企業變革上乘心法 — 「第五項修練」作者彼得 • 聖吉

　因此，我們真正該做的，是去了解人自發學習的意願，要如何去啟動個人拓展自我基本能力、技能的動機，這就是「第五項修煉」一書的要點。

　簡單的結論是，除非人自己想改變，否則什麼也改變不了。

　問：你提到只有當人感受到生存威脅時，才會有很真實的學習動機。但危機的感受通常是很短暫的，人也不可能天天有強烈的生存威脅。這種短期的學習動機，與持續、長期的學習有多大的差別？

　答：我把那種短暫的學習稱作間歇性的學習(episodical　learning)，它與持續性學習最大的差異就在人自發的學習意願。如果人要學習，是因為他害怕不學習的後果，那麼人只會在他有所恐懼時才會學習，一旦他略有進步，或是感受到的生存威脅稍有減低，他的學習就會停頓下來，直到新一波的恐懼來臨，他才會重拾學習的行動。也因為如此，恐懼固然可以激發個人的某些本能與欲望，但並不是引發學習動機的最理想工具。

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　另一項非常重要的差異在於個人的自我期許。人對自我期許的潛能幾乎是無限的，只要你能達到原先的期盼，你馬上又會向更高的目標邁進。如果能善用人的這種能力，就不需要恐懼或壓力，因為它們反而會減低自我期許的作用。就像學校的學童，他們會很興奮地主動學習使用電腦、玩遊戲、打棒球等各式各樣的東西，但他們對作功課的興趣卻很低，因為他們感覺功課是別人加於身上的。有人說過:學習的第一法則是學習者要學他們想學的東西。

　問：你認為危機感對學習的激發作用很有限？

　答：如果改變的意願只能靠危機來激發，所有的人只能坐待危機出現，才會有學習的欲念。如果只有身處極大危機的企業才會積極改變自我，我們就無法解釋，為何那些表現卓越的組織，能夠不斷在卓越中再改進。我相信那些長期表現優異的企業，都是善於激發人內心深處的學習動機。有人認為這些企業靠的是自我的驕傲感，而非恐懼，我覺得用自我期許來形容，比自我驕傲要更貼切。

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自信但不要自滿

　問：用另一個角度來看同一件事情。以你實際的經驗來歸結，通常想變成學習型組織的企業失敗，有沒有共通的原因？

　答：我想有兩種情況，它們看來完全相反。第一，有句俗話：最容易讓人失敗的就是成功。經營得很成功的公司，它們有時會太過自滿，變得極為封閉，它們不再挑戰自我，它們不再真心接受新的、不同的想法。但在與此相對的另一方，我又相信能夠真正學習的人或組織，必須對自己有一定的信心。那些長期自尊極低的企業，是很難積極學習的，因為它們把人生定義為對環境做出回應，它們不過是不斷追趕、應付外界層出不窮的改變。

　這聽來有點矛盾，但在過度自尊與自卑之間，適度地融合兩者，才能產生成功的學習者，他們願意虛心學習，同時也有十足自信可以好好學習。

　問：你所談的大都是有關個人的學習。所謂組織學習究竟與個人學習有什麼不同？

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個人相加非組織

　答：這兩者非常不同。將一群要學習的個人組合起來，不必然會成為所謂的學習型組織。以體育活動為例，優秀的運動員並不等於優秀的體育隊伍。要成為出眾的隊伍，必須要以團隊的方式共同學習。其實這也是很矛盾的，雖然將想學習的個人相加不等於學習型組織，但沒有想學習的個人，也不可能有學習型組織。

　要成為學習型組織是需要其中個人的決心，但大家必須體認到：光靠個人的行動是不夠的，還要有超越個人的東西。我們通常把它稱為學習型組織的紀律。這其中有些要素是個體的，有些是集體的。個體的包括建立個人的遠景，這是個人終生不能間斷的努力，每個人要不斷問自己所追求的目標是什麼，眼前的工作我是否要投注一生等問題。但除了這些個人的紀律之外，大家又必須建立集體分享的遠景。這是建立群體自信非常重要的一步，我們通常用所謂團隊學習的概念來構思這種團體的紀律。

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　從個人說起，個人必須遵從、實踐的紀律中，有一種是時時檢討我們個人的思考模式(mental　model)。我們大都很清楚自己的思想與信仰，但不見得清楚自己為何會有那樣的想法。我們觀察、詮釋這個世界的基本假設，是藏在個人的內心深處，只有在自覺了解了自己的基本想法之後，進而將自己的想法開放，個人才可能真正被影響、產生改變。否則就算學識再高，我們還是依照我們極固定的基本假設過日子，而不是遵循真理、事實。所有的假設都該是可以被質疑的。

　個人能夠反思、開放自己的想法是一回事，要群體能夠如此是另一回事。「對話」(dialogue)這個字的原意是與他人共處，與他人談話，使真正的意義能夠在談話的人之間流通。講得更直接，對話就是共同來思考。很明顯的，這是集體的行為。通常需要累積相當的共同工作或生活的經驗，人與人之間才會彼此開誠佈公，引起共鳴，而不會有所留，只求自保。

　經由對話互動的程序，參與對話的人才能將想法融合為一，產生全新的想法，超越其中任何一人單獨的思考結果。物理學大師海森堡在他的自傳，提到他與其他二十世紀初葉物理學大師的對話經驗，就形容：「物理學家的根在對談。」隨著對談進展，每個人的想法開始改變，最後他們的想法完全超出了他們原先各自的想像。對話的過程就像一個有機體，像在栽種、培育重植物一樣，所生長出來的結果是觀察、思考世界的全新方式。這不是一個人可以獨立做到的，它是經由團體互勸而來的。

　有一點非常重要，對話的能力一定要有紀律作基礎。所謂組織學習，是一群人經由組織的運作，建立起個人與團體的學習、思考能力。空有一群優秀的球員，卻沒有整套訓練、合作、練習的方法與紀律，這群人是不會成為傑出的球隊的。因此，我們今天在此所做的研究，不只是要了解人的這些能力，更要發展出方法與工具，可以在日常施用。

　問：你談到學習型組織其實是一套方法。這套方法就是在組織中建立溝通的渠道，讓人互相說話而已嗎？

　答：比那要多得多。我們花了兩年去研究對話的行為，結果發現某個團體花了很多時間彼此溝通後，其中的成員逐漸發展出「另一種聽覺」(different ears)。人的耳朵在任何一刻，通常只能聽某一個人在說什麼，但如果我們學會了仔細聽，我們不但可以聽到對方所說的話，更能聽到這些話背後的意義；有了「另一種聽覺」人才可以聽到一個群體在說什麼，以及在這個對話群體中所流動的意義。但這是要花很多時間對話才能做到的。

領袖與個人

　問：這是否代表小規模團隊的學習效果，會比龐大的組織要成功得多？

　答：大家會傾向相信小團隊的效果好，但我不相信對話的效果應受規模的影響。我們特別發展一些研究方法來探討這方面的問題。我對大組織的定義是：它的規模大到不能依賴面對面接觸來建立彼此來往的安全感。在大機構，就算身在同一組織，很多人的名字你叫不出來，面孔你也認不出來，因此必須想出其他的方式來維繫彼此的互動，而這樣的方式通常都是很微妙的。

　與我們合作進行這些研究的，都是非常大的企業，像福特汽車、美國電訊電話、英代爾、EDS(美國著名的資訊顧問公司)、聯邦快遞等，他們都是六萬以上員工的大組織。我們與他們合作，就是想了解如何在這樣的環境經由學習的擴散造成改變。我相信這個工作非常重要，因為大型的組織對這個世界的影響是其他機構所無法比擬的。

　以福特汽車為例，他們就在試用不同的團隊方式開發汽車。對這些福特員工而言，學習就是他們開發汽車工作的一部份。這是經由工作方式的重新設計來造成改變。

　另一種做法則是營造出一個群體，由這個非正式的群體來擴散。這就像撒種子一樣，下種之後，經過一段時間，所長出的草芽，通常要比所撒下的多。在看似無望的那段時間中，種子在上中互動。組織體的環境就像土壤，有關學習型組織的基本理念、信仰、態度，都在其中以各種非正式的方式擴散開來。

現場權威是關鍵

　問：我們一直認為組織的領導人對組織有絕對的影響力。在學習型組織中，領導人與員工所扮演的角色有多大的不同？

　答：在美國一直有種信仰，認為組織的改變一定要由顉導人個人勇冠三軍，帶頭衝刺。我覺得這種想法極其瘋狂，毫無道理。

　首先，我們所談的這些改變要花很多年才能完成，而財星五百大企業負責人的平均任期才不過四年、第二，這個說法本身就自相矛盾，要建立學習型組織必須由每個人自己建立學習的能力與態度，以及系統思考的方法等等。我不相信這是可以由他人來啟動的。老師的工作不是在「教」，老師是要建立一個環境，讓個人在其中學習。當老闆說要授與員工權力與力量(empower)，這就是一個極矛盾的說法，難道個人就沒有力量，所以要由一個權威來授與力量。如果力量要靠老闆而來，今天他給我力量，明天他又可以將力量拿回去。

　位居頂尖的人不是不重要，但學習的關鍵在於所謂的「現場權威」 (local　line authority)，是由那些真正要動手採取行動的人，自發地共同發展出學習的能力。除非產品開發部門的員工真正想要改變，就算福特汽車的總裁說要發展新的產品開發方式，不見得真會造成多大的改變。福特汽車高層領導人可以支持這些改變，但這絕不是傳統所習慣的那種方式，不是由強悍領導人的大動作推動一切，那是非常表面的，很難產生深層的根本改變。

　要以學習促成本質的改變，就要確知所要改變的目標是什麼，接下來要知道是哪些人有力量採取行動，這所指的就是那批實際動手的人，外人並不能促進他們內心的變革，他們要自己來。因此，無論我們所面對的問題為何，有個原則是不變的，今天能去領導學習的人，就是能在他們自己所能影響的範疇內，拿出力量採取行動的人。工廠的第一線員工、領班、經理可以，但這並不包括最高執行長。

　問：美國「商務週刊」在封面上稱你為「管理新大師」。你認為你所做的工作、所發展的理論，與上一代的管理思想家有什麼區別？

　答：如果管理思想家的這種說法能夠成立，那是基於他們的影響力。也就是說，影響力不只是來自管理思想家個人，而是牽涉到管理學者與整個大環境的關係。大人物因他們所處的時代而偉大，因為他們能提供那個時代所需要的東西。我們的研究與別人最大的不同，在於承認改變的關鍵在個人自己；組織不可能根本改變，除非其中的人改變思考與互動的方式。

　我不認為我們今天已有了很大的影響力，我們還在一步步的學習。雖然這些理念聽來很有價值，但必須把它放在社會、企業的大環境，才看得出大家是否真的需要它。我覺得我們所處的這個大環境很可能會有巨幅的改變，由過去一直試圖直接去改變外在的環境，以後應會轉變為經由個人內在改變達成改變外在的目標。

　問：具體的講，你希望能造成美國、甚或國際的企業界什麼樣的改變？

答：我們在麻省理工學院成立學習研究中心，就是希望在這裡建立起基本的規模，能將這些理論打入管理方法論的主流，因而對各種組織形成廣泛而深入的影響。這種改變是與文化息息相關的，因此我們最終的目標是建立一個全球性的學習中心網路，由不同的學習中心在不同的文化環境中發展。(在台灣現在由中山大學楊碩英教授負類責。)

接受事物的複雜性

　問：在你的理論體系中，系統思考佔了很重要的地位。系統通常是很複雜的，但幾百年來，人類科學發展的基本形態都是將事物化約到很簡單的形態，再試圖去分析出其中的關係。你的做法是否與他們背道而馳？

　答：我認為所有科學研究的進步，大部是接納事物的複雜面目，試圖找出洞見萬般事物的原理。它的結果很簡單，但起頭一點也不簡單。系統思考不是要把事情弄得過度複雜，而是保有事物的複雜性、因此我們才可以了解其中的各種關係。不是我們過於複雜，是過去大家太過簡化了。

　其實這也反應了人的一種思考習慣，西方人總想對任何事情找出一個絕對的答案來。當有人說沒有絕對的答案時，大家就反應：這太複雜了。有人會提出「找到完美太太的三個步驟」（笑），這簡直太瘋狂了，要用過度簡單的答案去涵蓋一個極其複雜的過程，答案是不該過度簡單的。

　問：有人將你的系統理論，與自然科學界的渾沌、複雜（complexity）等那些極端龐雜的理論相提並論……。

　答：以渾沌理論為例，它的某本原則是你看到表面的複雜，你才能逐漸找出背後簡單的法則。渾沌理論更重要的假設是，因為事物如此複雜而多變，所以沒有人能作預測，也就是說沒有絕對的答案。大家一直覺得好的科學理論是能用來作預測的理論，但渾沌理論告訴我們，就算我們將事情徹底而全面地了解，我們還是無法對未來作預測，因為系統是複雜而渾沌的。這就跟我們系統思考是一致的，我們可以有深入的看法、找出事物發展的模式，但是我們無法拿出絕對的答案。無論行系統，或是看系統中的個人、都是如此。