寶僑、豐田簡化品牌 — 反璞歸真　出奇制勝

什麼是最新的行銷趨勢？是刺激消費的大量促銷、折價特賣嗎？是不斷發展更多的產品副品牌，佔領零售商的貨架，擴大市場佔有率？還是以差異化的產品區隔不同的消費者？
　令人驚訝的是，世紀末的行銷趨勢是「返璞歸真」。

簡化、再簡化

　在資本主義最發達的美國，近來盛行「簡化」。在不景氣的年代，製造商做更嚴厲的減肥計劃，從過去盛行的組織減肥（裁員或進行員工第二春的資遣計劃）擴張到全面簡化革命。
　根據去年九月的美國商業週刊報導，美國知名企業都進行品牌簡化運動，包括Nabisco、Citibank、Clorox、GE、Colgate-Palmolive。「因為美國許多知名的消費性公司，已經讓產品擴張到無法控制的地步，」美國商業週刊指出。例如Nabisco準備將旗下產品品項縮減一五％，新產品減少二○％。
　以日用品巨人寶鹼（P&G）為例，已經進行七年的簡化策略，包括減少新產品上市、刪減產品項目、裁減生產線、停止無效的促銷活動、減少零售商特惠。
　去年上半年美國寶鹼成效卓著，獲利增加一二％，淨利更高達八．六％，創下四十五年來的紀錄。「市場變遷迅速，簡化更顯得重要，」寶鹼董事長派伯（John H.Pepper）表示。
　不僅在美國，日本第一大汽車公司豐田汽車，也開始進行簡化。美國商業週刊指出，過去豐田汽車的研發、生產、行銷都是以「顧客導向」為最高圭臬，針對不同的市場有不同的設計。近來，豐田汽車也開始簡化多餘、無實際效用的裝備，以減少「多樣化」所造成的生產不良率及銷售無效率。豐田汽車簡化一九九七年Camry車型的非必要裝備，已經降低研發費用二○％。
　台灣的製造商也有簡化產品的趨勢。根據潤利廣告統計，從一九九五年一月到一九九六年十一月，台灣有十大產品增加類別，卻有十四大產品減少類別，例如汽車、小家電、冷氣、洗髮精、彩視、冰箱、啤酒、電腦、休閒食品等，十四大產品的製造商所生產的總品項數，由一千一百七十八項縮減為八百九十項，減少「四分之一」。
　這股簡化趨勢是由台灣的外商分公司開始鼓吹，影響的層面擴及本國製造商、下游零售業及消費者。尤其是在美國推行簡化成功的寶鹼台灣分公司——寶僑家品，更是全面在台灣推行「簡化革命」。
　台灣寶僑經營品牌的方式是維持最有競爭力的產品，不只簡化品項、包裝，並且精簡促銷費用、簡化生產線、提升物流配送效率，將資源投注在研發及廣告。台灣寶僑家品總裁韋俊賢認為，「品牌的價值是要回到基本面」，他相信研發能力、相信廣告效用、相信生產及配送效率，而不是相信行銷要走火入魔。
　例如，台灣寶僑將重量級化妝品密絲佛陀的六百個品項銳減四分之一，佔有市場三六％的紙尿褲第一品牌幫保適，不再區分男寶寶、女寶寶的規格，包裝類型也力求精簡。

大量促銷vs.簡化行銷

　八○年代的世界行銷趨勢是大量促銷，九○年代卻返璞歸真，盛行簡化。
　奧美廣告總經理莊淑芬分析二十年來的世界行銷趨勢指出，八○年代製造商因應強勢通路的興起，配合通路，只作促銷，結果產品的形象越來越低價。九○年代則重新回到傳統的品牌價值。因為促銷做得太氾濫，效益遞減，通路成本卻愈來愈貴，廠商開始重新思考「品牌的靈魂是什麼？對消費者的核心價值是什麼？」
　尤其品牌如果過度延伸，發展太多副品牌，消費者對品牌的價值將愈來愈模糊。莊淑芬舉例，皮爾卡登的產品線從皮件甚至擴張到馬桶，使得消費者對皮爾卡登的真正價值是什麼？逐漸模糊。
　事實上，寶僑家品推行的簡化策略是反映了大環境的改變。
　一方面消費趨勢改變。不景氣的浪潮、環保意識的覺醒，讓消費者的購買行為趨於理性。「買東西不一定要這麼講究，」莊淑芬說。
　過去為了滿足分眾的消費者，設計不同的產品，現在回頭檢討，消費者是否真的需要？「事實上，我們給消費者的選擇多過於他們想要的，」美國Sunoco Gasoline公司，在廣告的告白說明為什麼要將產品種類減少。
　密絲佛陀業務部協理金昌倫也指出精簡品項的重要，「女人真的需要六百種不同的化妝品嗎？」目前有六百種品項的密絲佛陀已經刪減了四分之一。
　一方面簡化產品線可以降低生產成本。美國寶鹼開始實行簡化是從一九八○年代實施的「全面品管運動」（TQM）發現，減少產品規格、整合供應商、簡化生產流程，使得美國寶鹼在過去五年節省十六億美元，約佔總成本的八％。
　一方面產品競爭太激烈，製造商需要集中資源維護品牌，而不想把錢花在過於繁雜的行銷手法上。7-Eleven行銷副總經理賴南貝表示，消費的需求不斷變化，廠商必須隨時精簡商品，檢查商品是否符合社會需求？是否要繼續生產？以統一麵包為例，過去有一百種口味，現在已刪掉一半。「其實八○％的業績只來自於二○％的品項，」賴南貝指出精耕產品的重要性。
　以廣告資源為例，一位廣告代理商指出，現在媒體的廣告費用很貴，如果製造商有一億元的廣告預算，分給十個產品，「可能消費者對十個產品都沒有印象，不如集中資源在最有競爭力的產品，增加曝光率。」
　一方面強勢通路興起，在通路寸土寸金的貨架上不可能擺上單一產品的過多品項。例如寶僑家品的飛柔洗髮精有六種配方，好自在衛生用品有十二種規格，但是通路業者並不會照單全收。「製造商設計很多，如果上不了貨架，製造商只是坐在辦公室裡高興，事實上消費者買不到你設計的產品，」寶僑家品總裁韋俊賢表示。

韋俊賢的挑戰

　三十幾歲的寶僑家品總裁韋俊賢，曾經因為負責潘婷洗髮精在美國上市，創下全世界最暢銷洗髮精的紀錄，而成為台灣寶鹼（寶僑家品）第一位中國人的總裁。
　近來，台灣日用品市場飽和，營業額不可能快速成長，力求獲利的簡化策略成為地區領導人最重要的挑戰，包括香港、新加坡的寶鹼分公司也都同時推行簡化。
　全球寶鹼衡量韋俊賢的表現，不再是看他如何快速增加台灣地區的營業額，而是看他如何執行降低成本，力求獲利的全面簡化革命。
　台灣寶僑家品的簡化運動，原來只是製造商在不景氣的浪潮下，重新思考「品牌」的價值，精簡品項、裁減生產線、停止促銷、不再對零售商特惠，但後兩項牽涉台灣下游零售業的利益，造成韋俊賢推行全球交付的簡化策略窒礙難行。
　有些通路巨人開始抗拒這種簡化的做法。今年一月一日，寶僑開始與各大零售商推行簡化策略，韋俊賢卻面臨比當年在美國推銷洗髮精給美國人更困難的挑戰。
　寶僑家品為了維持常態、不打折的品牌形象，精簡促銷費用，取消零售商的上架費、商品管理費、陳列費、年度折扣費等，改以「客戶生意發展基金」取代，提供營業額一定比例的金額贊助零售商。另外，價格一律公平化、透明化，物流配送費用不再由製造商單方付出，而是雙方共同負擔。
　但是零售商的反應並不樂觀。
　從一月一日，量販業者萬客隆開始停止向寶僑家品訂貨，以爭取更有利的談判空間。萬客隆百貨業務處處長萬德廣指出：這件事，除了某些交易條件牽涉到實際的獲利，心理上也很難接受。「這個遊戲規則是他單方面定的，為什麼我要百分之百的接受，」萬廣德說。
　二月初，寶僑家品由於不能接受台灣第一大量販業者家樂福年度談判的條件，選擇將多數產品退出家樂福。
　至於便利商店的龍頭老大7-Eleven則是靜觀其變。「因為物流費用的重新計算，7-Eleven少了毛利五％，未來的合作還是靜觀其變，」7-Eleven行銷副總經理賴南貝指出，即使寶僑家品在洗髮精、化妝品、紙尿褲、衛生用品都是市場佔有率「第一」的品牌，但如果在7-Eleven的周轉率及毛利率開始下降，貢獻度降低，就準備扶植其他第二品牌。
　同樣是製造商的聯合利華董事長李龍根對寶僑簡化策略的看法是，「理念很認同，實際很困難。」李龍根指出台灣通路太競爭，和美國情形不一樣，寶僑不一定能成功。

製造商VS.流通業

　這個事件反映的不只是一家製造商的簡化策略遇到困難，而是消費者真正在意的是什麼？是品牌、是價值？還是價格與促銷？
　台灣製造商追求的目標與流通業者之間不同，以致紛爭不斷。
　以塑造品牌為主的製造商，追求利潤的方式並不是以低價取勝。就像寶鹼希望回歸品牌的真正價值，重視品質、重視研發、甚至以大量廣告塑造品牌形象，以大量試用直接爭取消費者。
　流通業者卻希望以強勢品牌做為低價促銷的對象，吸引消費者。因此以大量採購的談判力，希望製造商配合流通業者低價促銷。
　今年台灣流通業者幾乎進入緊繃的戰況。去年流通業已經是大集團對峙戰，包括7-Eleven、萬客隆、家樂福、全聯社或是遠東百貨都是二百億上下的規模，不分軒輊。
　今年包括潤泰集團、高雄大統集團、法國Casino大賣廠的介入，迫使原有的家樂福、頂好惠康、萬客隆進行擴張步伐，均有快速布點的計劃。
　新店開張、舊店擴張，使得流通業者彼此競爭的壓力宛如繃緊的弓弦，更需要找出自己在價格上或經營上的特色。因為台灣流通業者的過度競爭，必須以低價或促銷吸引消費者。「如果萬客隆的價格和家樂福一樣，消費者為什麼大老遠跑到萬客隆買東西，」萬客隆百貨業務處處長萬德廣說。
　聯合利華董事長李龍根指出台灣流通業者與重視服務的日本、韓國流通業者不同，「台灣流通業的核心競爭力變成是採購、殺價，而不是服務。」
　強勢通路節節逼近弱勢廠商，強勢廠商如全球日用品巨人寶鹼，以歐蕾化妝品、幫寶適紙尿褲、好自在衛生用品及台灣銷售量前三名的洗髮精等強勢品牌為後盾，「第一次」由製造商提出交易條件，減少促銷活動、物流費用重新計算、價格一律透明化。
　7-Eleven副總經理賴南貝精闢指出通路與廠商又合作又衝突的關係：「我們唯一的共同焦點都是不斷創造產品的周轉率，才能提高利潤。」零售商要賺錢，製造商不願做低價促銷的商品，寧願將錢花在廣告上，增加產品生命週期，「雙方永遠都在談判桌上角力，」賴貝南說。
　韋俊賢對流通業者不停溝通著說：「給我一個機會，簡化是增加彼此的效率，降低彼此的成本。」
　製造商與流通業者的角力才正上演，身為消費者的你，是強勢廠商與強勢通路角力的最後裁判，你在乎的是產品價值？還是價格？