服務業如何借外力？

近來，台灣服務業成為中外企業投資的重心。
　一九九三年底，以建築起家的德杰企業，與世界零售業排名十八的法國春天百貨技術合作，引進台灣第一家歐系百貨，並由香港太古集團負責人事管理，預計今年底在忠孝東路五段及桃園兩地開幕。
　「百貨業的戰爭，現在才開始，過去台灣只有日本及本土的百貨公司，以後大家有不同的選擇，」操著台灣國語、不會說外語的德杰企業董事長王明德，走在台灣百貨國際化尖端。十年前，他也同樣投資統領百貨四分之一股權，與日本京王百貨合作，是台灣第一家日本人常駐經營的百貨公司。
　法式明德春天百貨的出現，只是台灣服務業國際化浪潮的一個水花。
　一九九三年，金融服務業的中外合資案就接近兩百件，外商投資金額高達四億五千萬美元，是過去四十年來外人投資金額總數的八分之一。
　台灣企業如何在這股服務業國際化的風潮中，與外商合作，借力使力、培養實力，是目前最重要的課題。
　
借力使力
　
　吸引台灣企業與外商合作的最大誘因是，外商先進的經營技術及豐富的市場經驗。本土企業可以借力使力，以最短的時間、最低的風險從事新行業。
　民國六十七年，台灣第一家販賣「安全」的中興保全成立，由國內以水泥加工起家的國產實業與日本最大的保全公司「日本警備保障株式會社」（ＳＥＣＯＭ）合作。國產實業由製造業跨入服務業、由賣看得見的水泥製品到看不見的安全，由虧損六年到去年營業額二十億，憑藉的是一套不斷修正的經營知識。
　「我有一個model可以學習，知道未來可以發展成什麼樣子，」中興保全董事長林孝信以日本保全發展為鑑，比別人早一步知道「保全業不只是抓小偷」，以科技替代勞力密集的經營方式，可以避免面臨人力不足、人事費用高漲、無法控制品質的困境。例如中興保全以電腦化及精密儀器進行客戶安全管理，當客戶人數由二萬人膨漲為三萬人時，員工仍然維持在一千一百人左右。
　台灣食品業與流通業的霸主統一企業，藉由與外商合作，建立了7-Eleven超商、肯德基、捷盟行銷、家樂福量販店的強勢通路。統一企業更準備繼食品廠進駐大陸後，將內需性的流通業往外推展，向美國南方公司爭取7-Eleven的大陸授權。
　統一企業經營便利商店十五年，已經具備獨立在大陸設店的能力，但是7-Eleven的世界性商標，仍吸引統一企業極力爭取。
　世界性商標看似不起眼，背後卻蘊藏無窮的市場。紅綠相間的「7-Eleven」、白底紅字的「三越」、金色拱形的「McDonalds」，代表著便利商店、百貨業、漢堡速食的權威，如同標上國際化圖騰，無往不利。這是台灣企業願意付大筆權利金或讓出一半股給外商的主因。「用ＳＯＧＯ的名字，引進外國一流品牌很容易，用本地的名字，想要國際化比較難，」太平洋崇光百貨副總經理王文局，說明與外商合作的優點。
　中外企業合作是否成功，最大的考驗是如何調合不同利益與不同文化背景的衝突。
　「互利」成為維繫中外合作關係的關鍵。
　以太平洋崇光百貨為例。太平洋建設與ＳＯＧＯ百貨七年的合作時間，曾經各自發展太平洋百貨及廣三ＳＯＧＯ百貨。太平洋建設希望以百貨公司創造商圈繁榮、提高建設的利潤，經營了永和及台中豐原兩個地區型的太平洋百貨；ＳＯＧＯ則另外在台中市與廣三建設合作，成立大型的廣三ＳＯＧＯ百貨。即使雙方立場不同，未來仍然繼續合作台北敦化店及高雄店，並聯手進攻捷運站的核心商店。
　維持太平洋建設與ＳＯＧＯ百貨合作的主因，是他們共同創造了「太平洋崇光」在百貨業的競爭優勢。由於服務業服務的對象是人，當「太平洋崇光」在台灣消費者心中建立了第一品牌的地位，就是一個最重要的資產，雙方拆夥則兩敗俱傷。
　即使合作雙方在互利的基礎上，達成共識，仍然可能摩擦不斷，原因是中外企業各有不同的文化背景，使得雙方對事情的判斷，經常南轅北轍。
　統一企業副總經理顏博明，負責統一企業與7-Eleven、肯德基、捷盟行銷、統一百事可樂、麥斯威爾等合作對象的溝通，對於文化差異造成的困擾，感受最深，「美國人不懂東方人，美國是大陸，台灣是小島，很多觀念很難溝通。」
　以麥斯威爾罐裝咖啡為例。三年前顏博明建議開發上市，國內市場小，產品取代快，一定要先聲奪人，佔有市場先機，掌握上市速度最重要。麥斯威爾則認為以咖啡第一品牌的力量，進攻罐裝飲料市場，絕對沒問題，直到去年才上市。「三年內罐裝咖啡太多了，東西再好也沒有用，」顏博明以結果證明島嶼型的台灣和大陸型的美國，消費習慣有極大的差異。服務業的市場是內需性，必須本土化，適應當地的消費習性，才能生存。
　令顏博明感到最累的地方，還是西方人人事變動太快。今年三月一日，國際百事可樂打電話來，突然撤換總經理，「這種事情，只有老美才會發生，常常今天談好怎麼做，明天又換人，每次重新溝通，實在很累。」
　溝通的品質，影響著中外合作的關係以及對市場反應的速度。如何建立暢通、互信的溝通管道，各企業有不同的做法。
　中興保全林孝信以扎深人脈，克服人事異動的困擾。「我常跑日本，ＳＥＣＯＭ董事會中，我不只是和董事長熟，而是和一半以上的人有深厚友誼，這是十幾年來累積的資源。」
　新光三越百貨的任何決議，必須在董事會中得到四分之三以上的人同意，才能執行。由於新光與三越各持股五○％，雙方佔董事會人數各一半，所以任何重大事項必須雙方形成共識，才可能通過董事會。
　統一企業因應組織龐大，合作關係企業眾多，容易產生決策太慢，雙方溝通不良的情形，由母公司的高階主管成立對外的溝通小組，設在董事會與總經理之間，是一個彈性大又有決策權的旁設組織，主要任務是替總經理分擔決策的困難，包括因應重大的突發狀況、過濾新提案。例如統一企業與日本三菱合作的捷盟物流，由顏博明、徐重仁、黃惠煐及日本三菱台灣支社的二位負責人組成五人小組，在資方的董事會與負管理權的總經理之間，搭起溝通的橋樑。
　
培養實力
　
　台灣服務業日趨國際化、自由化。台灣五大廣告公司（聯廣除外）、六大會計師事務所、便利商店、超市，都是外商或是中外合作。
　本土企業與外商合作，除了在各自的利益上尋求最大交集外，更重要的是培養自己的實力。「我們付出大筆的權利金，出讓股權及經營權，台灣企業除了急著賺錢、佔有市場，有沒有培養實力？」一位憂心台灣服務業被殖民化的人士激動地說。
　台灣服務業究竟走向國際化或殖民化，端看本土企業有多少實力，包括培養本土的技術人才及掌握國內市場的能力。
　問起德杰企業董事長王明德引進歐系百貨的動機時，他提起統領百貨與日本人的合作經驗，「我們花錢投資台灣的點，可是日本人並沒有培養台灣的零售人才，經理級以上的中國人很少，對台灣是個傷害，」他慢條斯理的語調，突然提高聲量說：「日本人認為大和民族比我們優越，技術移轉很慢，台灣永遠都輸他五年。」王明德前後與日本京王百貨與法國春天百貨的合作，明顯感覺法國人心胸比較開闊，因此刻意安排女兒當法籍總經理的特別助理，培養本土的百貨人才。
　太平洋建設與ＳＯ－ＧＯ百貨合作七年，也訓練一批本土技術人才，使得太平洋建設能夠發展太平洋百貨，而無後顧之憂。例如：現任太平洋百貨總經理陳憲忠，過去是太平洋崇光百貨的副總經理。
　太平洋崇光百貨副總經理王文局認為，如果要學習外商的經營技術，中外合作的型態，合資優於技術合作，「技術合作像老師與學生的關係，你不知道他是否保留一手或全部教你；合資的關係像結婚，有賺錢的機會，他不可能不賺，比較沒有保留。」
　中興保全的實力則是掌握國內市場，同時具備技術獨立的能力。
　「實力是你會賺錢，他非靠你不可，」中興保全董事長林孝信驕傲地說，保全的市場在這，必須本土化，不可能日本人自己開發。加上中興保全年資十年以上的員工有一百多位，本身又設立研究部門，專門針對台灣市場修正國外的新產品，使得中興保全有實力與日本談判，權利金給付比例逐年下降。
　中興保全針對台灣市場需要修正產品，例如目前住宅系統的主義，是針對台灣的需要重新設計。包括台灣天氣比日本潮濕，建築物結構、瓦斯設備、客戶操作習慣也不一樣，必須修正機器感應的方式。
　過去台灣服務業國際化偏重在批發零售、會計、廣告等行業。未來隨著關貿總協的開放，台灣服務業市場開放的程度將達到顛峰，保險業必須接受美商以外的外國保險公司來台發展，以及逐步開放外人投資證券、證券投信事業及運輸服務業。
　未來，外商將可以獨資的方式來台經營，不需要與本土企業合資，才能進入台灣市場，外商將挾著雄厚資金及經營技術，進攻策略性服務業（顧問業、資訊管理、快遞）及金融保險，台灣企業的挑戰將愈來愈大。