新工作戰士｜天下雜誌

　民國七十九年底，當年獲利率達一○．八％的中華汽車，推出「六零專案」、「一零三專案」，讓年資加年齡滿六十，及工作滿十年、且連續三年薪水已達頂點，沒加薪水者（中華實施同工同酬制）可申請提早退休，打破勞基法一定要熬到相當年資才能領退休金的規定。這個方案使得蹄華鎖定的六十名對觔全數退休。「我當時感受到已有一些人心己不在公司，在等退休，或者不想上進，反正都可拿到同樣的獎金，」中華汽車總經理林信義解釋為何正邁向高峰途中進行減肥。「這些人一走，整個公司士氣大振，覺得中華不能混，」林信義說。

　「未來，可能只有三分之二的機率可長久留在一個公司，要有三分之一的機率會被迫離開組織的心理準備，不然會很慘，很難過，」力捷電腦董事長黃崇仁說。　

要有心理準備

　對白領階級而言，未來的企業組織，將會把組織的機能發揮到極致。

　今年九月十日，獲利率還維持兩位數字的台灣IBM提出員工可申請提早退休、再創第二春辦法。男性滿五十歲，女性滿四十五歲（均七勞基法提早五年），或年資滿五年的員工均可申請，並在部門經理同意的狀況下，提早退休，退休金比照勞基法規定，再額外加發三個月。四十歲的台灣IBM總經理錢大群指出，這個辨法不是裁員，而是為了讓同仁在面對組織轉型之際，有個自由選擇去留的機會。

　目前國內企業轉型有幾大重點，包括扁平化，打破金字塔組織，成立靈活、善戰的變形蟲組織，領導人由過去權威式領導，改造流程，進行縮編、減肥。　

　管理革命將使九○年代的白領面臨專業生涯中前所未有的專變。九○年代白領的成就感，不再來自於層層的管領階梯可攀爬，而是能在小組織中打團隊戰的個中高手。

　以台灣IBM的業務部車為例，今年年初，扁平了中間二個高階職位，九百人的組織，由最底層的業務代表，到最高的總經理，只剩四層（以前有六層），並縮小作戰組織，依產業與產品，劃分四個事業群、三個產品處，並將事業群主管授予總經理的頭銜，權力下放，讓在第一線上的人自主力加強。「每個人自已有一片天空，也有一畦耕地，讓自已好好發揮，」台灣IBM工商企業事業群總經理沈安石形容。他自己總管的人就由過去的三百多人，縮減為一百多人。

　傳統管理人的定義已在改寫。未來組織需求的白領人才是善於協調、整合溝通，打出一場團隊戰。未來的企業組織是隨時可細胞分裂、彈性編組的變形蟲組織。以IBM的上官永明所帶領的二人團隊，一旦業績成長，就可要求加人。就有如會計師事務所的合夥人，既要以專業領導專業，帶領成員服務客戶，也要開發客戶。錢大群指出，這次IBM的組織轉型，就是參考律師、會計師事務所的組織模型（見附文）。　

打破金字塔　

　金字塔式的組織之所以被打破，在於其在固定的架構下，易流於僵化，反應遲鈍，再加上很多事須層層上報，基層士氣深受影響。承平時期無改革的迫切性，一旦遭受組織的生死存亡競爭劇烈時，勢必改變。

　政府機關是典型的官僚化金字塔組織。一名金融官員指出，政府機構將有能力的基層人員一個個往上升，將能力較差的人留在原位，結果正如有名的彼得原理，所有位子上的人都是升不上去的人，又沒有淘汰制，因此每個位子都是不適任的人。

　金字塔組織往往在不知不覺中，長成龐大巨人。力捷電腦黃崇仁分析，大部份的公司為了要確認、查核一些問題，而廣設層級，層層查驗，過去由於景氣好，忽視成本問題，擴充太多位子，「最後這些查驗的過程演化成有機體，變成權力的來源，修理對方，掌握權力，」黃崇仁說。

　目前進行改造企業者，以大型企業為主，又以外商公司為主。台灣的中小企業，一向以老闆為核心，直接指揮，本身極具彈性，這種組織扁平正好就是大公司改革的部份走向。大眾電腦董事長簡明仁指出，台灣的中小企業，包括大眾在內，常被美國學者批評沒有制度，「不是沒有制度，而是台灣這種叢林鬥士的作法，沒有理論讓它正常化，」簡明仁說。「台灣中小企業天天在死，天天在活，很消瘦，」台灣飛利浦執行副總裁鄭承文說。　

由內視轉為外視　

　扁平化一方面讓決策人能更貼近市場，聆聽顧客的聲音，一方面也是權力下放，授權讓第一線的人，在面對顧客的關鍵時刻做決策。「什麼叫做企業化？就是員工往外看，顧客取代上級，」中正大學企管研究所徐聯恩說。

　服務顧客更需專業化。台灣IBM事業群企劃處處長張台傑指出，以往各行各業多在會計、財務等共同領域上電腦化，如今要更進一步電腦化，則需擴展專業，如航空公司、電信局、百貨公司專業上所需的電腦化，就完全不同，因此所需的業務人員及軟體工程師必須更深入了解他們的專業需求。

　為了取代管人的官階，IBM今年八月公布六種「擴展專業的專業」職位（Extended　Professional）讓員工攀升。這六種職位包括「客戶專責主管」，代表公司與客戶建立良好關係，協助客戶營運，達成客戶最高滿意，贏得商機。「企業開發經理」掌握市場商機，擬定、執行行銷策略，領導開發解決方案，並贏得客戶最高滿意。另外還有能給客戶管理建議，及規劃、執行電腦化的「顧問」、「架構師」、「方案經理」。「這種垂直的升遷體系取代過去的金字塔體系，讓每個人向外看自己的專業能力，能不能贏過市場的競爭對手與滿足客戶的需求，」錢大群說。

　純管理人的管理職雖減少，但IBM鼓勵業務員及工程師不斷加強專業能力，就可以往上晉升這六種專業職。這種專業職主要是要加強專業能力，親自服務客戶或帶領一組機動團隊員服務客戶。

　升遷的標準包括七項專業技術：了解客戶環境、商業知識、行業專業知識、了解公司及相關資源、專案管理能力、個人領導技巧、產品與科技知識。

　九○年代轉型更要改內鬥為外鬥。政治大學企管研究所教授司徒達賢就常說，官僚式組織就容易使成員「內鬥內行，外鬥外行。」（意指只能在組織內鬥爭，卻沒有能力對外打仗。）

　也因此，評估方式由過去的內視導向，改為外視導向。譬如過去升一個人是「他表現不錯，年資也到，該升了，」錢大群指出，現在就要了解他所服務的客戶是否有持續購買的行為或者是轉買別家的電腦，另外他的專業技術是否能得到顧客、管理階層、同儕團體的評估。

　現行組織轉型有一深層理由，是重拾淡忘已久的危機意識。九○年代沒有八○年代眩目的明星領袖，新眾電腦吳應男指出，九○年代只有一片渾沌，充滿危機意識。這未在美國矽谷與台北兩邊跑的科技人指出，美國處處在做流程革命、縮編。　

重拾危機意識　

　往往在龐大組織護衛下，員工很有安全感，但這種安全感是假像，最容易傷害組織的活存。

　「在組織中，很多人已為他過得去，存僥倖之心，」普訊創業投資董事長柯文昌說，「這是一個有安全感的錯覺。」

　IBM當務之急是建構一個有敵情觀念、有競爭力的小組織；另外建立了解市場、能滿足客戶需求的專業隊伍。世界最大的主機板工廠大眾電腦有相當的危機意識。人事部門隨時與高階人員在撿討，大眾若要裁一○％的人力，那些人要裁，那些部門要裁。

　危機意識根源於必須改變的壓力。縱使服務業蓬勃發展，台灣奧美廣告卻也戰戰兢兢，頻頻向員工指出他們所面臨的八大壓力（見附文，也是九○年代低度成長時期，台灣各行各業所面臨的。）「我們總有帝國淪亡史的壓力，因為廣告業起起伏伏，沒有過永遠的第一，」奧美廣告第二事業部總經理葉明桂說。

　傳統上思考組織變革，由七Ｓ──策略、結構、領導風格、價值觀分享、制度、技術、人員等組織七大因素來著手，除了「價值觀分享」之外，奧美視覺管理公司總經理謝禎忠指出，奧美另外再加上二個方法來思考公司的未來。包括分享價值觀（share　of　value），決定組織未來的方向，其次是偵測問題（suggestion）

，即反應環境的能力，偵查到外在環境的改變，提出問題所在，最後是解決問題（solution），著手解決問題。

　思索出未來方向，去年才改組的奧美，已經在公元二○○○年視野計劃書中，在思索未來組織運作。奧美葉明桂指出，廣告客戶選擇越來越多，不一定要透過廣告，有多種傳播方式可採用，如直銷、公關、企業形象。未來勢必需要類似傳播顧問做整合行銷。

　事實上，組織是因應環境變遷，滿足客戶需求而隨時在調整。對奧美而言，未來的企業是不斷分裂、繁殖，具創業精神、小規模、高品質，「組織表在未來已不太能畫、愈來愈屬於任務編組，」奧美廣告集團董事長宋秩銘說。去年，奧美有鑑於組織太大，對顧客服務不夠快速，將組織切為兩個事業部，每個單位各有五十人，「一到八十人，就要再進行分裂，」宋秩銘說。　

組成爵士樂團　

　其實真正有才能的白領，前途並不足慮，未來的白領將更可以在企業舞台上盡情發揮，而不是在大組織中做個小螺絲釘。日本組織學者界屋太一預測未來組織形式不再是大交響樂團，團員無名無姓，而是如爵士樂團，是掛幾個樂器手名字為團名的團體，盡情突出幾個個人的才華，團員輪流主奏不同樂曲，沒有指揮，卻相當有默契。

　也有人形容未來的組織是芭雷舞團，由於必須巡迴公演，每個團員必須熟悉各種舞碼，隨時搭配演出。

　科技的發達，人的力量反倒愈來愈大，因為透過電腦網路，任何人可立刻得到情報，不需層層傳遞。柯文昌強調，組織要愈小愈好，「三人小組的溝通與五人小組的溝通，不只差兩個人，而是二的三次方與二的五次方的差別，」柯文昌說。

　創立才六年的力捷電腦，充分發揮小組織的功能。六個部門有十六個經理。董事長黃崇仁強調，他絕對避免管理幹部變成行政動物，因此他讓每個經理，不只負責行政，也必須帶研究案子，中間主管不能只做承上啟下，傳答指令的信差。

　未來白領的工作將會愈來愈難求。由於許多企業在改造企業流程，使企業組織能彈性反應，因此不僅「做官」的機會少了，一般的行政人員也減少了。惠普科技董事長黃河明特別如此提醒。

　譬如台灣IBM兩年前，行政部門有一組人在訂合約，有一組人在下定單，有一組人在收帳，有一組人在交貨，台灣IBM重新來看這個流程是否有必要，決定改造流程，讓一個人坐在電腦螢幕前，從頭到尾完成。　

做好內部溝通　

　組織必須變革時，也會不斷遭受員工阻力，至於有那些阻力？林信義指出，阻力來自四大方向：第一是組織慣性，有的不完全認同，口是心非，有的雖認同，卻不知如何變革。第二是，來自既得利益者的反彈，譬如有些相關人員貪污，就會反彈組織變動。第三是，變革之前，沒有事先與成員做良好溝通，使原本的善意，反倒成惡意。第四是感覺權力失衡，譬如所管理人數較以前減少，因此溝通就顯得非常重要。

　美國通用汽車總裁施密斯在面對過去整頓來獲得其他人認同的後果時指出，如世機會重新整頓，所有過去做過的整頓如自動化、大規模重組都會做，唯一過去沒做，現在一定要做好的事是與員工充分溝通公司未來前景，因為沒做好溝通，他發現許多人仍在後面，還沒決定是否跟上來，」施密斯曾在財星雜誌上說。

　員工的心理、情緒往往是冰山下的一角，易為人所忽視。一名基層白領指出，上層的人很少會充分與員工溝通，沒有給員工足夠的過渡期做好心理調適。

　這名基層白領是台大的高材生，本來相當熱愛工作，常常加班。去年公司精簡人力，調走他的同事，一方面又找來一名空降部隊，他不僅沒有升遷，工作量反而加重一倍。

　早在一九四九年代，美國小說家米勒就寫過一篇小說──「推銷員之死」內容是寫一個推銷員工作了三十幾年，老了，公司不需要他，不給他薪水，要賣掉機器，才給佣金，老推銷員一直無法推銷機器出去，一直到有一天公司解雇他，這名推銷員仍天天拿著皮包，瞞著家人，假裝出車上班，直到自殺。

　沒有人希望推銷員之死，成為真實情節。但組織內的溝通很重要。林信義至今，仍常常參加退休同仁的聚會，了解同仁動向，若聽到退休同仁從事汽車相關行業，林信義常鼓勵與中華合作。

　未來的白領必須能適應未來的改變，無論是適應組織內或離開企業組織。黃河明建議，白領階級最好培養第二技能或第二興趣，像惠普一名員工就轉到醫院去上班。

　吳應南也建議白領階級最好趁年輕多節儉，存好足夠的錢，讓自己財務能及早獨立。

　隨組織改變，未來組織領導人角色也正在轉型中，飛利浦台北總部第十四樓是高階的辦公樓層，玻璃門上寫著「N.　O.　MANAGEMENT」是National　Organization的縮寫，這是對荷蘭總部而言。但對充分授權台灣做決策的鄭承文而言，這個縮寫代表著對部屬少管理，只有領導。

　他解釋，過去領導人站在金字塔頂端，老牛拖車式拖著龐大組織往前進，未來是倒金字塔，第一線員工拚命往前衝，領導人站在後面看有沒有跑錯方向，有沒有打架？

沒有一人明星的時代　

　也就是說，未來的組織如戰時的部隊，只有前後方關係，授權給第一線將士兵卒做立即反應。「將在外，君命有所不從，」鄭承文指出，「領導人是能為同仁排除障礙，以方便他們工作的僕役。」

　飛利浦中壢廠就是個明顯例子。過去飛利浦荷蘭總部抓住行銷權、開發權，使中壢廠中是個生產電視機工廠。一九八五年總部將研發、行銷權給中壢廠，至今中壢廠成為世界最大終端機工廠。八九年升格為飛利浦視訊中心，沒有如在台灣的ＲＣＡ淪落關廠命運。

　領導人要如何授權呢？鄭承文指出，權力的確迷人，但領導人必須能夠捨得，這是人性的考驗，需要做很好的心理調適，「因此九○年代是個需要心理平衡的年代。」

　而當領導人越來能割捨時？也是考驗第一線能力的開始，未來的白領必須具備不斷精進的專業能力，也就是不斷爬專業能力的高山，而不只是升遷，宋秩銘指出，資深不是年資久就是資深，而是經驗和專業力的結合。

　面對未來，誠如張台傑說：「環境在變遷，組織變革是不歸路，今天不管你喜不喜歡，看起來都必須往這條鉻，走不通，可能會被淘。」

　環境對企業是現實的，組織對白領也是殘酷的。未來的白領該如何自處？這是每一位白領都必須時時思索的問題。註：七Ｓ（strategy,structure,　style,

shareofvalue,system,skill,staff）　

改變壓力挑戰企業　

　公元二千年所面臨的八大改壓力

　台灣奧美廣告正在草擬公元二千年的計劃書。面對未來，奧美想要改變。環顧環境，奧美有八大改變壓力，其中有些是台灣企業共同面臨的環境與處境。有些雖不共通，但是他們如何觀察顧客的改變，並視之為自我改變壓力的這種自省視野，值得參考。

　台灣奧美廣告指出他們所面臨的八大壓力為：

一、台灣經濟成長的隱憂。台灣是否做到真正的產業升級？對大陸大量的投資，如果投資回收延緩過久，是否會影響到對大眾對民生必需品的支出過久？許多經濟學者對未來兩年或更長感到悲觀。

二、是否了解或跟得上科技革命？電腦或生化革命，可能會根本改變人的生活。必須更積極了解如何使用電腦，以免客戶及媒體的改變超越我們的能力。

三、媒體大改變時代的來臨。衛星電視及有線電視將形成網路，台灣的消費者有更多選擇，客戶要選擇運用不同媒體達到最大效果。

四、客戶面臨的環境改變，競爭快速又多，消費者改變快又分散，通鉻愈來愈強勢，因此營運成本壓力大，客戶更要講求成本效益及附加價值。

五、綠色行銷的趨勢及企業社會的必要性。

六、業界成長的困難。客戶雖然需求更多，但廣告收入減少，影氣影響業界成長停滯。

七、中國大陸未來成長的影響及大中華的整合。

八、企業本身的突破及瓶頸。往年與競爭者的差距逐漸消失、營運成本成長超過收入成長。（莊素玉）

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