勝家的策略 — 把住行銷管道

　勝家公司二十年前來台灣設廠生產縫衣機的時候，名堂響亮的勝家縫衣機，在當年的農業社會，不啻是國人眼中的「尖端科技」。
　勝家總公司是典型的多國企業，在十多個國家設有工廠，靠製造縫衣機出身，產品從太空實驗儀器到家電用品，擁有全球行銷管道。
　字號老，「同一間工廠造出來的縫衣機，掛上勝家品牌，價錢就貴了一倍，」一位經銷商說。只要品牌在手，「勝家的機器不怕別人仿冒，」台灣勝家實業副總經理張甯馨對勝家行銷很有信心。
　二十年前勝家台中廠完工，勝家總公司的全球策略，是看中台灣廉價而勤奮的勞力，企圖以台灣分公司擔起東南亞家用縫衣機供應中心的責任，因此全心培養衛星工廠，製造零件，供應中心廠自產自銷，一方面把優良縫衣機廠商的產品，以「勝家」的品牌外銷。
　一位研究過勝家投資策略的學者指出，勝家一向不吝傳授技術，但牢牢掌握行銷管道，工廠不生產也可以靠銷售賺錢。
　勝家行銷縫衣機的策略很現實，誰價廉物美就買誰的。勝家總公司甚至會停掉台中勝家的生產線，到高雄買日商台弟公司的縫衣機。勝家台中廠「抗議也沒有用，」一位勝家主管指出，「紐約總公司才是決策中心。」
　多國公司決策權集中總部，雖然有利於全球產銷協調，但雙方距離山長水遠，往往會延誤決策時機，忽略地區特色。
　勝家中期過度強調台灣應該集中供應東南亞市場，「忽略台灣近年製造技術水準的改善，已經有能力生產更好的產品供應歐美市場，」台大經濟系教授薛琦在一篇研究報告分析，這個策略最後阻礙了台灣勝家與本地工業一起快速成長。
　國人自營的利澤公司和日資廠商卻捉住了台灣工業發展趨勢，率先生產鋁合金萬能縫衣機，專打歐洲市場，工廠產量先後超越勝家台中廠。一九八二年，日商信和工業營業額高達十三億，管銷售的美商勝家營業額雖然有十五億，專門生產的勝家台中廠只有四億三千萬而已，美商勝家的業績，部分來自以勝家品牌代理其他工廠的機器。
　此外，日資公司進一步引入日本式生產管理，例如豐田子公司投資的慧國，就是全套豐田式管理，使勝家台中工廠在降低成本的競爭上更顯得壓力沈重。
　一番檢討之後，勝家最近才決定改變台灣分廠的策略。「未來幾年，台灣勝家將逐漸成為全世界勝家家用縫衣機的重要供應地，」台灣勝家實業副總經理張甯馨透露。
　實行步驟首先是引入比鋁合金更進步的玻璃聚脂外殼，以直接成型方式，免去鑽孔、打磨、噴漆等繁瑣的金屬加工、節省不少成本。預算年產量五十萬台，將成為市場主力。並逐漸把美國的研究發展部移入，五年後生產電腦家用縫衣機。
　像二十年前一樣，業者都期待勝家能再為縫衣機工業帶來另一個突破。（文現深）