五招拿下大陸市場 — 後鄧時代投資策略

六月中旬，大陸台商頂新集團，宣布有意回台灣投資百億元，進軍生物科技、金融及服務業。這宗首度台資回流案，對政府「戒急用忍」政策，提供了新的思考角度；對台灣企業而言，也提供了新的策略啟示。
　辛苦耕耘大陸市場八年，頂新集團以「康師傅」方便麵打下一片江山，成為台商「登陸」的經典教材。但不可諱言，頂新的傳奇，卻也通常被視為台商間極少見的成功個案。
　事實上，在中國大陸的許多外資企業，對大陸的魅力，都仍存有強烈的困惑和疑慮：中國大陸龐大的市場是否只是海市蜃樓？到底怎樣才能經營好在中國大陸的事業？
　距鄧小平開放中國大門近二十年後的今天，全世界前五百大企業中，已至少有兩百家投資大陸，平均每家的投資金額更超過兩千萬美元。
　這些外資企業卻有兩種截然不同的命運。成功的，擔心怎樣才能管理好爆發性的成長；不成功的，則懷疑十二億人口的市場到底在哪裡？

「兩個中國」

　美國商業週刊（Business Week）五月份的一期封面故事，便巧妙幽默地指出，外資企業眼中，一直就存在著「兩個中國」：一個是全球各新興市場的王中之王；一個卻是吸金砸錢的無底洞。
　的確，中國大陸的外資企業，多半有一肚子苦水要吐。美國商業週刊指出，在「舊」中國，中共中央計劃經濟下的種種要求，讓跨國企業疲於應付。尤其是在政治意義重要的幾個產業，如汽車、石化、電信等。
　官僚主義嚴重、政策搖擺不定、合作關係惡質化、關鍵技術被強迫移轉等，也在在是外資企業的夢魘。法商標緻汽車、日本零售業者八百伴，都是損失慘重的名例。
　美國南方貝爾電信（BellSouth）的遭遇，更為悲慘。根據美國商業週刊的報導，一九九四年，南方貝爾與一家大陸的國營電信公司合作，雙方簽訂「先期合約」，在天津與北京設立行動電話系統。
　之後，南方貝爾必須自己出資進行多項計劃，訓練了一批該國營企業員工，又花了大筆錢招待該國營企業的高階主管。結果，該國營企業卻遲遲不肯正式簽約，甚至要求貝爾南方先匯一千萬美元現金，談判才能繼續。貝爾南方發現自己被耍了一道：該國營企業顯然曾用同樣的手法，和許多外資企業簽「先期合約」，而其中極少數最後真正獲得正式簽約。
　老經驗的外資企業都知道，在中國大陸的獲利程度，往往和風險不成比例。國營企業客戶的帳收不回、政策性的生產過量和價格控制，都使原本預期的高獲利，變成空夢一場。

市場經濟「新」中國

　安達信企管顧問一九九五年的一份調查也顯示，外資企業正從大陸夢的魅惑中清醒。受訪的跨國企業中，有六四％表示，前一年度在中國大陸的營運呈獲利狀態；但卻有高達五○％的企業坦承，在中國大陸的獲利率，其實遠低於其他新興市場。
　但是，「新」中國也正在誕生。美國商業週刊指出，許多消費型產業，從速食餐廳、洗衣肥皂到洗髮精，中國大陸市場現在都已門戶大開。以往中央控制較嚴謹的產業，也由於地方政府、甚至人民解放軍的積極介入，使北京的權威受到挑戰，降低了市場進入的障礙。
　資訊科技業，就是中國大陸市場規則劇變的最佳明證。摩托羅拉去年在香港與大陸的營收，高達三十四億美元，佔該公司全球營收的一二％。中國大陸個人電腦市場的巨量成長，也直接促使英代爾亞洲區營收，從一年前佔該公司營收的一一％，遽升至目前的二一％。
　北京中央的政策鬆綁、保護主義色彩淡化，給了外資高科技公司絕佳的黃金機會。微軟的「視窗九五」中文版，現在正迅速在大陸成為作業系統的主流。而大陸的個人電腦市場，也以四○％的年成長率巨幅擴大，預期至公元兩千年，可達一千兩百萬台的市場規模。
　未來一、兩年內，隨中國大陸加入WTO（世界貿易組織），目前的貿易、投資障礙，更將逐漸消失。
　美國商業週刊認為，這一切指向一個重要的新訊息：中國大陸正緩慢但堅定地，成為一個名副其實的市場經濟體。
　瑞士國際管理發展學院（IMD）教授費雪（Fischer）與拓平（Turpin）今年五月發表一篇文章，指出在鄧小平逝世、香港已回歸中國大陸之際，面對後鄧時代，跨國企業都紛紛徹底反省過去的「中國策略」。
　費雪和拓平認為，以往四分五裂成許多區域市場的中國大陸，正逐漸具備單一市場的雛形。未來可以預見，全世界重量級的選手，都將在這裡競爭：可口可樂對決百事可樂、雀巢對決馬爾斯（Mars）、諾基亞（Nokia）對決易利信、寶鹼對決嬌生。
　費雪和拓平分析，這表示，中國大陸未來的市場集中率會愈來愈高，品牌的重要性也會愈來愈大。中國大陸本地的獨資企業，不被大型跨國企業納入旗下，就會被國際重量級企業三振出局。

第一招：回歸基本營運管理

　外資企業在大陸的競爭規則，正經歷革命性的轉變。以往靠關係、走旁門左道的時代過去了。理所當然認為，大陸消費者會盲目買外國貨的時代，也過去了。
　費雪和拓平認為，未來外資企業在中國大陸的成敗關鍵，不再取決於政府政策，而是回歸到最基本的營運。如服務、行銷、通路、庫存管理，以及培養並留住優秀的人力資源。也就是說，外資企業在大陸的成功法則，和在其他地區的市場，並沒有太大的分別。
　根據費雪和拓平的研究，能掌握自己命運的企業，才能在競爭日益激烈的大陸市場，脫穎而出。例如德商西門子、福斯汽車；美商嬌生、摩托羅拉等，能在大陸成功，就是因為有良好的企業形象，而且清楚知道自己在大陸市場的策略目標。相對地，一些策略目標不清、抱投機主義的企業，表現就不會太好。
　美國商業週刊也舉例，長久耕耘中國大陸市場卻不見起色的IBM，近年來改變策略，回歸到基本。結果，三年來，IBM在中國大陸的營收，每年以五○％成長，現在已突破五億美元。
IBM的做法是，和中國鐵路局合作，在熱鬧繁忙的車站，廣設服務中心。透過綿密的鐵路系統，IBM得以二十四小時運輸電腦零件，鐵路局的三百位電腦工程師，也能提供顧客IBM產品的諮詢、維修服務。
　費雪和拓平強調，回歸經營企業的基本，把中國大陸市場的事業單位，當做和其他市場一樣管理，才是成功之道。例如，清楚的事業發展願景及策略、一流的人才、符合當地市場需求且品質較高的產品，還有良好的當地聯盟夥伴（或乾脆獨資）等，都是在大陸市場成功的關鍵因素。

第二招：自選夥伴或獨資

　慎選在中國大陸當地的合作夥伴，避免陷入痛苦的「婚姻」，可以說是外資企業戰勝大陸市場的第一關。
　美國商業週刊指出，在中國大陸所謂的幾個支柱產業，如汽車、石化、電信等，外資企業通常沒什麼選擇，只得半強迫性地與一些體質相當差的國營企業合作。
　許多前車之鑑，都值得外資企業警惕。費雪和拓平舉例，許多大汽車廠的經驗，便說明這種窘境。與當地合資的一些外資車廠，由於政治干預造成過度生產、法規朝令夕改、官僚主義使成本高漲，以及對智慧財產權的保護不足等，可說虧損連連。
　根據美國商業週刊的報導，即使是在中國大陸一直表現不凡的德國福斯汽車，也難以倖免這種「不愉快的婚姻」。福斯的「第一次」婚姻，對象是上海汽車廠，可說是相當成功的合資個案。一九八六年合資成立後，第二年雙方合作生產Santana小轎車，就已經開始賺錢。
　在第一個合資案成功後，福斯的第二個合資案，卻遇人不淑。福斯和第二個合資對象，雙方從通路到會計，幾乎沒有一件可以達成共識。同時，中共官方堅持十五萬輛產能，造成過量生產，又限定車價，一輛售價還不到一萬七千美元。福斯汽車聲稱，由於被迫接受不適當的合資對象，已使福斯在第二個合資案上，損失高達一億美元。
　費雪和拓平分析，外資企業通常將中國大陸當地的合作夥伴，視為是重大阻力，而不是助力。有的一開始便選錯了對象，只好和條件差的企業共枕；有的則是雙方一直對策略目標及執行方式，無法達成基本共識。
　自選夥伴、甚至獨資，以及設法取得較大的經營管理權，則是避免被惡質合作關係拖垮的新策略。
　美國福特汽車，就是自選夥伴的一個範例。根據美國商業週刊報導，福特汽車先前在官方競標中輸給通用汽車，失去在上海建廠的十億美元大投資案。塞翁失馬的福特，決定自力救濟，悄悄地和江鈴汽車合資，並且又投資五千五百萬美元，使持股比例從二○％，提高到三○％。
　目前，這個合資廠已經開始生產高級的小廂型車，年產量兩萬輛，十年內並將提高到六萬輛。
　有些外資企業乾脆選擇獨資。例如日用品巨人美商寶鹼，現在就深諳獨資的好處。寶鹼正在建廠階段的天津廠，將是寶鹼在中國大陸最大的廠，也是在中國大陸的第一個獨資廠。
　以往，為了建立通路與品牌，寶鹼必須仰賴當地的合作夥伴。但一九八八年，寶鹼設立第一個合資廠時，卻得同時應付兩個合作夥伴，並且處理通路難以開展、庫存堆積、壞帳無法回收等嚴重問題。
　許多外資企業現在也都學乖了。和寶鹼一樣，他們開始對中國大陸當地的經營管理，進行較嚴格的掌握。例如世界食品大廠雀巢，就買下了兩家原本合資的夥伴，並將另外兩個合資案的持股大幅提高，以增加控制權。
　費雪和拓平強調，愈來愈多的外資企業了解，自行掌控全國行銷及通路的重要性。他們愈來愈堅持控制經營管理，有的甚至僅把合資對象視為墊腳石，羽翼漸豐後，便傾向獨資。例如可口可樂、嬌生及寶鹼，都不再倚賴當地的合作夥伴。

第三招：捍衛關鍵技術

　捍衛關鍵技術，是外資企業在大陸能成功的另一個重要因素。
　費雪和拓平指出，外資企業因急於進入大陸市場，為獲得大陸主管當局青睞，往往展開惡性競爭。在價格破壞之餘，還往往自動繳械，在未能有效增加談判籌碼的情況下，承諾將關鍵技術，移轉給當地合資夥伴。
　有些歐美企業以往太過自大，費雪和拓平批評，認為反正中國大陸還無法真正學到關鍵技術的精髓。這些企業現在都在付出代價：不但要跟其他跨國企業競爭，也要和逐漸壯大的大陸本土企業競爭。
　美國商業週刊指出，成功的外資企業，懂得如何在技術移轉上「適可而止」。一方面，他們不吝惜地提供足夠的技術，以免中共當局認為他們只是來掠奪當地資源，沒有任何回饋。另一方面，他們對手上的真正王牌卻嚴密捍衛，絕不輕言移轉關鍵技術。
　費雪和拓平也指出，外資企業若能從一開始就立場堅定，可以避免合資雙方對技術移轉的期待落差太大。許多大陸的當地企業，都對外資企業的技術移轉存有很高的期待。一旦這些期待落空，必定鬧得不愉快。

第四招：以中小型投資進軍

　保持低調，則是外資企業的另一個護身符。
　美國商業週刊建議，採取「低飛戰術」，以中、小型投資進軍，不要一次就承諾要大手筆砸錢在大陸，以避開北京中央的雷達偵測。
　如此一來，美國商業週刊分析，投資案就不會因為樹大招風，引起多方覬覦，甚至分一杯羹。同時，也不會因為官僚主義造成公文旅行、影響效率，或在中共當局各路人馬政治角力下，成為犧牲品。例如和江鈴汽車合作的美國福特，就不屬於任何中央大計劃的一部份。

第五招：抓牢新一代大陸本土經理人

　費雪和拓平預期，未來外資企業在中國大陸最重要的成功關鍵，還是在人才。
　費雪和拓平指出，中國大陸新生代的經理人正在崛起。未來，大陸除了是一個吸引人的大市場，更是一個供應不絕的大人才庫。
　新一代的大陸本土經理人，費雪和拓平分析，不但有高學歷，更有難能可貴的世界觀，能在全球的商場盡情揮灑，而不會感到不自在。更重要的是，他們絲毫沒有沾染上政府單位、國營企業的官僚氣息。
　人力資源管理，將是外資企業未來在大陸營運的新課題。費雪和拓平分析，本土的新經理人才，由於炙手可熱，隨時準備捲起鋪蓋，投效更好的企業。因此，企業必須更注重這些人才的生涯發展規劃，做好人力資源管理，以儲備未來人才。
　回歸基本動作、慎選合作夥伴、捍衛關鍵技術、採取低飛戰術、儲蓄管理人才，是外資企業在大陸制勝的幾招上乘祕訣。
　「兩個中國」，要選擇哪一個，就看企業是否能勤練這套功夫了。