒有靈魂。」
　在一片管理民主化之際，台積高階管理從不諱言，再造要來自高層，再造更需要徹底。十年前，台積靠著正確策略（首先進入晶圓代工業）成功，十年後，中外競爭者紛紛加入，局面大不相同。「競爭者無所不用其極，」副總經理蔡力行說：「你不是被淘汰，就是苟延殘喘。」
　行事嚴格的張忠謀更不諱言，台積紀律嚴明、要求嚴苛。不但高階主管在會議裡會被董事長、總經理嚴詞詰問，各階層主管對部屬未盡周詳之處，也會嚴格檢討。張忠謀認為，環境舒適，會使員工懈怠。他認同英特爾總裁葛洛夫所說，「主管要加給員工痛苦（挑戰），」張忠謀說：「痛苦才能成長。」
　往日台積以技術為主導，現在必須以客戶為主導。也就是將生產本位，轉為服務本位。當台灣雖然在多項資訊產品站上世界頂峰，台灣名為電腦王國（Republic of Computer）之際，但大部份產品卻缺乏特色，因此任大客戶如康t、戴爾、惠普殺價宰割，，而經濟稍有風吹草動，生產本位企業更因為沒有產品特色，容易受波及，「生產只是過程，」他說：「服務才是終點。」
　台積此番奮戰，最終目的，更希望贏取客戶忠誠度，以台積為唯一代工者，以驅逐中外競爭者，衛冕冠軍寶座。「未來專業霸權興起，每個行業，只有一兩位倖存者，」日本管理專家大前研一說。
　台積奮戰，也希望趁產業情勢大好之際，奪取大片江山。雖然目前半導體景氣不佳，台積產能利用率，也下降至八五％。長期看來，半導體代工業每年都以一五％成長，到公元二○○六年將成長到五百億美元（只有製造，不包括封裝及設計），台積預估當年營業額一百億美元，只有其中的二○％。
　而且代工市場也日漸寬廣。原來只有缺乏資本蓋工廠的半導體設計業，台積為他們製造。但是國際水平分工愈盛，晶圓廠投資日益昂貴，（因技術日益複雜）很多原來專做半導體的國際大公司，如摩托羅拉、德州儀器公司，未來可能無法大量建廠，而要將某些晶圓製造交給台積等代工公司，這些大企業具更大市場潛力，也開拓很多新機會。「晶圓代工已進入第二波，」張忠謀常告訴記者：「我們只要專心作代工，就已經做不完了。」
　台積的競爭力，正是來自專注，十年來，它沒有改變初衷，不做產品，不打品牌，縱使在最困難期，還是堅持要做代工，當半導體產品，如DRAM興盛時，它也不受誘惑，「張忠謀似乎戴上眼罩，不看東，也不看西，就是專心做代工，」美國晶圓科技總經理史密斯說。
　曾任白宮科技顧問的摩朗，研究多家美國高科技公司成功祕訣後，在《領導優勢》一書中指出，「高科技成功配方，就是聚焦與領先，」他說：「沒有焦點，資源就會四處浪費。」
　專注使得台積六千多位科技大軍專心建立自己優勢——全球化、客戶服務、技術創新，這三項優勢將成為台積跨世紀制勝關鍵。
　位在新竹科學園區的台積一創立，就矢志建立全球化企業。前三任總經理都是美國籍，副總經理多來自全球大企業，如惠普、德州儀器；並且很早就在美歐建立據點。凡是形諸文字，不管內部溝通或外部溝通，都要用英語。

爭市場，更要爭人才

　也因為台積一開始就建立世界級企業的決心，能夠吸收到國際、國內一流人才，台積目前有一百餘位博士、八百個碩士，在國內企業屬第一，副總階層不但大部份為博士，而且都從美國大企業，如惠普、IBM、英特爾等管理階層歸國，能夠匯集各菁華企業經驗，用於台積。
　「全球企業，除了跟世界競爭市場，更要競爭人才，」張忠謀說。台積在全世界建立的分公司，都以當地人為領導人（歐洲例外），總經理自行雇用當地人士。台積幾乎不派人去，由台積主導的美國晶圓科技總經理史密斯說，「日本、韓國半導體廠商來這裡投資，美國籍總經理只是頭銜而已，但是我們這裡卻是真正全責。」
　全球企業競爭力更能將工作時間從八小時、十二小時延長到二十四小時，效率倍增。
　正如摩托羅拉在美國和印度同時擁有一批工程師，美國工程師在下班前，將今天完成的設計圖，傳給在印度的同事，繼續完成，這樣就可以二十四小時工作。
　同樣地，台積在美國的客戶，有問題反映給美國公司，當美國暮色低垂，大部份人都已下班。美國台積人員卻正要鬥志高昂，展開第二班工作，他們隔洋與新竹聯繫，幫客戶催晶片、轉達客戶需求、共同想出方法來解決，縮短反映時間，台積副總經理蔡力行，星期六早上仍忙著接聽美國客戶來電。
　去年，當台積宣布投資四千億台幣，引起國內半導體一陣投資熱潮。但是，少為人知的是兩年半前，台積已聯合三家美國公司，在華盛頓州開創晶圓科技。雖然在美國建廠萬般困難，工程師難找、良率難測，但是台積力克萬難，投資近二十億美元，建半導體廠，成為十年來第一家登陸美國的外國半導體廠商，「人員要國際化，生產也要國際化，」張忠謀說。
　越過華盛頓州哥倫比亞河，在一片綠色森林中，矗立著的白色晶圓廠，最近剛完成試車運轉，良率與台積相仿。台積總經理曾繁城更認為，半導體未來技術日益深奧複雜，美國領先地位，不容挑戰。到時，台積這項轉投資晶圓廠，可以成為台積技術的橋頭堡。
　預期，台積未來可能會在歐洲或東南亞再建晶圓廠。

幫客戶成為領導者

　因為與客戶相依存，台積要讓客戶成為領導者，自己才能成為領導者。在矽谷八十八號高速公路旁，大大小小的半導體設計公司，從十億美元的到兩千萬美元，很多都是台積的客戶。美國四百多家半導體設計公司，有一半以上都是台積的客戶。
　位在矽谷的ALTERA，十二年前設立，做通訊器材的晶片，為專業半導體設計公司先驅，至今已成為通訊用晶片領導者，營業額八億美元的公司，相當於《天下雜誌》一千大的第二十一大企業（明電腦）。
　另外，如五年前創設的伽利略，設計網路用的連接器，賣給通訊大廠思科、惠普等，因為有台積製造，而且能夠保證品質及貨源，這些大廠才願意採用伽利略的產品，至今，在電腦上飛躍的電子郵件五○％都要經過伽利略的晶片。
　不管在新竹、在矽谷、在歐洲，台積都以強硬嚴謹著稱，但是對客戶卻採柔性訴求。
　儘量滿足客戶需求。一年多來，甚至徹底改變某些根深柢固觀念，以贏取客戶。例如，往日台積產能運轉率一定要達到一○○％，甚至一二○％，以達到最大效益。現在台積願意將產能運轉率降到八五％、九○％，給客戶多一點彈性，可以修改製程，或客戶有需要趕上市的產品，可以有多餘的產能符合其需要。
　一年來在同業紛紛降價，以開拓市場時，台積不以低價競爭，寧願以服務制勝。往日，台積不願意輕易改變製程，現在卻能隨客戶需求改變製程，而技術種類的多元化，有通訊用、遊戲用、電腦用、家電用，台積都可提供，「以前如自助餐，你只有這些選擇，現在除了自助餐，你也可以點大餐，也可以點小菜，」副總經理蔡力行指出。
　哈佛大學教授波特研究，當一個企業市場由小變大後，企業必須提供多樣化服務。例如世界第一大汽車公司福特，必須提供不同車型、車種給不同國家、不同種族、不同階層，滿足不同客戶後，企業才可能永續成長。

提供獨一無二的服務

　企業不但要提供多樣化服務，更要提供與競爭者截然不同的服務。例如，雖然為代工製造晶圓，台積已超越製造範圍，從客戶的第一步開始，台積已肩並肩與客戶一起做，由於半導體設計日益複雜，台積在網路上有電子圖書館，裡面有通用的設計模組，供特定客戶使用，客戶不必從頭設計，縮短設計時間，也縮短上市時間，更節省設計師薪資。
　這項服務更牽涉專利權，剛開始，台積把自己有的專利項目開放給客戶使用。最近兩年，台積更積極購買專利，供客戶使用，專做快速資料取讀的Adaptec副總經理狄洛，指著辦公室外的一群設計師。「半導體設計，最怕觸犯專利，他們解決了我們最頭痛的問題。」
　而再造中最具意義的是，過去，由美國人掌控的行銷，董事長張忠謀轉移給中國人做，一年以來，台積挑選有技術背景但有行銷潛力的人，施予訓練，大幅擴充行銷團隊，他們收集產業動態，研究技術新趨勢、彷若日本大商社，傾團隊之力，全球布網，收集資訊。他們更研究客戶動向，哪家客戶為新起之秀，哪家客戶可能走下坡，提供決策參考。
　「台灣企業最缺乏的，就是行銷和研究發展，」首度提出微笑理論（企業活動有如微笑曲線，兩端為行銷和研究發展，利潤最高，中間為生產，利潤低）的宏董事長施振榮說。
　今年四月，董事長張忠謀卸下總經理職位，由曾繁城接任。但是張忠謀認為台積再造，只完成了一半。「企業進展，永無止境，」他說。
　展望台積未來，台積內外部人士都表示，最重要的不要為成功所惑，仍然必須保持如履薄冰心情，科學園區一位與台積接觸密切的廠商指出，台積高階主管很有危機意識，但是一些中層主管和基層人員難免財大氣粗，長久以後，公司文化很可能變質。

新、速、實、簡

　新任總經理曾繁城則擔心，未來半導體技術日益複雜、深奧，剛開始次微米只要跟著做就好，接下來○．一八微米、○．一五微米愈來愈難做。台灣的工程師扎根不深，到一定年資後，普遍希望升到經理人員，不如美國工程師一生安於其位，甚至一生研究一項技術，這種習性終將影響台灣半導體往後技術能力。
　又加上最近必須用股票分紅等制度吸引人才，造成工作人員短視，哪家股票分得高，就流去哪裡。流風所及，很容易懈怠。今年五十出頭，沒有經過抗日戰爭，但曾繁城卻信仰蔣中正總統所提出的新生活——新、速、實、簡，希望台積工作人員能保持勤儉、實在生活習慣，追求效率（速）及創新，才能長保公司競爭力。
　一位國際企業人士更指出，台積雖然已有全球企業架式及架構，要跟英代爾、飛利浦、西門子等國際大企業比，仍然有所差距。人員心態及做法，更需要經過國際歷練，具國際觀，甚至在與客戶對談時，工程師所表現的國際氣度，也很重要。公司裡也必須要有更扎實的國際制度，例如飛利浦發展出，兩天之內可把全球的營運成績計算出來，人員訓練不只是語言，更用全球角度來思維。如此才能維繫百年不墜。
　「現在，台積要跟英特爾、飛利浦比，而不是跟台灣企業比了。」一位台灣企業界人士指出。