專業智慧如何管理

後工業時代的企業成功祕訣，已不再是有形資產的多寡，而在於企業有多少的智慧與系統實力。如何管理抽象的人類智慧，把它轉變為有用的產品與服務，正迅速成為當前最關鍵的組織管理技能。也正因為如此，有關智慧資本、創造力、創新，以及學習型組織的探討，現在蔚為風潮。
但是，對於如何管理專業智慧(professional intellect)這麼重要的問題，卻很少有人注意。這種忽略讓人訝異，因為擁抱新經濟，就是要靠專業智慧來創造最大的價值。它的重要性，不僅只對於包括軟體業、健保業、金融服務業、通訊業與顧問業等服務業而已，就連在製造業，專業人才也可透過研究發展、流程設計、產品設計、後勤支援、行銷與系統管理等活動，為組織創造出深具優勢的價值。
專業智慧愈來愈重要，遺憾的是，沒有多少管理者可以回答幾個基本問題：到底，什麼叫做專業智慧、要如何培養專業智慧、要如何才能將專業智慧善用到極致？

專業智慧的四個層次

一個組織的專業智慧表現在四個層次上：
認知的知識(know-what)：專業人經過廣泛的訓練與檢定後，得到對某一特定領域的基本精通能力。這種知識很重要，但是要成功仍嫌不足。
高級的技能(know-how)：將所謂「書本上的學習」(book learning)轉變成有效的執行。這種將學問法則應用到現實複雜問題上的能力，是最常見到用來創造價值的專業技能層次。
系統性的了解(know-why)：指的是對於某個領域中，各種因果關係網路具有深層的了解。它讓專業人能夠從單純的執行任務，進步到解決大而複雜的問題，創造更大的價值。具有這種能力的專業人，能夠預知各種微妙的互動與突發事件的後果。而所謂的系統性了解，指的是經過高度訓練後的直覺判斷力，例如，一位資深的研發主管對於應該投資哪個計劃、應該在什麼時候進行，可能就具備了這種洞察能力。
自我激發的創意(care-why)：這種能力包括了成功的意志、動機與適應力。擁有高度動機與創意的團體，表現往往勝過擁有較多有形或財務資源的團體。要是沒有自我激發的創意，聰明的領導者便有可能因為自滿而喪失知識上的優勢。他們所以失敗，經常是因為無法積極適應多變的外在環境，特別是無法適應創新。
這也正是為什麼最高層次的智慧在今天會如此重要的原因。能夠讓員工培養care-why的組織，不僅能在今日的多變環境中欣欣向榮，還能同時翻新員工的認知知識、高級技能與系統了解，競逐下一波的進步新潮流。

如何培養專業智慧

智慧存在於哪裡？首先當然是存在專業人的腦中。在智慧的四個層次之中，前面三個層次同樣也可存在於組織的系統、資料庫或者營運技術中，只有第四個層次往往要從企業文化去尋找。智慧的價值會隨著個人在智慧層次上的升級（從認知知識逐步到自我激發的創意）而明顯增加。問題是，大多數的企業都把訓練的焦點擺在基本而非高級技能的培養，系統或者創意能力的培養少之又少。
應該如何培養專業智慧？從成效斐然的專業組織身上，我們觀察到幾種管理智慧的標竿做法：
一、徵聘最佳人才：智慧活用得宜，幾個一流的專業人就可以徒手創造成功的企業，或者讓二流企業一飛沖天。企管顧問龍頭麥肯錫、半導體巨人英代爾與軟體巨人微軟等公司的發跡，都是例子。但即使是這些著名企業，也必須想盡辦法尋找最佳人才。
管理界都知道，企管顧問公司經常投入龐大資源進行徵才，而且鎖定一流商業學府的高才生，反覆篩選。
資訊業的微軟平均每招募一位主要軟體設計師，就得面談幾百位經過各方大力推薦的對象。漫長的篩選過程不但要測試這些人的認知知識，還有他們在高壓力之下，思考各種新問題的能力。旅館業翹楚四季旅館經常要面談五十個應徵者才雇用一人。而許多創業投資公司深知，人才與承諾是他們成功的最關鍵要素，所以花在篩選和爭取傑出人才上的時間，幾乎與分析每項計劃的時間不相上下。
二、強力施行密集的初期訓練：專業的高級技能(know-how)在不斷接觸複雜的實際問題時，發展得最快。因此對許多專業人來說，與顧客之間的互動情況，決定了他們的學習曲線。優秀的專業企業會有系統地讓新人在一位資深輔導的監督之下面對客戶。例如，微軟會指派新進的軟體設計師加入三到七人的小組，在指導者的幫助下，根據使用者需求，參與設計複雜的新軟體。
每週工作長達八十小時，甚至徹夜不眠，這些在投資銀行業與軟體業見怪不怪的工作習慣後面，其實另有嚴肅的人力發展目的：它讓最佳人才得以攀升上最陡峭的學習曲線。在職訓練、專人指導和同僚壓力，可以將專業人推上學習曲線的巔峰。儘管推行過猛會有過勞崩潰的風險，許多研究已指出，不管在法律業或航空飛行業，密集與重複都是培養高級技能的重要途徑。
六個月到一年之內，經歷這種密集養成的專業人，會遠比沒受過這種密集訓練的同輩來得更有能力、更有價值。如果輔導得當，他們也能夠發展出對於系統互動的深層感受(know-why)，同時更加認同企業與企業的目標(care-why)。最成功的組織會透過不斷提高工作複雜性（以顧客導向為主）、規劃周延的專人指導、充分的績效獎勵，加上各種鼓勵了解與進步的強烈誘因，來達成這種成長。
三、不斷增加專業的挑戰：專業人在接受嚴厲的挑戰時，智慧成長得最迅速。在傑出的智慧組織裡，領導者通常要求很高、深具願景、不能忍受馬馬虎虎。他們往往會訂下難如登天的「拉高目標」，例如惠普的威廉．休立特（要求提高五g％績效）、英代爾的哥登．摩爾（要求每年增加一倍的晶片組件數目），以及摩托羅拉的羅伯．蓋文（要求達到六個西格瑪的品質目標，亦即每百萬個產品中，只容許六個不良品）。在這樣的要求下，有些專業人會放棄，但也有人因此而為自己訂下更高的標準。
重要的是，最傑出的組織會不斷驅策它們的專業人走出書本知識、模擬模型與實驗室，不斷鼓勵員工面對活生生的顧客、實際的操作系統、各式各樣的外在環境與文化，因為這些才是更複雜的智慧範疇。
四、評估與淘汰：專業人喜歡被評估、喜歡競爭、喜歡知道自己比同僚更優秀，但是他們也要求被這一行最頂尖的人客觀地評估。因此在頂尖企業裡，常可見到激烈的內部競爭、頻繁的績效評估與回應，人才的淘汰速度也因此而加快。
例如在安達信顧問(Andersen Consulting)，精挑細選的專業人才中，只有一○％會在九到十二年之後升級成為合夥人。微軟每年會設法讓專業人才中，績效最差的五％離開。偉大的組織都是賞罰分明的，它們如果失敗，往往是因為忘記了客觀評估與選擇性淘汰的重要性。

如何活用專業智慧

專業智慧要如何活用到極致，做到一個人當好幾個人用？
傳統的看法一直認為專業很難進一步加以活用：一個醫生一次只能診斷這麼多病人、一個廚師一次只能做這麼多菜，而增加專業人才也並不符合經濟效益。
以往，組織只能透過兩種途徑來增加活用的空間：一是驅策人才接受比對手更密集的訓練與工作時間安排；一是增加每位專業人的支援助手（這種以支援來活用的方法，廣見於法律、會計與顧問業）。
但是，新的科技與管理現在開始改變管理專業智慧的傳統方法。包括美林證券、安達信與諾瓦醫療公司(Nova Care)在內，企業陸續找到了有效的新方法，結合新軟體工具、誘因制度與組織設計三者的力量，將專業智慧活用至更高的層次。他們的方法有幾個共同的原則：
一、善用系統與軟體的知識，來提高專業人解決問題的能力
對於美林證券等金融服務業來說，最核心的智慧優勢在於他們的專家，以及系統軟體。在美林總部，幾個金融專家可以藉著與其他專家的密切互動，方便地取得大量交易資料，充分活用他們的高級分析技能。靠著專門的軟體模型與資料庫，他們活用智慧，分析市場、證券與經濟趨勢，歸納出各種投資建議，這些建議隨後便經由軟體系統分別傳送給各地零售點的經紀人。經紀人再以總部傳來的建議為基礎，針對客戶的個別需求，提出最適合客戶的投資建議。
我們不妨這樣想像，組織是一個中心，以多重的接觸點（或節點）與顧客連接，而活用的效益就等於「知識的價值乘以使用這些知識的節點數目」。假如組織中心的各種分析實驗能夠增加know-why、組織提供的誘因架構能夠激發care-why，就能大大提高所創造的價值。
美林的零售證券經紀業務基本上就是採行這種架構。將近一萬八千名經紀人分散在五百多個分支機構，為客戶提供個別化的投資服務。這些經紀人多半都不是受過多年訓練的高級金融專業人，但是他們卻能替全球數以百萬的顧客，提供精心的投資建議，以及最新、最詳細的金融工具介紹。這種活用效益，靠的就是資訊系統。
二、克服專業人不喜歡分享資訊的習性
資訊的分享非常重要，因為智慧資產不同於有形資產，它的價值用得愈多，增加得也愈多。就像所有的學習與經驗曲線一樣，假以適當的刺激，相互分享的知識與智慧可以得到驚人成長。能夠向外界（特別是顧客、供應商，以及尖端軟體業等專業）學習的企業，獲得的好處更多。
專業人對於分享知識這項最寶貴的資產，素來便有排斥感。而管理者面對專業人之間的激烈競爭，也常有不知如何按照智慧上的貢獻論功行賞的苦惱。因此，要鼓勵分享，誘因必須足夠。
跨專業的分享尤其困難，因為每個專業都把本行視為菁英，獨尊一己之價值觀。即使在同一個組織裡，行行之間亦彼此相輕。在製造業，研究部門往往瞧不起產品設計部門，後者又瞧不起工程部門。在醫療業，基礎研究人員輕視醫生（他們不懂成因），醫生又輕視研究人員（他們不懂臨床）和護士（不懂專業），護士也反過來輕視醫生與研究人員（這些人都沒有熱情），而這三種人全都輕視行政管理者（沒有生產力的官僚）。
為了鼓勵分享，安達信開發出一套連結全球七十六個國家、三百六十個分支機構、八萬兩千人的電子系統--A網路(Anet)，利用資料、語音和影像連線，將高達八五％的安達信專業人員銜接在網路上。它讓安達信的專家透過在電子布告板上張貼各種疑難雜症，隨後輔以各種影像與資料聯絡等方法，從全球各地立即圍繞某一客戶的問題進行組織會診，活用智慧資產來為客戶提供解決方案。
最初，安達信投下大筆經費在硬體、出差與專業訓練上，試圖鼓勵員工不僅要活用網路互動，彼此之間還要經常見面、討論重大問題，但是效果不彰。
安達信於是體認，公司的誘因與文化都有必要大幅更改，才能促使這套系統生效。最重要的一點，是必須把員工參與A網路這件事，列入所有晉陞與報酬的評估項目中。為了刺激企業文化走向A網路普及化，安達信的資深合夥人會每天故意在員工的電子信箱中放入問題，指定「必須在十點以前回報」。因為如果沒有這些文化上的改變，所謂的A網路無論再先進，也發揮不了功效。
三、組織方式圍繞著智慧而設計
過去的企業利用投資不動產、廠房與設備來提高回收。當管理的主要功能是為了活用這樣的有形資產時，就有必要建立指揮控制式的架構。舉例來說，一家工廠的生產力高低，通常要看主管對於資本設備、標準化、生產線範圍與設備使用率的決策而定。
但是對智慧資產來說，生產力主要卻是來自每個專業人針對五花八門的問題，提供專門為客戶設計的解決方案。在我們的研究中，許多成功企業都已經揚棄傳統層級式的組織架構，轉而針對專業人員如何創造價值，來安排組織架構。這種組織重整很重要的一點，是要打破將企業總部當做指揮中心的傳統思考方式。
以美國最大的復健醫療公司諾瓦醫療為例，它最寶貴的專業智慧就是旗下的五千多位職業、語言和物理治療師。這些獨立運作的專業人分散在全美四十州、兩千多個地點，為個別病患提供專門服務。諾瓦醫療便是以圍繞著這些治療工作而設計的組織方式，為企業創造出龐大的活用價值。
為了讓治療師能把時間專注於服務病人的需要，諾瓦醫療設法解除這些人在行政與業務上的任務，例如為他們安排與醫療機構的合約、排定治療時間表、處理會計與信用業務、提供訓練課程，以及透過公司的行銷來增加他們的所得。另一方面，藉著諾瓦醫療的軟體系統NovaNet，企業的各種系統性知識得以大幅提升，例如治療師需要的各種客戶、療程和收費資訊，以及公司主管必須參考的未來營運趨勢或問題。
諾瓦醫療的治療師對於病人的醫療擁有高度的獨立自主權。他們可以指示所有的中間協調單位，分布各地的會計、行銷、採購與後勤人員，主要就是為了支援這些治療師。即使是諾瓦醫療的總裁也說過，這些治療師都是「我的老闆們」。整個企業的組織架構就是充分活用了「分配」--組織有效地分配後勤、分析與行政上的支援給它的專業人，惟獨不會給專業人下指示。
像這樣，諾瓦醫療等於是顛倒了傳統的組織架構。以往的直線式層級現在變成了支援性架構，只有在緊急情況下才會主動介入。以往的直線經理開始有了非常不同的功能：他們現在不下指令，而是專門負責排除障礙、提供所需資源、主持研究、充當顧問，他們支持並且幫助企業闡明新的企業文化。這些直線經理實際上已經轉型成為幕僚人員。

專業v.s.紀律：倒立型組織

當組織最重要的知識都在專業人員身上，當這些人彼此不需要互動就可以解決問題。當他們的工作是面對客戶提供客戶所需的知識時，最適合採用這種「倒立型組織」的企業架構。
這時，「倒立型組織」的資訊軟體系統必須發揮兩種截然不同的作用：一方面強化規律，另一方面專業授權。前者是由於專業人通常排斥組織化，所以需要軟體來強迫諾瓦醫療治療師這類專業人，提供規格化的資訊、配合企業規定與外界規範。同時，軟體又可將企業長期累積的知識（包括顧客資料、專業資料庫、分析工具、成功個案及特殊知識管道）分配給專業人，增加他們的效率與效益。
也因為這種組織很獨特，所以管理上的難題也不一樣。直線經理人失去往昔的權力，備受衝擊；而得到授權的線上專業人，則往往愈發以專業自居，排斥任何的組織規範或商業標準。一旦沒有軟體來維持紀律，這些人便常與組織複雜的內部系統脫節。
授權如果不能配以資訊系統所提供的適當資訊與控制，後果往往非常危險。最典型的例子便是美國人民航空公司(People Express)的故事：將組織架構倒立之後，員工一度享有高度授權與高昂士氣，但因缺乏一套資訊系統架構，來幫助他們隨著組織的成長而調適，不久即步入衰敗。
這樣的組織會失敗，通常是因為資深管理人光有要將組織倒立的口號與想法，卻不能徹底調整企業的績效衡量與獎勵制度。我們曾經研究過六十家大型服務業者，共計多達一百多次的組織重整案例，便發現只有不到二○％的業者確實顯著改變了績效衡量制度，而只有五％的業者改變了獎勵制度。不做這些改變，後果其實不難預期：大家繼續根據原有的衡量標準，依樣畫葫蘆。

網狀整合專業智慧

諾瓦醫療的治療師基本上是以自主運作的方式，為企業創造價值。但在其他的專業領域，有時無法靠單一專業人的專業智慧來解決問題、創造價值。所以，為了將組織的智慧資產活用到極致，有些企業現在開始應用一種我們稱為「蜘蛛網」的組織網路。它可以迅速集合人手來解決特定問題，事成之後隨即解散歸隊。這種網路連結的力量之大，即使只結合少數幾個獨立專業人（八到十人）的蜘蛛網，也能將知識活用達數百倍的效益。
儘管時下流行各種有關虛擬組織與網路的新名詞，很少有企業了解究竟要在什麼時候、應該如何使用網路形式來活用專業智慧。
以美林證券的購併小組為例，專業人平時各自在購併、財務、股權市場等領域中工作，一旦有大型金融專案的機會出現，來自不同地域和領域的專業人員立即組成小組，在特定時間之內，設法根據某一客戶的需求，集中動員美林既多且廣的專業智慧，而由最了解客戶整體需求的客戶關係經理負責協調小組運作。
要活用這樣的專業智慧網路，關鍵之一，是要有一套專門設計的晉陞和報酬評估流程。例如在美林，每個專業人經常要在好幾個專案裡，分別與許多不同領域的同事合作長達一年的時間，所有的人都必須對每一個密切合作的共事者進行評估。他們之所以願意分享知識、通力合作，就是因為他們與同僚關係的好壞，會影響報酬多寡，而報酬經常是一個重要的誘因。
關鍵之二，在於溝通。不同的小組之間如何溝通、溝通什麼，與個別小組所具有的專門知識一樣重要。為了在智慧網路的架構下活用知識，就必須鼓勵追求共享利益、共同的價值觀，以及互惠的解決方案。因此，網路組織的管理者應該強迫專業人同時參與不同的專案小組，以便增加接觸與共同學習、分享資訊的機會。
關鍵之三，在於科技。由於現代通訊網路早已無遠弗屆，所以網路系統愈發需要資訊軟體，來提供溝通上的共同語言和資料庫、掌握重要外界環境資訊、幫助成員尋找知識來源（通常透過電子目錄、網路導覽軟體如網景Netscape，或者電子布告板等），並且協助進行互動式分享與難題解決。蜘蛛網形態的組織架構要成功，各種電腦網路軟體、群組軟體和互動式軟體（加上鼓勵分享的企業文化與誘因），都是不可少的要件。
活用專業智慧，光靠著招募、訓練與激勵這些管理人類智慧的傳統方法，已經愈來愈不夠。想要活用智慧到極致，愈來愈要依賴大膽的組織架構，以及精心設計的資訊軟體系統，因為有了這些工具，才能讓專業人的績效超越個人的極限，在組織內創造出相乘的價值來。