黑手電腦、白手起家

民國七十一年，政府全面禁制盛極一時的電動玩具，逼得業者群起為「我們的資訊工業」請命。
　去年，原本做電動玩具的詮腦、佳佳在國內的個人電腦廠商群中表現出眾。
　詮腦近二十億的業績，比起前年，竄升三二六％；而佳佳也以二十二億的營收，締造一二○的成長。
　六年之間，成大物理系畢業，現年三十七歲的俞金爐，一手把當年為他的電子零件買賣生意設計電動玩具的詮腦，帶大為三百員工、擁有自己品牌COPAM的個人電腦主力廠商。詮腦不僅是資策會統計資料中，國人自資第二大個人電腦出口商；在宏去年十一月的抽樣調查中，也被肯定為國內個人電腦裝機量亞軍。
　連瑞典一家通訊設備大廠都被詮腦的表現吸引，經過審慎評估，於去年下半年派來律師，提議以詮腦年營業額十倍的價錢買下詮腦。
　同樣的傳奇也發生在同是亞東工專畢業的侯建耀（現年三十二歲）、侯建和（現年二十九歲）兄弟身上。
　六年半前，侯氏兄弟以五萬元頂下中和新生街住所樓下的電動玩具生意；如今，打著自有品牌ARC的個人電腦，經過佳佳科技地跨台、美、英、日四國的國際企業，源源進入世界市場。今年十月，由美國佳佳設立、專門融資華人工程師的創業投資公司，也將在美國加州開始營業，再壯佳佳聲勢。
　由電動玩具製造商蛻變為個人電腦製造商，在國內不足為奇。原本業務鼎盛的電動玩具業者，在政府明令禁止後，靈敏地尋求出路，不約而同轉向零件、製程與電動玩具相差不多的個人電腦，形成國內資訊業界的戰國時代。
　詮腦、佳佳能在百家爭雄的戰局中脫穎而出，所憑恃的，不只是中小企業固有的靈活。這兩家年輕的公司初做電腦，就看清非先抓緊國外市場不能長大，才是眼光銳利所在。
　為了全力搶攻海外市場，詮腦、佳佳早期著意避免以低利潤、高競爭的國內市場為主戰場，省下開發內銷市場、中文軟體所需的投資，以便更有效地利用做電動玩具時辛苦存下的資本，開發個人雷腦外銷。
　由電動玩具所得經驗和開發外銷的考慮互相激盪，提醒詮腦、佳佳一直注意到產品是否合法的問題。
　詮腦領先國內，和美國微軟公司（Microsoft）簽約，取得個人電腦內部的「議事規則」一一磁碟作業系統的使用權。佳佳也隨後跟進，確保產品在各國暢行無阻。而在七十三年，當美國海關以侵害IBM著作權為理由，擋下國內輸美個人電腦時，國內電腦商中，惟有詮腦拿出自己研究發展人員所寫的輸出入軟體（BIOS－－在電腦和鍵盤、磁碟機等週邊設備間擔任翻譯），得到IBM許可。
　詮腦、佳佳的興起也剛好趕上全球個人電腦市場活絡，在雙雙搶到一陣香港需求的高潮後，隨即全力開拓歐美市場。剛好「風吹得正大，他們（詮腦、佳佳）順著風，一下就上去了，」宏副總工程師李昆耀比喻。
　與其他同業比較，詮腦、佳佳「對外銷的確內行，國內除宏外，都很難與他們匹敵，」精業副總經理李良猷承認。
　
詮腦穩、佳佳衝
　
　這兩家以海外行銷見長的公司，卻各自投射出不同的形象。「詮腦比較穩；佳佳很有衝勁，也比較有國際觀，」一位仔細觀察兩家公司的業者比較。
　詮腦「穩」的形象主要源自在業界產品品質穩定的口碑，這又和俞金爐摸觸電子零件多年息息相關。
　出身電子零件貿易界，俞金爐熟悉電腦零組件不同來源，加上工廠產量大，對零件需求多，詮腦可以挑選物料供應商，在購買零件時先作第一層品管，選擇品質穩定的貨源，再在生產線上設下第二道關卡，管制品質。
　進料多，談判籌碼自然大，俞金爐大可要求壓低買價，以一次訂購、分批交貨的作法，來減輕庫存、資金壓力；加上了解電子業大勢，知道往何處找便宜的貨源，詮腦有法子降低佔個人電腦成本近九○％的物料費用。俞金爐的作法引得一位大財團支持的電腦公司的主管說：「他對成本可真是分毫必較。」
　走進詮腦位在台北松山一幢外表黑舊公寓中的工廠，很難把眼前窄小擁擠的空間、偶而上下奔走喊道「IC快不夠了」的員工，和每月七千台電腦的產量、品質穩定的口碑聯想在一起。
　由於空間有限，電腦鍵盤不得不利用惟一的生產線在晚上的空檔趕工裝配。也由於公寓的配電設備負荷不了詮腦成長的大步伐，原有購置電路板自動插件機的構想，不得不放棄。
　
大公司架勢、小公司機動
　
　這座工廠卻正反映快速成長的詮腦，「雖有些大公司的架勢，仍保持小公司的機動，」去年十一月才離開大同集團、投效詮腦擔任瑞芳廠長的陳有鵬說。
　詮腦生產線的機動彈性，尤其表現在多種少量的接單能力。熟知詮腦的國外客戶有時突然送來一百台電腦的訂單，要求以二十種不同規格出貨，詮腦卻能在二、三個星期內出貨，並且「都做得很愉快，」臉頰削瘦的俞金爐輕笑說道。
　為了維持詮腦這種靈活的競爭優勢，俞金爐特別要求將於四月開工生產、最終月產能量可達二萬四千台的瑞芳新廠，保有不同規格的生產能力。他強調，這種彈性不僅是詮腦、也是台灣一般規模電腦廠商的長處所在，而一貫強調大規模的「韓國人絕對是做不到的。」
　俞金爐最關心、也下最多心血的，還是與外銷直接關聯的業務和研究發展。
　
一人跑業務
　
　自開始出口電腦，詮腦與國外的往來折衝，一貫由俞金爐本人一手負責。儘管今日詮腦已有獨立的國外部，俞金爐仍如四、五前的作法，自己手提樣品奔走歐洲、美國，獨力扛起參展、接單、找尋產品開發新靈感的重責大任。連待在台北素淨簡單的辦公室時，也會不時接到指名找他的國外長途電話，從付款、交貨期限談到產品弱點。
　由於詮腦外銷之初，正逢國產電腦輸出美國的多事之秋，俞金爐全力開發歐洲市場。目前歐洲佔了詮腦整個營業額的四五％，在挪威、瑞典分別以每月五百台、九百台的出貨量成為兩國第三大品牌（第一：IBM，第二：歐洲大廠Ericsson、Olivetti)，連瑞典汽車名廠富豪（Volvo）都正式指定使用詮腦產品。
　成長的光采之下，詮腦仍有值得戒慎的地方。一位同業提醒：「跨出二十億大關的公司，非得由游擊隊變成正規部隊不可。」往後詮腦的發展，主要繫於內部管理能否上軌道，以及主持人是否以長遠的眼光規劃企業的走向。
　撥開詮腦飛速成長的外長，有太多俞金爐個人的影子，從公司策略、業務開發、到研究發表，他不諱言：「公司的一切都在我的腦子裡轉。」
　連瑞芳新廠的地面，都是他在國外讀到資料，發現地板臘蒸發後，附著在磁碟機讀寫磁頭，會影響電腦性能，而決定把磨石子地，換成不需打臘的特殊塑膠地面。
　大小諸事纏身，難怪在俞金爐全力對外打拚之際，背後隱然有另一雙手臂一董事長、也是俞太太的曾玉英一代他綜理包括財務、廠務等日常內部行政。
　這是曾玉英還不得習慣帶領膨脹到三百人的員工群。
　儘管曾玉英對俞金爐擴張公司的一切作法，抱持「男人事業，我不多干涉」的態度，她仍流露對當年小公司時代的懷念：「以前作電子零件時，只有二十多人，不會太複雜，現在人多意見也多。」
　一位最近離開詮腦的幹部表示，由於曾玉英不改照顧小規模家族企業鉅細靡遺的仔細，領導統御還不熟；加上俞金爐全心對外，和內部溝通的機會不多，以致公司的氣氛造成中、高級人員普遍流失。
　而為追趕大幅跳昇的業績，去年詮腦不得不擴充組織，到外界挖角。今天十多位經理級主管中，只有兩位有二年以上的詮腦資歷，其他主管在詮腦的時間都不超過六個月。但俞金爐仍苦於找不到經營海外市場的人才。
　
開放員工入股
　
　在留不住人及中級幹部斷層交相催逼之下，俞金爐打算在今年依員工年資、貢獻，開放主要幹部入股；同時提供主管級人員車輛使用，並請專業人員管理財務，以穩定管理幹部的流動。
　安定內部之際，俞金爐也擬妥詮腦未來發展的腹案。他的目標仍帶著詮腦一貫給人的安穩印象：「要從台灣的中型公司，變成世界的中型公司。」他表示，向目標邁進的第一步，是「在每一個國家佔到一○％的個人電腦市場。」
　他解釋自己的想法：「在每個地方做到一○％，並不很難，不必弄得太大，但是把每個地方加起來，就很大了。」
　為了確實做到俞金爐的想法，他打算於今年內在新加坡設分公司、在歐洲建立發貨倉庫，明年也要陸續在巴拿馬、以色列（針對北非、希臘、土耳其）成立分公司，以彌補往日外銷全靠當地經銷商的缺憾。
　在連串擋關風波過去之後，他也希望在美國加州成立兩年的子公司開始發揮效用，把美國在詮腦營業中的比重，由目前的二五％推到三五％。
　
佳佳集體領導
　
　佳佳的集體領導恰和詮腦的個人帶隊形成對比。
　由電動玩具業跳入電腦業，侯氏兄弟結合一批在亞東工專讀書時的學長、學弟為主的幹部群，分權而治。(哥哥侯建耀任總經理，弟弟候建和任副總，亞東工專前後期的劉有志、張吳建池，分別掌理研究發展和生產，中原畢業的梁政欽則負責銷售。）至少四年的合作時間培養出彼此的默契來。
　幹部間默契之首，就是要直接打進美國市場，而不像宏、詮腦先以自有品牌打入歐洲，再等待機會揮軍北美。
　為了在講求行銷、產品創新的美國市場站穩，佳佳尤其強調要把產品企劃和市場需求緊密結合。
　一位同業分析：「佳佳靠的是個人電腦上的小體貼、小創意。」
　到底佳佳的規模和世界級大廠差得很遠，不可能以大量生產壓低售價競爭；又因為個人電腦零件在市場上越來越容易取得，目前要做出標準規格的個人電腦並不困難，佳佳因而選擇以研究發展提高產品的附加價值，好博得市場青睞。
　
跨國公司型態
　
　二年前，佳佳領先全球推出的加速個人電腦Turbo就是明顯的例子。做過亞東工專實習助教的劉有志，當時看到IBM並沒有把個人電腦的處作的念頭，終於完成了比IBM的PCXT型還快五○％的個人電腦，並且以汽車的渦輪增壓引擎（turbo）命名。今天Turbo已成了電腦業界紛紛沿用的標準名稱。
　佳佳朝向跨國公司組織型態發展的歷程，也充份顯露出搶攻國際市場的決心。
　為了拉近和零件來源的距離，原本生產蘋果二號電腦上中文漢卡的佳佳，於四年前和銷售電子零件的朋友在日本合組公司，同時利用日本貨品穩定的特長，在當地轉包生產個人電腦，直接輸往美國。
　三年前，佳佳改弦更張，將生產基地移回台灣，以半成品的方式出口，在美國加州裝配完成，享受免繳進口關稅的待遇。同時，趁著Turbo打起的聲勢，在蒙特利公園市正式成立公司，取名ARC（American Research Corp.）刻意避開「台灣製造」的形象。
　隨著專司銷售歐洲的英國分公司於去年二月成立，在美國加州矽谷的研究部門在今年上半開始啟動，佳佳集團內的職權劃分日益明確：在美國蒐集市場情報，規劃產品，送回台灣完成產品開發，利用購自日本的料件一次完成製造後（基於運輸效率的考慮，逐步停止半成品出口的作法），整機輸往美、英，經由佳佳在當地建立的行銷通路發貨銷售。
　為了確保台北和美國佳佳緊密合作，不僅佳佳的主要幹部每年要在美國公司上班二到四個月，總經理侯建耀親自坐鎮洛杉磯也已經有一年半不曾回國，連在台北的研究發展經理楊謙霖，每天都要和美國的開發部門越洋通話，協同彼此動作。
　
上報次數多
　
　即使在國內，佳佳都頻有行動。「以佳佳科技走廊」形式現身的直銷店已設四家；而專營資訊、電子產品買賣的佳和公司也在二月成立，並立即宣佈銷售英特爾（Intel）的超級微電腦由於新聞多，加上以百萬美金和英特爾簽約，買來重要組件裝配完成的三十二位元個人電腦，在去年下半推出後，一直未在國內出貨，引得同業認為佳佳愛宣傳，好壯聲勢，「說十分，做五分。」
　聲勢壯、新聞頻頻卻也正是主管階層平均二十九歲、職員平均二十五歲的佳佳凝聚內在的利器。一位曾任資策會國內資訊工業分析師的人士表示，由於佳佳授權比較完整，業務劃分健全，員工向心力強，「感覺起來潛力比詮腦大。」
　
「我也是年輕人」
　
　這位熟悉兩家公司的人士拿佳佳不限員工的差旅費、並每月出錢幫幹部養車的作法為例，說明佳佳懂得以慷慨的作法，換取員工的忠誠。
　喜歡強調「我也是年輕人」的佳佳副總經理侯建和說，佳佳鼓勵員工買車，是因為「年輕人有了車子，比較有成就感，」工作起來自然愉快，對公司有利。
　但是太年輕，也令佳佳有些不放心。臉圓手大的侯建和坦白承認，由於絕大多數員工都是生平第一次就業，經驗不足。以他自己為例：「我現在面對的每一個決定都是我這輩子第一次碰到，每一個決定都像是賭博。」以往也的確有賭輸的時候，產品開發部就曾錯估市場需求，推出電腦學習機及性能、價位介於IBM的AT和XT型之間的個人電腦，不被市場接受。
　今年下半，佳佳集資兩億台幣的創業投資公司在美國開業之後，在當地花下二年半時間建立起ARC規模的總經理候建耀即將回國，由弟弟過去接手。
　
小心踏步衝刺
　
　侯建耀在接受越洋電話訪問時表示，未來美國公司仍要扮演佳佳集團的產品開發氣象站的功能，由南加州美國總公司內的研究部門改良現有產品，而在北加矽谷聖荷西新成立的研究中心則專責理清市場煙囂，找出三年後有市場潛力的新產品。他自豪地談到佳佳要把穩市場風向的敏感，對準長遠的目標下功夫：成為世界科技界名列前茅的中國公司。
　詮腦、佳佳當年搶上電動玩具、個人電腦的順風列車，抱緊外銷第一的想法，五年之間，意氣風發地由小變大，但往後還會有同樣的機緣嗎?
　開發出Turbo的劉有志不存任何幻想，透過越洋電話，他在遍傳大起大落故事的矽谷再以汽車為例打個比方：「個人電腦這行和百年前的汽車工業一樣不穩定，一不小心就會被淘汰掉。」
　佳佳這種強敵環伺，處處是挑戰的感受尤深。佳佳在美國的公司，曾收到韓國個人電腦的報價單，開出價格比台灣佳佳還低，年底要赴美第一線督師的侯建和不禁感嘆：「如果不是工廠在台灣，我們大概只有買韓國人的東西！」
　被無情的優勝劣敗鐵律所支配的國際市場，會不斷提醒電腦業者：眼光不遠、動作不快，就難逃淘汰的命運。而年輕如詮腦、佳佳的公司，在全力衝刺之際，更得小心踏步，畢竟在瞬息多變的電腦業，有很多突然的成功，也可能有意外的失敗。