華新超越太電

如果不是門口警衛一聲：「董事長好！」外人很難看出，眼前這位穿著寬鬆西裝、微駝著背的老人，竟是股市裡呼風喚雨、聲名響亮，一手建立華新麗華電線電纜集團的焦廷標。
險些走進鬼門關，曾經輾轉病榻十二年的焦廷標，三年前復出擔任華新董事長。
焦廷標的大膽冒險不改當年。單是今年上半年，七十二歲的他就到過大陸四次。在焦廷標親自擘畫、奔走下，華新在中國大陸的投資金額僅次於統一企業，九個廠、一個控股公司的規模，是目前中國大陸最大的電線電纜集團。
對於十五歲就到上海歷練的焦廷標而言，重回十里洋場再造一個更大的電線電纜王國，是他老驥伏櫪的人生大夢。
能夠在五月下旬退居華新名譽董事長前，驗收父子聯手的成績單：憑著大膽投資華邦電子（生產半導體），把老大哥太平洋電線電纜集團的鋒芒比下去，無疑是他最大的安慰。
華新去年的營收接近一百五十七億元，雖然還差太電七億元；但獲利能力卻是太電的三．三倍。華新四十多億元的稅後盈餘中，將近七成是來自華邦的貢獻。
從電線電纜本業到多角化、國際化，原本由太電轉投資的華新一路追趕，時間長達三十年，經營跨越兩代。消長之間，華新、太電較勁的是兩種經營作風：一是大膽冒險，一是謹慎穩健。

主力在主流

太電、華新是電線電纜業的兩大巨頭，市場佔有率分居台灣的第一、第二。
由於台灣的市場飽和，太電、華新積極透過多角化、國際化各尋出路。經過十年耕耘，太電、華新都是台灣排名五十大以內的企業集團。根據中華徵信所統計，太電的集團營收台灣第二十三大，轉投資企業多達四十四個；華新則是台灣第三十三大，轉投資企業也有三十八個。
隨著事業的多角化、國際化，華新、太電提供的產品、服務，和每個人的生活，愈來愈貼近。從原先輸電、傳話的電線電纜，電腦、大哥大的關鍵零件，到有線電視、飯店、銀行，甚至是法國的沛綠雅礦泉水。
華新、太電轉投資的項目洋洋灑灑；主力卻都扣緊著目前產業發展的主流。以華新而言，分別是電子、材料工業，電線電纜本業大舉移往全球最受矚目的市場--大陸。
太電除了轉戰服務業，例如銀行、旅館、通訊服務，並投資電子、機械，電線電纜本業則外移東南亞。
同樣扣緊著產業發展主流的太電、華新，投資策略卻大不相同：太電的投資謹慎、分散；華新大膽、集中，風險管理的手法極為犀利。

大而集中VS.小而分散

華新投資偏重製造業，規模、資金都大。例如華邦、華新卡本特的資本額分別是三十五億元、六十三億元。
華新投資製造業，「必須扎根、必須熬，風險大；但好的話，很賺錢，」工業局主管電線電纜的官員認為。
華邦固然目前表現大好，但如果虧損，投資大膽、集中的華新，動輒也要賠上幾億元。華邦也是熬過前四年的虧損，才開始賺錢；生產特殊鋼的華新卡本特，今年則仍虧損七億元。
相對而言，太電的投資則是謹慎、分散。
過去十年，太電的項目多、規模小。「大小都吃，像雜貨店，」太電一位高階主管形容。怡富證券的一位產業分析師更指出，「太電的投資很小心、很少，即使虧掉也沒關係。」
太電謹慎分散的投資策略，雖然能夠規避高風險；相對地，回收也小。
太電投資泰國、新加坡的電線電纜廠，以及美國的西南銀行、香港的港麗酒店等，雖然都賺錢，但多則四、五億元，少則幾千萬元的歲後盈餘，對太電而言，「就像滴水進小桶，幫助有限，」一位外商投資顧問公司的研究員形容。
但是，「太電的投資策略保守、謹慎，是對股東負責，社會大眾負責，」太電董事長仝玉潔指出。他多年不接受媒體的正式採訪，即使在太電一年一度的股東大會會場，無法避開記者的採訪，也只是站著回答一些原則性的問題。

主導性VS.機動性

敢下大資本的華新，投資的另一個策略是：所有的轉投資都必須有願意主導（commit)的大股東。風險大的公司頭五年都很辛苦，「必須有人（大股東）撐著，」華邦董事長焦佑鈞認為，辛苦期一過，沒有大股東也沒關係，因為「公司自己會活。」
以華邦為例，當年便是因為華新堅持要佔大股，使得自己找上門來的楊丁元（華邦總經理，當年任職工研院電子所）一度猶豫。
華新所以敢做資金大、規模大的投資，並且佔大股，背後是有一套策略性的思考支撐著。
華新的投資看「產業發展趨勢」，只要看準，就集中火力。「不要什麼都想做。把一件事做好，就參與在產業發展趨勢，」三十歲那年一手催生華邦的焦佑鈞心有所感地指出。他是華新名譽董事長焦廷標的長子，兩個月前卸下華新副董事長，專職華邦。
當年決定投資華邦，華新考慮的因素就是：政府政策、產業前景、經營團隊之外，就是「膽子要大。」今年四十歲，卻仍有一張娃娃臉的焦佑鈞說：「如果是現在，反而會害怕。」
華新的投資要求主導性；太電的投資則是要求機動性。工業局一位主管電線電纜的官員指出，太電透過控股公司投資銀行、飯店，「容易換手，撤回資金。」

一條鞭VS.步步為營　

除了資產容易處理，由於太電對這類的轉投資，並不派人經營，因此換手時也沒有人員處理的問題。例如香港的港麗酒店是由合資的希爾頓經營，美國的西南銀行都是聘請在地的專業經理人。
權力結構不同，是太電、華新的投資策略迥異的主因。
華新只有焦家，決策可以一條鞭。華新轉投資的華新科技所以生產精密陶瓷，便是因為當時還輾轉病榻的焦廷標，有一天在電視上看到類似的產品介紹，認為「東西看來不錯」，於是焦家兄弟找人研發，後來大舉進行生產。
太電的股權分散在各大實力派家族，事權整合必須步步為營。
孫道存十年前（三十七歲）接任總經理時，太電的副總經理多達十位，第一代、第二代兼而有之。現在太電的六位副總中，除了執行副總胡洪九是專業經理人外，其他都是太電實力派股東的第二代。
家族林立對太電而言，有好有壞。「大家看大家臉色，」一位在太電轉投資企業的專業經理人指出；連太電的高階主管都不諱言，太電的決策是比較「保守、緩慢」。
不過，沒有強人式的領導，也讓太電能夠「就事論事，」執行副總胡洪九說。他指出，太電任何的投資都必須有企劃書、規劃案，用數據證明投資的確實可行。「多家族等於沒有家族，」負責電訊事業的太電副總李太程指出，所以太電更能尊重專業人才。

靠強人避險

太電的決策沒有強人；華新則靠強人避險。
華新的投資多由焦廷標擔任安全網。一位和華新、太電都熟的專業經理人說，焦廷標「天生精明。人家要算計半天的事，他馬上就能做出決定。」焦佑鈞說他父親計算風險的原則是，「如果輸了，對公司的本，會有很大的影響嗎？」
焦廷標十五歲就到人稱十里洋場的上海歷練；從事電線電纜的生意，也訓練他精明、果斷的本事。
電線電纜業的經營，七成看銅、鋁原料買賣的好壞。銅、鋁的行情，「經常是今天看漲，明天更漲；今天看跌，明天更跌。」華新執行副總經理歐陽開代指出，追高殺低都要能精明、果斷的決定。
華新在焦廷標的督陣下，風險管理的手法犀利。以華新投資太平洋證券為例，在情況大好的時候，股票曾經漲到每股七、八十元，後來發生違約交割事件，行情一路下跌，華新在每股只剩三十幾元時出脫股票。一位熟悉內情的企業界人士分析，表面看來，華新好像「認賠殺出，」其實還在成本價。

辛苦錢、機會錢都要賺

華新的投資策略，其實是焦廷標個人觀念的貫穿。
儘管外界觀感，焦廷標（人稱焦師傅）在股市的名氣，遠比在製造業大。他自己剖析自己說，如果無心製造，沒有辛苦錢做基礎，一切早就煙消雲散。坐擁著位在民生東路精華地段的華新王國，他細數著早期股市四大天王的名字，直說「他們現在都在哪裡？」
許久不見媒體的焦廷標，坐在悉心找人安排過地理風水的辦公室裡，七十二歲的他，雖然曾經臥病十二年，但話匣子一開，不但人顯得精神，鄉音濃厚、語調低沈的說話聲，也不免清亮了起來。
相對於有些企業家只是不斷追求成本的合理化，焦廷標的觀念是，「辛苦錢要賺，機會錢也要賺，」與他相識、共事二十多年的華新執行副總經理歐陽開代認為，這是出身上海的焦廷標，和一些本省籍企業家的不同之處。
他說，焦廷標認為事業要做大，「不能靠省一分是一分，省一毛是一毛，」只賺辛苦錢的人，「不懂、不敢」賺機會錢；只想賺機會錢的人，「不習慣、不屑」賺辛苦錢。焦廷標認為，應該兩者並重。
所謂的「機會」，熟讀培根論文集的焦廷標說，不只是指賺股市、匯市、房地產的錢，而是指做任何事業，「時機（timimg）的掌握，都是最重要的。」
只讀到小學四年級的焦廷標，熟讀東周列國、三國志。他讀的書不多，但只要認為有道理，「就用出來，」華邦副總經理靳蓉觀察。靳蓉是焦廷標的長媳，參與華新事業經營極深。
懂得賺機會錢，固然使華新的事業得以做大；但也使得華新在資本市場的操作手法，引來不少爭議。部份證券界人士指出，去年華邦大賺時，華新對外表示，每股盈餘可達四元，今年第一季卻把獲利大幅調降五八％，導致許多投資人套牢，抱怨紛紛。

「河北幫」的異數

華新的投資所以敢大、敢衝，其實和兩大集團第一代的企圖心、恩怨、際遇都有關。
華新創辦人焦廷標和太電創辦人孫法民的關係密切。焦廷標是由於表妹嫁給孫法民，才開始做電線電纜。太電由大陸遷廠來台時，他是機電工程師，後來擔任常董。
焦廷標的籍貫是江蘇江陰，在號稱「河北幫」的太電中是異數，他的企圖心，也和他們大不相同。焦廷標一心要把太電的規模做大；其他河北省出身的股東，尊崇的還是耕讀傳家，覺得企業發展到一定的規模就夠了，「有空還可以寫寫字，怡情養性，」太電一位股東的第二代說。
焦廷標在太電的影響力，不足以左右太電的走向。太電的股東眾多，號稱「三大、三中、三小」。所謂「三大」指的是孫法民、李玉田、李鴻文，焦廷標不過是「三中」的一份子，「不是決策階層，」早期曾在華新效力的一位專業經理人說。

追、趕、超

後來，太電要焦廷標和翁大銘之父翁明昌一起經營合資的華新電纜廠（後來合併麗華電纜廠，成為華新麗華）。「除了他們都是上海出身，好打交道，其實不無發放邊疆充軍的意味，」一位熟知太電與焦廷標這段過去的人士露骨地指出。
離開太電自立門戶後，企圖心旺盛的焦廷標，便以太電為最大的競爭者。早期華新麗華的口號就是：「追、趕、超。」華新麗華一位高階主管就詮釋：「追誰？趕誰？超誰？當然是太電。」
資本額只有太電的十分之一，成立時間比太電晚三十年，焦廷標「吃飯要吃生意飯，打球要打生意球」，一位部屬形容他：「每件事都是為了做生意」。
四十二歲全力以赴創業的焦廷標，卻在五十二歲遭逢人生最大的轉折。
民國六十六年焦廷標肝病住院，情況危急，所有醫生都搖頭，有的甚至私底下告訴他的家人準備後事。
企圖心旺盛的焦廷標，求生意志也堅強。他靠著妻子的全心照顧，逐漸恢復健康。一病十二年的焦廷標曾形容，民國在六十六年到七十八年就像是「冬眠時間」，由於身體形同癱瘓，他每天只有望著天花板過日子，「有如生活在地獄，不見天日。」
焦廷標的一場大病，雖然曾使華新的營運面臨極大的危機，但也由於及早處理接班的問題，反而讓華新年輕的第二代，得以初生之犢不畏虎的膽識轉進高科技，壯大華新整體戰力。

華新第二代接班早

華新的第二代接班甚早。焦佑鈞十年前接班時，只有三十歲，是台灣上市公司有史以來最年輕的董事長；而當時二十八歲的焦佑倫（焦廷標次子），則是最年輕的總經理。
華新多角化、國際化的大膽作為，其實也得自華新第二代，在接班權力穩固下，勇於創業的企圖心。例如華邦是焦佑鈞的心血，華新卡本特由焦佑倫主導。
焦廷標一直掌握華新的絕對股權。一度病危的他，多年來一直急於完成交棒心願，所以對於權力班底的建立格外用心。焦家兄弟接掌華新後，上有情況轉危為安的老父指點迷津，旁有洪武雄（焦廷標小舅子）和靳蓉（焦佑鈞之妻）等自家人照應，下則有元老級的幹部輔佐。
焦家的家訓之一即是：「父子同心山成玉，兄弟全力土成金。」
兩個月前，三年前復出的焦廷標再度交棒，焦家兄弟的職務更動，不但確認未來的發展版圖，將擴大戰線進軍通訊事業，並讓焦家兄弟（共有四人）以「選擇性分工，專業性精神」，乘勝追擊。
例如焦佑鈞專心電子，焦佑倫是電線電纜本業和鋼鐵，各自負責經營的績效、成敗。
在許多家族企業紛紛傳出兄弟鬩牆的家變後，外界不免對華新劃分版圖有所聯想。
「我們是分工不分家，」兩個月前接任華新董事長的焦佑倫強調，這樣的安排是讓焦家兄弟在事業經營，「更專業、更有focus（重心）。」除了焦佑倫因有五個孩子，在外居住外，及至今天，年紀尚輕的焦家兄弟在各自成家後，仍和焦廷標夫婦一起住在陽明山的深宅大院。

重新洗牌？

謹慎但穩健的太電，收割多角化、國際化第一個十年的成果，鋒芒雖然不如華新，但這個成立超過半個甲子，當初曾和台塑並稱台灣十大企業的集團，也重新「對焦」。
在第二個十年，太電發展重心將分別是在電子、通訊，電線電纜本業除了要進軍大陸（目前計劃在深圳成立一個廠），並將投資範圍擴大到整個亞太地區（總計十個廠）；電子方面，由於太電仍握有台灣茂矽電子的經營權，鞏固主導權後，計劃和日本大廠合作，擴大產能。
儘管進入的時間最早，並且取得二哥大（CT2）北、中、南三區的營業執照，外界對太電要在通訊事業鴻圖大展的企圖心，評價兩極。
一位證券公司產業分析師樂觀地說，以前股價很少變化的太電，因為通訊事業開展，「可能生氣蓬勃」。通訊業者則表示，投入通訊服務的規模、資金要大，自有資金比例不過四成多的太電，「太天真」。
有人也認為，儘管太電的主導家族已由「三大、三中、三小」，減少到四大家族，但是權力結構複雜的本質並沒有改變，能否齊心協力地放膽投資，有待觀察。

挑戰在「專業」

不管是家族林立或單一家族，放眼太電、華新未來的發展，挑戰都在「專業」：包括決策、人才兩方面。
焦佑鈞便坦承，當年華新只知道要進入電子產業，至於做什麼？其實也是靠摸索。在過程中，華新曾想與人合作製造交換機，也生產過數據機，最後做半導體，也是因為楊丁元自己找上門來。
做為一個企業家，眼光固然重要；但焦佑鈞認為，專業的管理會比直覺式決策更精準。他在一場談策略的座談會中，開場白就是：「看到機會很容易；但要捉住機會就很難。」
沒有捉住去年半導體業的大好行情，更是太電莫大的遺憾。太電一手引進台灣茂矽電子（生產半導體），成立時間還比華邦早三年；但「華邦本來就是華新想做的，而茂矽卻不是太電的重心（持股比例不高）。就像菲律賓的傭人房，突然變成主人房。股票飆到這麼高，太電還能掌握到主控權，已經不容易，」一位企業界人士一語道破。
人才，更是太電、華新共同的關切。焦佑鈞認為，對企業而言，現在不是「人」多好辦事，而是「人才」多好辦事。
孫道存面對第二個十年的開始，以及依然家族林立的經營結構，他不只要借重專業經理人，也以成為專業經理人自許。
急於在事業中得到成果，肯定自己的孫道存，在被問到身為狀況特別為複雜的企業家第二代，最大挑戰是什麼？他的回答是，「時間不夠。」
「挑戰太多了，要走的腳步，活三輩子都走不完，」言談舉止充滿急迫感的他提過，「現在成功不算成功。要十年後來看，才能看出當時的策略對不對？」
孫道存的這些話正足以說明，用一個十年來看，策略大膽冒險的華新和保守謹慎的太電，誰勝誰負，其實是太短了。他們的勝負應在下一世紀。