宏碁電腦董事長施振榮：不打輸不起的仗

施振榮（宏電腦董事長）：
不打輸不起的仗

二十年前，台灣的研展不行。但是製造能力一直在精進，再差的也有七十分，還拿得出去，最好的有九十五分。後來，我們的研展能力在政府大量鼓吹和高等教育發展下，從三十分進步到七十分。但很不幸的，我們的國際行銷能力卻交了白卷，頂多只有三十分，宏勉強三十分。我們做了很多努力，但比不上美國企業，他們利用台灣的製造能力，買空賣空，吹吹牛就可以變成名牌。
為什麼我們沒有這個能力呢？不去注意、缺乏人才或國內市場太小等等都有可能。很明顯的，未來二十一世紀若不把這個分數提高，我們的競爭力將會十分有限，所以我認為「國際行銷」是最重要的課題。
競爭力最簡單的公式是：與創造價值成正比，跟成本成反比。成功的代價是什麼？當台灣的經濟奇蹟成功了，成功的代價就是成本提高。成本提高是我們努力的結果，也是我們努力的目標。有的企業會「想當年」，說那時的土地怎樣，人工又怎樣。不要想當年，因為高漲就是我們所追求的目標，我們的企業若對這個成果有抱怨，那乾脆不要做。

拙於創造價值

成本從資源的角度來看，是土地、人力和社會的成本，未來還會愈來愈高。成本可以透過管理、量產、提升效率來降低，我覺得這方面國內的企業沒有問題。但從創造價值的角度來看，可就差遠了。我們努力比別人省了五％、一○％，但可能比別人少賣三○％，怎麼能賺錢呢？創造價值包括創新、品質、形象等等，與研展能力和國際行銷能力息息相關。
基本上台灣競爭力的提升有兩條路，我們已經具備了把分母壓低的能力，但並沒有足夠的創造價值能力，因此提升、創造價值是未來二十年責無旁貸、要全力推動的方向。
台灣的企業要比日本、美國、歐洲還要國際化，他們可以靠國內的市場，但台灣不行。他們國際化的模式是不是值得我們參考？我想不見得。台灣市場小，菁英又比較少，不像歐洲跨國企業有兩、三百年，美國至少一百年。
日本的國際化並不成功。短短幾年，洛克菲勒大樓又回到美國人的手裡。「兩個靈魂」影片製作公司的人五年前曾說：「日本買得了美國的企業，買不了美國的靈魂」，因為美國人不肯為日本人效命。當年日本利用企業的大型規模，在汽車、相機、家電等硬體上廉價傾銷而所向無敵，是因為沒有人跟它競爭，它做得好不好也沒人知道。實際上它做得並不好。
經營企業若只是為了大、為了侵佔人家的市場，犧牲了自己，恐怕不是經營企業的目的。所以日本的國際化經驗並不足以借鏡。

外國經驗不能照單全收

歐洲的企業因為每個國家的文化不同，雖然那麼近，卻都各自為政，都沒有達到經濟規模，沒有競爭力，最後不得不整頓。
台灣的規模、資金、人力都不能跟國外的大企業相比，MIT的形象又有問題，要走向國際化比以前更難。我們自創品牌時，很多人都說：「想當年日本也是這樣走過來的」，但想想那是三十年前，有多少國家要跟它競爭？現在那麼多國家都要學日本，競爭對手太多，我們要自創品牌、塑造國家形象，比日本還難。更何況那時歐洲、美國還未注意亞洲，現在它們輸了一次，會願意輸第二次嗎？他們一定會想盡辦法扭曲我們的形象，像英國的保育團體在電視上用血淋淋的犀牛做廣告，每次立法院打架很快就傳到世界各處，都是如此。這就是「民族保護主義」。
我們這個形象落後的小國家要到國際發展，先進國家的人才為了面子，都不願為我們效力，這是一個很困難的問題。國際化後請了當地的人才，雖然我們是老闆，對方不知道我們要怎麼打市場，可是他才不聽你的，這也是國際化的無奈。再加上語言、文化距離等溝通上的困難和共識不一，我們今天國際化的效益並不是那麼好。
「製造」還比較好，像管軍隊一樣，只要把台灣整套生產線拿過去照做就可以，行銷、研發就沒那麼簡單。國際化像把戰場移到別人的領土上開打，後勤資源自然受到很大的牽制，再加上產業競爭愈來愈激烈，國際化非常不容易。

上市只是開始

我們競爭對手的本質如何？美國企業一般來講比較用心，形象好，本地市場大，這是它的優勢；但也比較短視，尤其很多高科技公司，創業、上市後就賣出。我們認為上市是一個開始，但美國企業認為想經營的大有人在，上市就是目標達成，所以經營的起伏非常大，管銷費用也非常高。他們常自以為領先，國際化後，不尊重當地的文化和需求，「一切要聽我的」。
日本是長期投資型，多元化技術不錯，但中央集權的做法決策太慢、成本太高。韓國企業規模也很大，但缺乏彈性、創新和速度。台灣企業的優勢則在彈性很大，尤其是變形蟲組織的中小企業，但形象需要改善，缺乏長期投資的意願、能力和國際化經驗。

整合當地資源

台灣的研展、製造很厲害，也很有競爭力，但就是受制於人才，只能做OEM（原廠委託製造）、ODM（原廠委託設計製造）。要走向國際化，台灣派不出人來，只有整合當地資源。怎樣有效整合當地資源呢？
宏有一個概念是「全球品牌，結合地緣」(globaltrade,localtouch），不只由當地生產、管理，當地人也要入股，我們獎勵公司有「雙重國籍」，有台灣籍，也有當地籍。授權給當地人之前要先入股，輸的時候要把他拖下水。我們落實最徹底的國際化策略是讓當地的股權超過一半，這個股權就當地化了。雖然ACER來自中華民國，但管理、資本來自當地，長期經營下來，當地人不認為ACER是國外的公司，而所有權仍在台灣身上。這是全世界首次推出的觀念。
面對歐美「強龍」，我們要以小搏大，在世界各地培養很多「地頭蛇」與之競爭。目前國際化最吃虧的仍在「資財管理」，像我們產業的「應收帳款、庫存、管銷費用」就太高。IBM去年在個人電腦做了一百億美金，虧了十億，其中有七億是庫存，另外三億花在管銷費用。
國際化是愈成功就愈陷愈深，我們只能抱持一個基本態度：「不打輸不起的仗」。仗愈打愈大，愈需要股東的支援，沒錢就找員工入股、找國際投資者和社會大眾入股，最後股票一定要公開上市。

利益共同體

當跨國企業在國際化的過程中皆以控制為主導，宏卻以突破性的思考方式——放棄控制，讓當地股權佔五一％，靠「利益共同體」（你一離開這個團體，就失去利益）利益與共的無形方式取代有形的控制，這是打破控制的觀念。第二是打破組織的觀念，用主從架構成為一家公司，不要各自獨立。第三個是「做」的方法，不在台灣量產電腦，改為大量生產零件，讓個人電腦分散在世界三十二個地方生產。這就是我們新的國際化策略。
我們對西元兩千年的基本展望，在如何做到書本上所說的「無國界分工」(borderless)。宏已經進行到不光是有形的零件，而是運用全球無形的資源來作戰，像電腦在台灣做，設計是美國做的，一支廣告在澳洲製作後，全球使用。這是宏領先國際最重要的關鍵。我們不像美國資源豐富、資金雄厚，這些策略都是從九○年失敗受挫的經驗中想出來的。(林宜諄整理)