誠品　以品味引動商機

誠品已經不只是書店。
　現在的誠品採取複合式經營，除了書店之外，還有中小型的商場。
　「誠品不只在賣書，而且在賣一種lifestyle（生活風格），」設計過誠品台大店、天母店的建築師陳瑞憲進一步詮釋。
　誠品能夠「販賣」生活風格的本錢，在於對品牌形象的堅持。誠品企劃副理曾乾瑜指出，誠品在招商的過程中，會很謹慎地去挑選廠商，「品質、風格和誠品相近的才能進來。」

品牌=資產

　出色的品牌形象，的確可以延伸到不同的產品。知名品牌勞夫．羅倫（Ralph Lauren）就是以古典浪漫的英國品味為風格，產品由衣服延伸到香水、床單，甚至銀器、餐具和家具。
　誠品的品牌形象不但可以賣書，可以招商賣家飾、皮件，更可以為誠品取得較好的經營條件，降低成本。
　以誠品在台北的世貿店為例，就是因為業主震旦行肯定誠品的品牌形象，因此以低於行情的租金，將這個被票選為「台北市十大最佳開放空間」的建築物，租給誠品設店。誠品在台中科博館的據點，也是因為得到館長漢寶德的認同，所以能夠進駐設店。

空間也是一種商品

　誠品以書店建立品牌的資產。誠品書店的經營，著眼於有形的產品特色、無形的經營創意。
　對於有形的產品特色，誠品除了展現在空間的品質，也展現在書種的組合。
　以講究空間品質為例，誠品在台北的天母店，以一個令人不禁放慢腳步的斜坡，引導消費者進入二樓書店。站在斜坡的起點往上望，只見書架的一隅、晃動的人影，「使人產生探索的欲望，」設計誠品天母店的建築師陳瑞憲希望。
　如果是臨窗而站，讀者還可以享受在陽光、樹影中看書的樂趣。
　「因為空間做為一種商品，空間也就能成為一種流行，」趨勢作家詹宏志在「城市人」一書中提到。
　誠品講究空間品質的作風，有人激賞，也有人批評。在服務小眾讀者的階段，有人在媒體形容誠品是「雅痞文化的耶路撒冷」，即使到今天，仍然有人覺得誠品「太資本主義」、「太貴族」。
　對於這樣的批評，誠品總經理吳清友並不服氣。「我們的理髮廳可以這麼富麗堂皇，書店做個好的書架、好的地板，幾十萬本書住在那裡，有什麼過分？」說話一向慢條斯理的吳清友，口氣不禁略帶激昂：「一家店開十年、十五年，有幾十萬人、幾千萬人進來，多花一點錢也值得。」
　講究空間品質、不追求絕對效益的誠品，至今卻還深陷虧損的泥淖。根據誠品的公開發行說明書，誠品去年的營收雖然比前年大幅成長六二•四％，達到九億兩千多萬元，但誠品前年還盈餘九百四十多萬元，去年則虧損九千一百多萬元。
　而且負債比例也由前年的七○．四％，增加到八八．三％，「實在太高了，」一位資深會計師看著誠品最近五年的財務狀況解釋：「負債比例愈高，行業的風險愈大，以小搏大的情形愈明顯，但投資報酬率也愈大。」
　這位資深會計師認為：「誠品的投資效益如果在今年沒有發揮，就是那邊出了問題。」

打破傳統

　對於多數的零售通路而言，在產品供應大同小異的情況下，如何建立特色，原本就是經營上最大的挑戰。誠品除了透過空間品質進行差異化、維持原先在原文書的經營優勢，也利用產品不同的排列組合，以便和其他的連鎖書店區隔。
　誠品首先打破傳統的圖書分類。不管是台灣本土、生活風格、同性戀、兩性文化等，「都是跨類別，而以一個主題貫穿其中，」誠品書店經理廖美立指出。
　誠品不以暢銷書做為銷售的唯一指標，選書也扣緊讀者群的生活變化。廖美立說，當其他的連鎖書店都在賣如何成功、如何賺錢的書，誠品就向讀者推薦「生活簡單就是享受」。後來這本書的銷售可觀，證明誠品的讀者要回歸簡單、自然。
　誠品不僅在選書、分類追求創新，誠品在活動行銷上的的創意，更是其他的連鎖書店望塵莫及。成立八年，誠品至少舉辦過七百場大大小小的活動，光是去年一年，展覽有十八檔、活動有一百九十幾場。
　透過活動，誠品建立自己的形象、定位。誠品企劃副理曾乾瑜解釋，一開始，誠品就不希望書店是單純、靜態的經營方式，而是多元、動態的。
　活動也使誠品產生「文化地標」的影響力、聚合力。「因此來誠品不一定要買東西，可以來參加活動、看展覽，可以感受資訊、文化的脈動，」曾乾瑜形容。
　誠品總經理吳清友預計，今年到誠品的顧客，將在八百萬人次到一千萬人次之間。
　吳清友樂於見到誠品對於書店產業產生的影響。「很多同行在做店面的裝修改良、在辦很多活動，享受的是讀者，這是我們所樂意見到的，」吳清友說。
　誠品旺盛的活動力，其實也招致一些批評。一位愛書人認為，「去書店就是要買書、看書，不是觀光、看秀，」不管是書店的經營，或是閱讀的本身，都應該回歸素樸。
　書店為誠品賺進聲譽、品牌形象，坐收租金收入的商場經營，則讓書店的理想得以堅持。

連鎖不等於複製

　書店是一個特殊的產業。不管在書報攤或在誠品販售的出版品，定價都是一樣。即使誠品創造再多的附加價值，都不能讓書貴五％賣出去，「頂多就是少打折，」誠品總經理吳清友指出。
　書店也是一個利潤微薄的產業。誠品書店經理廖美立分析，服飾的毛利率大概有七○∼八○％，連鎖書店的毛利率則只有三二∼三七％。書店的租金必須控制在營收的一○％，人事費用也是一○％，再加上其他的管銷費用，獲利率只有三∼五％。
　因此，書店講求的是周轉率。「在這種行業要玩大的，」廖美立說。所以誠品今年還會成立五個分店，地點分別在屏東、台南、台中、台北的中山北路二段和火車站附近。預計公元兩千年，會有三十個連鎖書店。
　書店的數目雖然增加，但誠品追求的不是「複製」所帶來的效益。在吳清友的定義中，連鎖是可以造成經濟規模，在採購中享受付款、折扣的優惠；至於人事、裝修的費用，則不會因為連鎖而有大幅的減少。「誠品要因為商圈、對象、需求不同，提供不同的裝修、書種和服務。這是誠品和麥當勞、7-Eleven、金石堂、新學友不一樣的地方，」誠品總經理吳清友說。
　講究空間品質、不追求連鎖所帶來的「複製」效益，使得誠品還揮不去虧損的陰影。誠品增闢財源的途徑是商場開發。
　誠品的據點不盡然都在最熱鬧的地方。因為熱鬧的地方，租金成本太高，開發效益其實都在房東身上。以位在台北士林的忠誠店為例，誠品企劃副理曾乾瑜形容：「幾年前看起來很荒蕪，」現在還是做起來了。
　對於商場的開發，誠品都是利用內部資源的交叉運作。剛開始經營時，誠品會用書店的知名度吸引顧客，並且由自己的零售事業部帶頭設櫃，等到商場成熟後，就招進其他的廠商，賺取較好的利潤。
　也有人指出，誠品以文化來包裝商品，是極為精明的行銷手法。
　誠品旗下，除了包括書店、畫廊在內的文化事業部，還有商場事業部、零售事業部和餐旅事業部。誠品自己進口的食品、瓷器、皮件、家飾等，可以在商場設櫃，餐飲設備則可以供給附設餐廳。
　「除了書店之外，其他事業部都是賺錢的，」誠品總經理吳清友指出。
　為了使複合式經營發揮得淋漓盡致，不管是書店或商場，誠品未來的經營規模都朝著大型化發展。

文化商人

　誠品書店經理廖美立提到，誠品的讀者都不希望誠品的書店坪數在一百五十坪以下，否則就會覺得書的種類太少。誠品總經理吳清友也提到，目前誠品規劃中的兩個複合性商場，如果順利推出，光是一個商場的營業額，就超過十億元。
　在書店，可看到吳清友對文化的執著；在商場，吳清友則是一個精明的商人。吳清友鮮明的文化商人性格，來自生命轉折的歷練。
　業務出身的吳清友，三十一歲時創造出一億元的業績，三十四歲時他所代理的餐飲設備，在各大飯店、醫院的市場佔有率是七○％。
　吳清友每天工作十二到十四小時的生命，到了三十九歲，經歷過一次大的開心手術之後，開始有了不一樣的觀照：他決定經營書店，實現自己的一個興趣、理想。「剛開始，我們沒有把書店當成一個生意，也沒有想要企業化經營，」吳清友形容。
　經營書店，為來自台南縣將軍鄉、白手起家的吳清友贏得名氣、掌聲，也造就誠品這個年營業額將近十億的意外帝國。這個意外的帝國也使他面對理想和現實的兩難。
　誠品已經公開發行，並且規劃上櫃、上市，「我並不會理所當然地認為，將來可以向股東大眾報告『因為我堅持理想，所以我的獲利比較低』，」吳清友認為自己的挑戰在：「無論如何不要降低理想，又能將經營效益做到更高。」
　吳清友有兩個極端。「他在講理想、創意的時候，可以講得天馬行空；他在講管理、績效的時候，可以講得非常嚴格，」誠品企劃部副理曾乾瑜觀察。
　必須時時保持平衡的吳清友，不斷自我期許。「誠品不能失敗，」吳清友說，誠品失敗了，就不會有人再敢用這種不計虧損、長期耕耘的方式，來經營一個理想。
　誠品書店以創新改寫書店的定義和內涵，在快速擴張的過程中，如何掙出虧損的泥淖？如何免於創意的枯竭？如何在理想與現實間取得平衡？一個又一個的問題，都讓頂著誠品的品牌光環、事業愈做愈大的吳清友，愈加步步為營。