教練、球員同步創新 — 中華汽車總經理林信義

林信義（中華汽車總經理） 教練、球員同步創新
中華汽車的創新可分為兩大類：一種是策略型的創新，另一種是作業型的創新，兩者是相輔相成的。
策略型的創新，是屬於躍進式、管理導向的創新，表現在對公司資源的重大重新分配，為的是要扭轉產業競爭的規則，為經營的空間創造一個新的局面。

建立策略規劃的程序

在中華汽車，我們有一定的策略規劃程序。特別是新進員工在三個月的新人訓練期間，會有一堂課，對公司未來五年的可能情形，做一些討論。第二天我會和他們座談，因此從中了解到很多公司未來發展的可能。公司資源是有限的，要在有限的資源內做最好的分配，必須先讓最基層的員工，了解公司的背景、歷史、現有的資源，以及未來可以開拓的外來資源。讓大家了解公司的能力，還有企圖心，才能刻畫未來的遠景。
除此之外，中華汽車還有一個團隊，專門做中長期的規劃。我可以做的事，是將一些外在環境的變化、競爭對手的資訊，以及自己的優劣勢，讓同仁們了解。由各部門主管整合各部門內同仁對公司遠景的意見，再透過會議來整合各中階主管對公司遠景的策略創意。形成共識之後，再以整體的力量，共同執行公司的策略，往目標邁進。

員工主動改善作業

作業型的創新，是屬於改善型、人員導向的創新。創新並不一定要來自龐大的研發費用，任何可以提升品質、降低成本、提高顧客滿意度的服務，即使只是小小動作的改變，都可以視為創新。
以汽車為例，現在汽車的差異性愈來愈低，價格差不多，品質也慢慢接近，剩下可以拚的，就是顧客滿意度了。比如說，中華汽車有個示範保養廠，顧客進來後，就會遞紙巾給顧客。後來改在門口放個冰箱，把紙巾冰起來，顧客拿到的是一條撕開的冰紙巾。
另外，我們也要求經銷商，客戶修理汽車後拆換的零件，要給顧客看，並且整包換下來的零件都讓顧客帶走。這些小小的改變，會讓顧客的感受完全不同，而且也都是員工點點滴滴的創意累積而成的。
這種小小創意累積的成果，不但風險小，而且可能比那些突破性作法更具效益。每一位員工，如果都是作業型創新的來源，這就是成功關鍵的所在了。
策略型創新和作業型創新是相輔相成的。策略型創新可以讓公司的經營績效展現新局；作業型創新則可以改善並維持我們的經營績效。如果沒有作業創新，只會讓策略創新曇花一現，而且很容易被競爭者模仿。如果沒有策略創新，也會讓作業創新遇到瓶頸，無法開創新局。

兩者相輔相成

所以，策略型創新就像一個優秀的籃球隊教練，他會給球隊很正確的戰略和戰術，來引導球員往正確的方向邁進。而作業型的創新，就像是非常優秀的球員，正確地執行教練的指示，並能夠適當地給予教練意見或回饋，精益求精，兩者缺一不可。
由於策略型創新往往會造成公司經營的重大改變，所以抗拒改變的僵化組織，是創新的大阻礙。要產生一個策略型創新並不困難，甚至模仿競爭者的策略也可以，但是執行一個創新的策略，卻是非常大的挑戰，也是成敗關鍵所在。一個沒有執行能力的組織，會讓創新變得虎頭蛇尾，甚至會讓一個很有潛力的創新，在還沒執行前就夭折。
寧願不要太多的目標，把執行的項目減少，徹徹底底地落實，效果才可以維持。
作業型創新來自員工，除了讓員工有提出改善的意願，更要讓員工有提出改善的能力。培養員工這方面的能力，則是企業的責任。中華汽車非常注重員工的訓練，平均每位員工一年要花掉一萬五千元以上的訓練費用。
除了正式的教育訓練外，中華汽車很重視品管圈和提案制度的推行，讓員工在團隊的學習過程中，累積專業知識，並且樂於貢獻給公司。

提案永不退件

中華汽車對於員工提案，採取「永不退件」制，因為一旦拒絕一次，員工可能就缺乏勇氣再提了。不管員工提出什麼問題，公司總是給予回饋，包括物質上的獎勵，以及對提案的處理態度。其中最大的鼓勵，莫過於在機器上留下提案人的姓名及時間，讓其他同仁分享提案人的榮耀。今年一到九月份，中華總共收到員工提案二萬四千多件，年節省金額為一千二百多萬元。中華汽車良好的獲利能力，都是全體員工點點滴滴的改善創新所累積下來的。
最後，中華汽車視上下游業者為公司的延伸。所有對待員工的理念也一併用在上下游業者，予以全力扶植，以建立互信、互利的良好互動關係，並共同產生及執行創新策略，共享創新成果。 （黃宜聖整理）

羅益強（台灣飛利浦總裁）從工作的喜悅中飛升

飛利浦是一九六六年到台灣，剛開始是製造當時大電腦裡面，一種可應用在電話交換機的記憶體。
在七○年代，我們在竹北投資玻璃廠、映像管廠，滿足當時生產黑白電視機的需求。到了七○年代中期，政府開始推動彩色電視，飛利浦也開始做彩色映像管。
到了八○年代，政府決定朝電腦和周邊方面發展，飛利浦也隨著生產電腦顯示器的映像管；同時開始生產電腦顯示器及發展電腦零組件。
當時全球飛利浦並沒有這種轉型，是由台灣這邊主動提出的。這不僅使台灣飛利浦從原先資本密集的工業，轉型到技術密集，也改變了整個組織和生產流程。
到了一九八五年，我們開始大量爭取與電腦相關的關鍵零組件到台灣開發。同時，台灣飛利浦的角色，也有了很大的變化，從飛利浦的一個海外裝配廠，成為國際生產中心。就是在這段時期，我們提出「與台灣共成長」的口號。
此外，台灣飛利浦也發現到遠東市場成長快速，於是在組織上做了重大調整。原先台灣只是生產中心，現在調整為MDP（Marketing Development Production ），也就是把市場、開發、生產組織在一起，如此才能滿足亞洲地區顧客，以市場為導向，也才有辦法和日本的企業競爭。

技術變化快速

再看看技術的變化。以電腦為例，以往只能做些計算的工作，現在可以和家電連接起來，可以和電話連接起來。現在則是三C（ Computer, Communication, Consumer）的整合，以往三Ｃ是三個行業，分別是電腦、通訊、家電，但是現在統統連接起來，變成多媒體的行業。所以，多媒體行業是未來寵兒，而其中技術的整合，也就變得非常重要。
以前大家只做硬體，未來軟體會跟硬體一樣重要，甚至比硬體還重要。所以，將來公司提供給顧客的，不是一樣產品，而是一個解決方案。將來在多媒體方面，競爭的是誰提供的解決方案比較完整、比較快速，誰就是贏家。
創新可以分幾個環節來看：第一個是提升產品的附加價值。創新並不一定是要從無到有的發明，就像日本人，在工業很成功，卻很少產品是自己發明。第二，盡快趕上競爭對手，看看和競爭者的差距在哪裡，然後彌補這些差距。

成為創新的領先者

最後，要成為創新的領先者，對我們而言，這是最難的。從教育開始就不能配合，我們的教育都是孔子說的、孟子說的、國父說的、蔣公說的，什麼是自己說的？如果什麼東西都是別人說的，你如何做領導者？我們都說別人這樣做，我們也這樣做，但卻不會問為什麼這樣做？這樣做有什麼好處？
要做領導者，是全面的，包括行銷、研發、業務都要。沒有領導者觀念的人，就算有最先進的產品，他也賣不掉。
以個人電腦為例，剛出來的新機型，價格都相當高，可是過段時間，價格會很快地降下來。如果只是做跟隨者，永遠只能佔到下降的曲線，永遠沒有賺錢的機會。如果做創新者，將會獲得許多機會。
可是，成為領導者，同時也表示失去標竿的對象，沒有人再在前面帶路。這時你要做的，是想辦法讓顧客的生活品質更好，提供完整的解決方案，而不單單是產品的品質和價錢，或是服務的品質。所以，品質是從你的組織內部開始推行的，一直延伸到提供給顧客的服務。
至於什麼是創新的條件？人力是第一個需求，其次是工作的環境，再來，要有共同願景。
霸權世代漸漸過去了，現在應該讓組織充分被授權，讓組織自己能夠做決策，讓組織擁有自我學習的能力，讓組織變成一個有機體，讓組織可以擁有自我成就。
但現在很多組織還很不爭氣，用的是馬斯洛（Maslow)理論裡的最低層手法，開除、升級、加薪等手段。如何讓組織能夠提升層次？不僅僅是金錢上的滿足、頭銜的滿足，而是對工作的投入，和從中獲得的喜悅。要讓成員能從工作中獲得滿足感，這樣才能使組織開花結果，成為一個有機的組織。 （黃宜聖整理）

司徒達賢（政大企研所教授）巧妙管理誘導創意

經濟學家熊彼得曾經說過：在一個自由經濟體制裡，企業最大的功能之一是「創新」。
創新不只是技術的發明而已，將現成的技術拿來做商業的運用，是另一種管理上的創新。對科技不是那麼先進的中華民國而言，如何引進世界現成的科技來改變流程、提升效率和滿足需求，這種創新比發明更重要。
過去是顧客需要什麼，企業就提供什麼，但在科技進步快速的時代，顧客都不知道自己需要什麼。像電腦可以提供家庭娛樂和教育的功能，以前消費者想都想不到，但企業可以透過創新，去憑空創造、發掘消費者還未感受到的需要。

無處不可創新

創新的方向有哪些？
包括產品的創新、市場的創新和地理涵蓋面的創新。像中華汽車與東南亞國家做策略聯盟，透過不同地區的合作創造競爭優勢；飛利浦公司的產品原是全球生產的一環，慢慢地透過價值活動的增加，靠自己的行銷通路，將產品推向全世界，這些都是創新。
另一個是「價值活動」的創新。以製造業來講，從原料、加工、運輸、生產、倉儲、裝配、研發、廣告、通路到消費者的滿足和售後服務，整體構成一個產業的價值鏈，在價值鏈上有很多價值活動，這些都是可以創新的對象。像紡織企業的台元公司，藉不同原料的創新形成產品的特殊；中華汽車做促銷，認為大部份的汽車都用高級、海邊、山上或俊男美女做廣告，沒有特色，所以特別強調家的感覺，這就是在促銷和廣告上創新。
做為企業經營者的第一件事，應該先理性思考整個公司的價值活動，然後一一檢討哪些價值活動有創新的空間和可能。
「合作」也是創新的重點之一。如果有自覺做不來的地方，可以跟別人一起做。你有你的條件，我有我的條件，彼此的優點互相結合，可以創造更多的價值和利潤。
先想想看，自己的公司是不是一個創新型的組織？如果創新的能力、績效還不夠，可以從兩大方向來檢討：一是心態（明明知道該做，卻沒有做），一是能力的問題。
如果想成為創新組織，進行創新管理，可以朝幾個方向去做：
第一個是「危機感」。像台灣汽車業這幾年競爭激烈，有世界貿易組織，也有日本車、韓國車的威脅，這對企業邁向創新是有幫助的。飛利浦不肯做「在保護下的內銷」，而要「某種程度的外銷」來接受市場的考驗，當公司能接受市場的考驗後，才能放心。也就是說，在市場競爭下，公司才可能維持一個有機的、動態的創新。

創造創新型組織

還有，組織的氣氛、激勵制度和是否容許犯錯，都會影響員工的心態。很多企業在開會時，員工都沒有意見，開完會後在走廊上意見就很多，這與領導風格、組織氣氛和沒有外在壓力有關，認為「大家活得好好的，為什麼提這麼多意見來增加麻煩」。
像公立學校、公營事業或政府機關要談創新很困難，因為沒有那個氣氛，也不鼓勵提出不同意見，要求想法一致的壓力特別大，意見多的人升官無望。
除此之外，創新管理還有幾個重點：一是有機式組織（organic organization）。即遇到問題，上面和下面都能主動溝通意見、解決問題，也能接受「環境不斷在變，組織改變是常態」，很多事情不一定要照規矩辦，「我們的規矩就是沒有規矩」。相對的，一個組織的權責劃分若都訂得很清楚，每個人只管自己的事情，只會應付上面的要求，不去解決問題，就會慢慢走向機械化的呆板。

創新管理沒有規矩

其次是分權和授權。對大企業而言，創新很難。在公司不斷成長的過程中，隨之而來的官僚體制和制度，是扼殺創意和組織創新的可能來源。適度的分權和授權，適度的責任下授和要求，達到「組織扁平化」，讓上層只管大的政策，下層對自己的決策有更完整的權利和責任，對組織的創新絕對有幫助。
至於「資訊交流」，在中小企業沒有這個問題，所有的資訊都在企業主的大腦裡交流。但當組織細分成幾個專業的單位後，資訊被切割在不同的單位裡，若缺乏有效交流，這個公司一定會十分僵化。不妨透過電腦資訊、會議或私下社交活動不斷溝通，讓每個人儘量跟別人分享自己掌握的資訊。了解愈多，對問題的洞察力和對方案的創造力，就會提高。
在「領導風格」方面，應該尊重個人的意見，鼓勵個人承擔決策的風險。有些組織不准人犯錯，於是凡事都要請示，形成「上忙下閒」。組織的創意都來自一個人，老闆想到的，就有所改變，想不到的，別人也沒有機會告訴他，這種創新是有風險的。

漸進多於突破

根據研究，創新是「漸進多於突破，學習重於發明」，所以在「知識的累積」和「資訊的傳遞」上，讓全員參與，點點滴滴地進步，比突然做很大的改變較有成效。而好的構想都來自過去知識的累積，所以要重視學習。
員工的訓練也要很廣博，中華汽車就是一例。新進的人員先到工廠去做工，男生女生都一樣，了解生產銷售的流程，清楚公司的整個架構後，看問題比較能從全面性考量。
工作經常有系統的輪調，對組織或個人都有好處：心胸會開闊，不會因本位主義而失去創意；知識較廣博，解決問題也比較有創意；人頭熟，資訊傳遞方便，組織較有活力。
若有專案小組或任務編組，可以找經驗分歧的各路人馬，觀念愈不同，才能激發創意，從更高的層次看問題，也能在過程中彼此學習。當然有共同的語言和方向也是必要的。
如果要把成功的經驗在組織中擴散出去，則可以將曾經創新很成功的團隊成員安插到組織其他單位裡面去。
（林宜諄整理）
（摘錄自天下雜誌與外貿協會合辦之企業競爭力系列研討會）