易利信總經理藍維斯：重視研發，未來導向

問︰能否談易利信特色？
答易利信成立一百四十年，從開始我們就打定主意國際化，現在在八十個國家設有分公司，我們的原則很簡單，產品好、服務好。
我們產品最重視未來，現今世界科技千變萬化，今天設計的產品，你必須想到十年、二十年後的科技發展，因此我們產品注重彈性，可和其他科技結合。
我們最重視交貨時間，我們知道電訊產品用戶龐大，信用最重要。例如貴國電信局向我們採購一套系統時，我們比預定交貨時間還提早一個月。
服務好，就是服務人員隨時待命，有了問題，我們的服務人員大多在二十四小時內趕到，連零件都隨時在「待命」。這是電訊產品制勝的兩大祕訣，價格倒不重要，如果產品和服務俱佳，客戶自然願意付較高價格。
問：易利信有什麼管理哲學？

貢獻世界和平

答︰我們公司有清楚目標。
第一、公司必須貢獻於世界和平發展，我們認為電訊促進資訊的傳遞，因而增進國際了解，建立國際秩序。
第二、員工在公司裡的定位
（一）專業（Professionalism）︰致力產品和服務的提高。
（二）堅持（Perseverence）︰不管任務多艱難，都得堅持下去。例如英國，我們占有三分之一的巿場，但是經過十三年才一點一滴攻下的，為了趕上交貨時間，員工必須常加班到深夜。（三）尊重同僚（Respect）︰不管對上對下，傾聽他們的意見，傾聽他們的難處。

全球規畫，分區執行

問︰易利信近年來擴張迅速，全世界都有分公司，管理方式是否產生改變？
答︰我們採全球規畫、分區執行原則（Think Globally&Act Locally），我們在每個國家分公司都有自己的目標，達成目標的策略方法。瑞典國小民少，總公司不可能派出人來事必躬親，必須讓分公司做決定，這樣反而好，分公司覺得自己有足夠的彈性和自由，增加了工作動機。
公司總部是引導，而不是控制，例如我們的二Ｐ一Ｒ管理哲學，我們的產品特質，我們研究發展方向。
問︰如何結合分公司資源，發揮整體力量？
答︰這確實很重要，例如電訊系統上零件可能來自四、五十個國家，我們在貴國科學園區也有工廠，輸出的零件可能裝在輸往距離很遠的國家。
如何結合分公司？必須讓員工知道我們是國際公司，不是瑞典公司，不是美國公司，所以必須找出國際溝通方式，適合易利信員工的。例如我們的準則︰交貨準時，未來導向。
我們經常有訓練課教導員工重視這些價值觀，我也經常授課。
問︰瑞典人常被批評效率不高，你們公司是否有此問題？
答︰我們常對公司員工說，我們的客戶來自全球，不是瑞典公司，不是美國公司，是國際公司。瑞典人常被批評利用社會福利制度請假太多，工作不力，但易利信員工不同，為了交貨準時，員工加班是常事。
問︰你的背景如何？
答︰我是微電子學博士，修完博士後我又利用公餘修了法學碩士。除了技術背景外，我也喜歡談判。
問︰近年來，美國大公司喜歡用財務背景做企業負責人，歐洲企業負責人卻大部分為工程師背景。兩者有何不同？
答︰我們公司技術至上，包括我自己在內，都定位在「技術員」，當董事會選擇我做總經理時，就希望我致力技術改進。
我們投資研究發展費用每年占營業額一一％，ＩＢＭ只占四％，可見我們對技術的重視程度。
技術之外，我們重視巿場，掌握這兩者，一個公司只要財務健全，不可能壞到那裡去。
問︰如何結合巿場需要和技術？
答︰我們對各地業務人員的意見非常重視，這是付出與接受的過程，他們給我們意見如何改善產品，我們付出精力改善，使產品更完善。
根據巿場人員的意見，我們每年做成策略規畫，結合全球分公司資源，就像一件件零件拼成整體，這也是我們制定預算的來源。
問︰你們幕僚人員多嗎？
答︰不多，只有三人委員會。
但是我們有許多非正式的通訊網路，不同國籍、不同分公司的員工只要坐下來，甚至用電話、傳真機就可互相支援，互相商量。商量後，把結果報給上司，上司做決定後，就可以執行。
例如易利信全球共有兩百四十個公司，一共有六個產品群，但我們總公司人員很少，七○％的員工都在海外。

未來的保險

問︰為什麼研究發展如此重要？
答︰同樣地，這和瑞典太小有關。不像日本的ＮＴＴ和美國的ＡＴ＆Ｔ，主要巿場都在國內，我們沒有國內巿場，所以必須在全球競爭，要在全球競爭，必須技術領先。投資營業額一一％於研究發展上的確是很昂貴，但可保證我們技術領先，不但現在，而且是未來。
這幾乎像買保險，保證你在未來仍保持競爭優勢。
問︰你的領導風格是什麼？
答︰（一）重邏輯、重理性，這與我工程師背景有關。
（二）開放，接納不同意見。
（三）直言︰我會把事情的負面呈現出來，如果你不告訴員工負面，他不知道正面的意義，例如和工會談判時，我常把他們要求會帶給公司負面的影響告訴他們。
問︰員工做不好事時，會不會發脾氣？
答︰會呀！有時總忍不住，但大部分時候我會堅定、但平靜地指出員工的缺失。（楊艾俐採訪、整理）