高成長併發症 — 宏碁電腦

高成長率帶給宏碁光耀，高成長卻也引發宏碁的難題。
　緊追成長反映宏碁旺盛的企圖心。歷經十多年持續好景，眼前宏營業頓挫、獲利衰退、財務緊俏的難題，正反映台灣企業求好心切，企圖心往往好過執行力的慣常弱點。
　誰能否定宏是一九八○年代台灣的企業明星，但為了放出明星光芒，宏碁卻付出近乎資源透支的艱苦代價。
　開源節流，舒緩緊繃的財務壓力，固然是宏碁眼前站穩腳步的急務。為宏進一步發展著想，施振榮又必需帶領宏人重新對焦，迅速建立管理、財務等多層次的思考，更清楚地勾勒往後宏均衡發展的理念。
　環顧國際，宏碁的確是無而有、小而大的不凡事例。一九八九年前的十三年間，宏碁營收每年平均躍升百分之百。亮眼的成績為宏摘下台灣資訊產業的光環。有人以宏碁為師，衝業績、打品牌，造聲勢、上股票。有人以宏碁為題，一再論辯企業風險與回收間不穩定平衡的重心點何在。

同時太多投資

　宏碁一向「畫大餅、吃小餅」，篤信成長可以解決一切內部問題。一九八七年，宏碁喊出「龍騰計劃」，五年內衝上十億美元營業額，更要培養一百位總經理。目標定得高，無法全面達成的風險也高。
　不斷追尋更快的擴張，宏碁不自覺壓低了風險的考量。一位宏碁老幹部就坦承，宏碁近年凡事求大的傾向日益明顯：「以前囗氣大，蓋個工廠，要大；出去購併，要大，」他急切的說，「以及再也不能這種玩法。」
　急速追求放大規模，宏的消化能力明顯趕不上擴張速度。施振榮承認，近一年來宏碁面臨財務壓力的源頭，就在「同時作了太多長期投資」。不論兩年前買下的美國Altos電腦公司，與美國德州儀器合資的德基半導體，以至在桃園龍潭買地進行的安家計劃，「每件都是以億美元計算的大案」。沈重的財務負荷壓得宏透不過氣來。「以前賺的錢要支持這三個計劃都吃力，更何況現在（全球不景氣）不賺錢，」他指出。
　隨著今年四月總經理劉英武辭職後，施振榮親自飛到美國重整業務不振的Altos，一年賠掉十億的德基半導體生產量在今年底接近滿載，龍潭土地終於獲准開發，類似今年四、五月間嚴苛的財務考驗逐漸過去。回想當時全力週轉的急迫，施振榮輕描淡寫地說：「還好撐過去了。」
　談起宏碁經驗，施振榮毫不諱言：「我學到最大的教訓是步伐有時不必太快。」宏跨大步的方式更加大了成長風險。曾到瑞士國際管理學院進修一年的明電腦總經理李焜耀分析，宏碁已經體認必須「由以往的外部成長方式，變成內部成長。」

大幅借用外界資源

　儘管宏碁曾用號稱「天蠶變」的企業總動員喚醒員工重視營運績效，但為了達成快成長，宏碁不但搶追銷售額，更大幅借用外在資源，以大型購併加大營業額，以網羅空降部隊解決經理人才的不足。
　加大規模最迅速的作法是買下現成公司，因此宏碁歷經一週密集會議，決定遵照自美國ＩＢＭ挖回的劉英武建議，購入Altos。但宏碁一位幹部至今仍質疑，Altos不過是五年前宏碁購併美國康點（Counterpoint）的翻版：「康點當年已經帶給宏碁災難，今天Altos如出一轍。」不堪虧損，康點最後併入北美宏公司，宏碁則以引入迷你電腦技術為購併康點的收穫；不同的是康點當年的價格是四百五十萬美元，Altos的花費卻是九千七百萬美元。
　引進新人又為宏碁造成新問題。空降經理人為宏帶來新觀念，卻不免衝擊本來有強固老戰友文化的宏高層。一位宏碁高級幹部回憶，宏碁董事會曾當面質疑空降經理人的決策，但這位宏碁主管仍然堅持不要受集體領導的節制。
　回頭看宏碁一度近五十位副總中的空降兵將，施振榮感嘆，高成長創造了對空降人才的需求，但其中「絕大部份都損兵折將」，沈吟半響，他肯定：「空降部隊的確幫我們擋了一下，結果最後歷練出來當家的，反而是本來以為不成熟的第二代。」
　今日宏碁再成長，全看施振榮手下這批自創業起在宏碁工作的老將。包括主管週邊產品的李焜耀、個人電腦的黃少華、多媒體產品的施崇棠等一批中高級主管，歷經近年風浪磨鍊，與空降部隊技術背景齊備的資歷相較，這批人在管理、財務等事務經過的考驗反而較為完整。往後宏碁的成長與突破，正是這批老人經驗、智慧的成長與突破。
　多年追求外部成長的經驗，使施振榮對宏碁、甚或台灣企業能力有了深一層認識。「我們什麼都可以應付，但去管理國際化的組織實在困難，」他坦承。

國際管理經驗少

　台灣企業國際化高唱入雲，但宏碁在北美地區長期虧損的經驗具體反映，在分支機構遍佈全球以後，台灣國際化管理的實戰經驗卻落後，不論溝通、人事、財務都是考驗。「我沒有本領可以同時照顧那麼多地方，」施振榮非常坦白說道。
　電腦業的強烈地震，使宏碁清晰意識到，高成長不可能自然解決一切難題。六年前的天下雜誌就曾有交大教授陳光華的警告：「宏碁太陶醉於業績成長與人事膨脹」，但等到電腦巿場價位走低，而公司人員老化，成本增加，「利潤削薄，就會出問題」。
　前年宏碁電腦股票上巿時，施振榮召集宏所有幹部講話，宣示宏碁正式步入二度創業的階段。
　審視宏碁近年的種種轉變，二度創業的真正內涵，其實是化繁為簡，重新找回宏碁當年在民生東路公寓草創時期的單純務實。明電腦總經理李焜耀就肯定，宏碁需要再次激發創業精神：「要回到基本，找回真正的自己，不能再自我膨脹。」
　痛定思痛，宏碁找回真正自我，必須抓牢利潤、精簡組織。只有能掌握基本，宏基才有走出不景氣，躍升為真正個人電腦大廠的可能。
　過去的宏碁，營業額擴張掛帥；今日的宏碁，要用利潤搶生機。一位宏人說：「生存最重要，不賺錢，一切免談，單是購併一堆品牌也沒意義。」
　看重營運績效，宏碁大刀闊斧精簡虛胖的組織。在業務成長鼎盛時代，宏碁以加人手來應付業務擴張，整個集團一度高達五千員工。歷經股票上巿，搬遷龍潭，忍痛裁員，單是宏碁電腦的員工，就由前年的三千六百人，降到去年一九○○人。人員減少，必須設法激發更高效率。宏碁賣掉在科學園區新蓋的百萬台年產量廠房後，更開始談「速食式生產」，在台灣生產大部件，直接在海外巿場組裝。甚至連原本獨立運作的Altos都重新定位，把硬體生產移到台灣，美國專心軟體開發。
　宏碁今日的營運艱苦，在個人電腦產業其實不是特例。所有國內、外相容電腦廠商都正痛苦調整，設法適應低利潤、無利潤、甚至負利潤的黑暗期。
　放眼全球個人電腦，宏仍是中華民國可以打出的一張大牌。眼前的挑戰，正給了宏碁重整自我的好機會。
　宏碁比其他資訊業者，先一步體驗大環境的考驗。連番風暴使宏先他人了解體質精健的重要，反而可能先給宏碁再出發的機會。如果宏碁過關，近年來重整、裁員、財務調度的經驗，都將成為宏碁決策者往後行事的重要參考。如果德基半導體可以通過考驗，宏碁更將成為全球少數具垂直整合能力的個人電腦公司。
　回溯近年，「我現在心情很平，」施振榮說，為了籌錢，「我賣宏碁科技股票，一股二十五元也認了」。施振榮的使命感不曾稍減，他仍然相信個人電腦業大有可為，相信宏和台灣在資訊電子大產業中可以有一片天地，相信宏碁可以在上游關鍵零組件再下幾城。
　一枝草、一點露，用十數年點滴滄桑，宏碁替台灣企業修整出再出發的體型和心態。