中華顧問工程司 — 角色模糊的巨人

　位於台北巿辛亥路台大側門對面一棟鶴立雞群的三十層大樓，中華顧問工程司的總部盤踞著二十到三十樓。從二十九樓的董事長辦公室那片大玻璃窗向下望，隨手一指，基隆路高架橋、辛亥路高架橋，遠一點的水源快速道路、新店溪水管橋，都是中華顧問工程司的設計，就像一座座展示中華成績的地標。
　成立二十三年來，中華顧問工程司的繪圖桌上，已經產出大大小小近二千項工程的設計圖，從十大建設的高速公路、中鋼，一直設計到六年國建的第二高速公路、台北捷運……。
　
終於把名字寫對了
　
　但是直到最近被高速公路十八標弊案的風暴尾巴掃到，在媒體上小小曝光了一陣子，「新聞媒體才終於把我們的名字寫對了，」中華顧問工程司第二高速公路計劃專案小組主任邊啟邦笑著說。
　即使寫對了名字，但是「工程司」究竟是公家單位，還是工程公司？對大多數的人而言，中華顧問工程司仍像一個難解的黑洞。因為躲在辦公室畫工程設計圖的中華顧問，彷彿一個隱形人，不像施工單位（如榮工處）直接暴露在大眾目光底下。
　其實，中華顧問這個由交通部發起的財團法人機構，自民國五十八年成立以來，規劃設計過的作品早已是許多人日常生活的一部份，尤其是交通建設。十大建設中華顧問參與的設計遍及陸（高速公路）、海（台中港）、空（中正機場），六年國建二兆八千億的交通建設中，中華顧問參與項目的工程經費佔一半。
　更重要的是，中華顧問工程司站在看緊人民荷包的第一線。根據一名營建專家指出，規劃設計的好壞對往後施工及預算控制的影響可能高達八○％。當政府正在為六年國建的預算暴漲和施工進度落後而苦惱之際，工程顧問機構的設計對控制政府預算（也就是納稅人荷包）的重要性，益形凸顯。
　二十三歲對一個人而言，可能還是社會的新鮮人，但是二十三歲的中華顧問卻已經走過起伏轉折。先是由小學徒逐漸成長為工程顧問界的「巨人」；現在又隨著環境的變遷，這個由政府出資的財團法人，也像中油、台電等公營事業面臨民營化衝擊般，面臨角色調整的挑戰。
　營業額高達二二．五六億，在天下三百大服務業排名第九十四的中華顧問，在工程顧問界僅次於中鼎（但中鼎兼做營造，中華則是純粹提供規劃設計的服務），去年中華的營業額更是剛成立第一年時營業額的三百四十倍。
　
培育工程人才的臣人
　
　這個工程顧問界的「巨人」二十三年來交出一張不錯的成績單：當年跟著外國顧問學習的中華顧問，成功地移轉規劃設計高速公路的技術，現在已經可以獨當一面規劃設計第二條高速公路了，只有一些較特殊的工程（例如隧道），才聘請外國顧問合作。
　中華顧問也成為孕育工程人才的搖籃，除了本身匯聚的一千多名工程師之外，也為國內工程界培養不少人才，例如公共建設督導會報副執行祕書李建中、國道新建工程局局長歐晉德、高速鐵路籌備處處長毛治國，早年都有過「中華」經驗。
　從處女作高速公路起，在中華顧問的工程師筆下（現在是電腦上）成形的工程，十大建設當中有八項，接著又馬不停蹄地從十二項、十四項建設一路設計到現在的六年國建。
　隨著案子越接越多，中華像吹氣球般，二十三年膨脹了二十倍，由七十幾人衝到一千四百多人的規模。雖然與施工單位老大榮工處一萬人的規模相比是小巫見大巫，但是在工程顧問界卻僅次於兼做營造的中鼎的二千多人。
　但是中華顧問在坐定工程顧問界巨人的寶座之餘，卻赫然發現四周冒出許多短小精幹的民間顧問公司，頻頻叫陣，這些小型公司最重要的訴求是，中華顧問的地位「並不是自由競爭而來的，」一名曾任職交通部的顧問公司負責人說。
　中華顧問曾被某些工程界人士形容為「有點像是顧問界的榮工處」，因為過去中華有些業務能夠避開公開競標，依據「各機關委託技術顧問機構承辦技術服務處理要點」，可以由政府機構直接委託辦理、議價。
　
另一顆定時炸彈
　
　但是大氣候逐漸轉向，身為政府單位的榮工處議價開始備受爭議，連國營事業如中油、中鋼、台電也面臨民營化開放競爭的壓力，中華顧問恐怕也難免由功臣變箭靶，成為外界抨擊的目標，而且交通部一些傳出弊端的工程，往往與政治有關，「未來中華有可能成為另一顆定時炸彈，」一位新聞界人士說。
　中華最大的問題還是在於缺乏競爭的環境，連帶影響整體技術水準提升的腳步快不起來。本來應該扮演火車頭角色的中華顧問，因為沒有競爭對手施壓的「督促」，求進步動機不夠強，「經驗還是有累積，只是進步比較慢，」亞聯工程顧問公司董事長王慶瑞表示。
　例如，中華顧問最大的部門——一百五十九人的結構部，從十年前就開始研究的「支撐先進工法」，終於要在今年底應用在第二條高速公路的高雄環線，但是這種工法在歐洲已有二十幾年歷史了。
　另一方面，民間的小型顧問公司，實力本就比不過在交通領域獨領風騷的中華顧問，更減少了競爭求進步的機會，「大公司的人才和資訊蒐集能力還是比我們強，」林同棪工程顧問公司副總陳忠明說。
　為什麼當年為了提升國內技術水準而成立的中華顧問，如今反而成為妨礙整體進步的阻力？
　
角色混淆
　
　追溯這些問題的根源，在於中華顧問這個巨人的面目模糊、角色混淆，恆常陷於營利還是非營利的衝突，以及業主和專業顧問角色分際不清的矛盾之中。
　最嚴重的角色混淆是營利與非營利性質的衝突，引發「不公平競爭」的指責。
　中華顧問既然具有提升技術能力的目標、非營利事業的性質，就應該像工研院、資策會之類的研究機構，致力扶植民間公司。
　可是中華不但沒有與民間分享技術研究的成果，反而因為沒有政府補助，必須自給自足，而必須搶食民間的機會。從十大建設到六年國建各式工程中華都有份，使得民間公司興起「與民爭利」的不平之鳴。
　財團法人的身分更造就中華顧問的競爭優勢。財團法人不必交營業稅，盈餘又不能分紅給股東，所以可以盡量投資在提升技術和員工福利方面，例如去年中華五千多萬的研發經費（佔營業額二．五％）、六千多萬投資電腦軟、硬體設備的大手筆，令其他小公司望塵莫及，一家顧問公司的董事長就發出「中華剝奪我們的生存權利」之嘆。
　另一種重要的角色混淆則是業主（政府機關）和專業顧問（中華）之間關係密切，招致「不合理」的指責。中華顧問的高級主管如董事長和總經理，向來由政府機關（尤其是交通部）的退休人員轉任，形同酬庸，身分則由業主轉移為專業顧問。例如中華現任董事長石中光，在高公局長任內負責北二高，是中華的業主，現在來到中華，昔日的部屬反而成為業主。
　中華顧問目前業務幾乎全是政府的工程，能從十大建設一直設計到六年國建，除了中華顧問二十多年來累積的經驗和聲譽之外，這種良好的關係也是一般民間公司先天不及的條件。
　這種旋轉門（revolving door）的人事安排－－公務員轉任職非政府機構，藉著原有的良好關係與政府機構打交道，「有時不免有官官相護的嫌疑，」一名曾任職中華顧問的工程界人士說。
　曾經有一家與中華顧問共同承包某項工程的民間顧問公司總經理，不明白為什麼中華的設計費比較高，於是向業主詢問，結果「交通部官員說中華是我們公家單位，效率一定比較差，所以要多給一點經費，」這名在工程顧問界有三十幾年經歷的總經理轉述。
　但是這種密切的關係，有時也會為中華帶來困擾，有些虧本生意，例如高速公路十八標監工的工作，「虧本生意也得做，因為我們對交通部有道義上的責任，」六十七歲的石中光表示。
　民間公司抗議不公平、不合理的聲浪日高，工程顧問界的版圖也在悄悄改寫疆界。過去鮮少涉足交通建設的另外兩大工程顧問機構——中鼎和中興，為六年國建二兆八千億的交通建設所吸引，開始跨入過去由中華獨佔的交通領域，第二高速公路和台北捷運都是現成的例子。
　面對這樣的環境變化，中華顧問董事長石中光也不得不承認：「現在國內顧問公司多起來了，民代也要求開放公平競爭，我們多少有些壓力，競爭也比以前多了。」
　為了趕上環境變化的腳步，中華顧問面對的最大挑戰恐怕還是自己——多年養成的謹慎保守作風，牽制了求變迎接競爭的腳步。
　中華「巨人」二十三年來沒什麼對手，因此雖然練就一身本事，卻欠缺與人對陣競爭的機會和經驗。一名交通部官員形容，中華的大腦（高級主管）習慣了從行政機關帶來的思維方式，缺乏民間公司業務掛帥的衝勁；中華的四肢和全身（佔八○％的工程師）長久以來只專注於設計。
　
巨人抬起頭
　
　突然有一天，「巨人」抬起長年深埋設計圖中的頭，移動緊盯著電腦螢幕的視線，恍然發現外面的世界已經變了，許多對手冒出頭，但是卻不懂如何競爭，「我們過去的確不太注意如何跟別人競爭業務，」董事長石中光坦誠不諱。
　中華顧問設計的作品頗能展現中華這種謹慎保守的風格。公共建設督導會報副執行祕書李建中指出，工程界對中華的印象是往往有過度設計（overdesign）的情形。
　以台北巿鐵路地下化連續壁工程為例，承包商聘請日本顧問作評估，發現中華顧問的設計比另一家顧問公司設計的另一段工程，多用了五○％的鋼筋，「這種設計非常保守，但也有『非常安全』的好處，」一名工程界人士說。
　一名中華顧問的經理指出，這種保守的心態，「傳承自政府行政單位的作風。」「工程司」本來就是公家機關工程人員的職稱，而且中華歷來四位董事長，都由交通部或經合會空降，順便把行政機關的做事方法帶到中華顧問：重程序（公文多）、輕效率（缺乏成本觀念），從未培養出民間公司那種業務掛帥的衝勁。
　就像行政機關重程序，中華繁雜的公文吃掉主管太多的精力。一名中華顧問的組長估計每天花三分之一的時間處理公文和行政事務。再往上數，副理、部門經理，一直到最上面的總工程師、協理、副總經理、總經理、副董事長、董事長，「公文要轉好幾圈，我都沒時間想新的設計法，」一名高階主管感嘆。
　對應行政機關的效率低，中華往往也不太注重成本，因此容易造成浪費，增加預算，影響人民的荷包。
　台北巿捷運局總工程師周禮良觀察比較中興和中華時指出，也許因為中興的主管多來自事業單位（台電），所以比主管來自行政單位的中華對成本的計算更在意。
　在這種謹慎保守的風氣下，感受不到民間企業那種業績掛帥的競爭壓力，佔全體員工八○％的工程師，向來只需專注設計，更不懂如何競爭。中華早年並未認真追究各部門各項業務的盈虧，直到十年前電腦中心設計「管理資訊系統」時，才開始定期列印各部門業務執行的狀況，並且特別把虧損的業務列在報表的前面。
　結果這些賠本的業務被提出檢討時，面對面衝突太大，引起部門經理反彈，於是不再特別把賠本的業務列在前面，只是作為年終考績的依據，「我們不喜歡有衝突，以人和為貴，現在這樣效果也很好，」電腦中心經理何金駒表示。
　
面對困境、接受挑戰
　
　面對種種的困境，無論是中華顧問要尋求突破，或者民間公司要爭取更多成長的機會，尋求更合理、更公平的方式都是關鍵，多名民間顧問公司的負責人都呼籲取消議價的特殊待遇，「我們要求的只是一個公平競爭的機會罷了，」亞新工程顧問公司經理王祥騮表示。
　中華顧問工程司從十大建設時代開始，立下不少汗馬功勞，也在台灣的版圖上留下一座座代表成績的地標。這些建設的成果固然代表中華顧問多年來技術能力的成果，但未來是否能接受挑戰，恰如其分地扮演提升國內技術水準火車頭的角色，不僅是民間顧問公司的期許，更將對未來六年國建等各項公共建設產生重大影響。