訪創業管理專家布蘭德談：創業精神的「文藝復興」

問：在你的定義裡，那些人才算是創業家﹖是不是任何人開個店就可算是創業家﹖
　答：一般說來，創業家代表著推動改革的力量。創業家有三種：有人開個店的目的只是為了維持生計，這是第一種創業家。第二種創業家創辦企業的目的就是建立企業本身，他不只是為自己工作，也希望在離開自己的事業或去世時，能留下一些有價值的東西，不像第一種企業家一旦離開世界，店也就關門了。第三種創業家野心很大，他的目標是建立高速成長的公司，而且要公開上市。
　
大企業就代表成功﹖
　
　傳統的創業家可能有這三種類型，但我認為真正的創業家應該是指能在企業裡不斷推動改革力量的人。
　問：過去十年中，美國和全世界各地好像又在重新尋找創業精神，尤其在美國矽谷地區﹖
　答：是的，不論是美國、拉丁美洲、亞洲地區，或某些歐洲國家，都在重新尋找創業精神，我稱之為創業精神的復興。
　問：為什麼他們會重新尋找創業精神呢﹖
　答：有三個原因。第一，「大企業就代表成功」的時代已面臨結束。在十二年前，誰會想到一個大公司會倒閉﹖但自從一九七三年石油危機爆發後，許多大企業也變得很脆弱，一般人民的工作機會不比從前，許多汽車公司、鋼鐵廠、銀行都覺得情況不妙。他們不能就這樣倒了，於是就想到應該做些新的嚐試。
　第二個原因是新科技的發明。這是指廣義的科技，不只是半導體，其他像電訊、甚至烹飪上的新發現都包括在內。
　
創業家不再是怪物
　　
　新科技的發明，就好像把一池水攪亂了，引發出一大堆事情。過去十五年中，的確爆發了一連串的新發明，例如生物科技、半導體、微電腦、電訊設備，同時美國政府又開放了許多管制，這一連串的事碰撞在一起，結果激發了許多新的機會，大家都想抓住這些機會，這是創業精神興起的第二個原因。
　第三個原因是最近幾年來，創業家已被社會所肯定。以前人們認為自己創業的人大多是不被社會接受的狂人、怪物、海盜，很可笑。現在大家認為創業家是英雄、是好人，報章雜誌把他們當作封面人物，社會已接納創業家了。在矽谷以及其他許多地方，如果你不認識幾家小公司的負責人，你會被社交圈子所排斥，這已經成為一種時尚。
　總而言之，為什麼會有創業精神的復興﹖是由於社會和科技的變遷，以及人們心中想要冒險的慾望，互相衝擊的結果。
　問：好的創業家有什麼特質﹖他們對國家、社會有什麼貢獻﹖
　答：到目前為止，還沒有人能描繪出一個好創業家應有那些特質，一個壞創業家又有那些特質。事實上一般人的能力大都很平均，能創業的人不再只是那一小撮「大膽狂妄之徒」或「海盜」，許多人只要有適當的時機都有能力自行創業。而目前的時機比以前好多了。
　我想好創業家主要的特質是鍥而不捨。要不斷往前衝，設法克服障礙，不輕易放棄。有句名言說「創業精神是十分之一的靈感(inspiration)加上十分之九的汗水(perspiration)」。
　
社會變得更有趣
　　
　創業家有什麼貢獻呢﹖過去二、三十年來，美國所有新的工作機會，有九○％是來自新創的公司。現在各大企業都在減少用人，可是人口一直在增加，這些新公司正好提供了新的工作機會。新公司的另一個貢獻是有許多創新的發明，例如拍立得底片，以及一些生化等方面的新科技都是由這些新公司所發明的。
　新公司的興起還有一個好處，就是增加了社會有趣的一面。我們有很多大公司、大工會、大醫院、大學校等。現在小公司不斷冒出來，讓人覺得這個社會比較有變化，比較刺激、比較有趣。譬如，有賣巧克力餅乾的公司，及麥當勞漢堡、蘋果電腦等小公司存在，就比只有通用食品、通用汽車和一些大鋼鐵公司有趣多了。
　問：創業家在不同階段，會遇到那些挑戰﹖如何確保成功﹖
　答：在創業初期，你面臨的挑戰是要改變自己，你是否願意冒這個險、把握這個機會﹖你和你家人以後會面臨什麼變化﹖這是自己心理方面的挑戰。
　
區隔市場最重要
　
　然後你會面臨業務上的挑戰，你能不能找到市場﹖能不能在一定成本下拿出產品或服務﹖能不能賣出去﹖
　很多問題是出在你能不能把你的市場區隔出來。如果你沒有市場，就沒有生意；如果你服務不好，也不會有生意，這是定位的問題。要確實瞭解自己在做什麼。如果你希望公司快速成長，你可能需要找一群人一起來做，因為單獨一個人創辦的公司很少能維持很久的，而那些只有一種產品或一種服務的公司，也很少能維持長久，所以你必須成長。就好像農夫，你不能只種一種農作物，應該有很多種，明年應有和今年不同的產品上市。
　
大象跳踢踏舞
　
　當你定位定好時，我建議你要建立良好的成本控制系統。當公司成長時，業務變得十分複雜，公司現有結構和人力無法應付，需要投入更多人力和資金，結果形成人力過剩、成本太高，這時如何精簡人事是一大問題。這個情形目前在美國很普遍，很多大公司都在想如何變得更有彈性、更能創新、效率更高、反應更快，我們說是要「讓大象再跳踢踏舞」，這是目前美國企業界的挑戰。
　所以，不同階段有不同階段的問題。如果你是第二種或第三種創業家，你的目標是高成長的公司，你就要準備面對許多不同的問題，你必須好好安排你的財務狀況和人事情況，才能成長為大公司。
　問：但創業失敗的人也很多﹖
　答：很多人認為創業失敗的比例很高，大概有八○％，如果你把所有行業都放在一起來看，包括擦鞋舖子、美容院、花店、電腦公司等，這個數字是正確的。他們失敗的原因是沒有正確的眼光、沒有足夠的條件和資金、不懂市場、不會合作等等。
　但你如果看看專業化管理的公司，例如那些有創業資金支持的公司，他們的失敗率大概只有二○％，比剛才那種好了四倍。為什麼呢﹖原因是他們先瞭解了未來的市場狀況、先找好合作對象和足夠資金以後，才開始創業。目前美國的創業家，專業知識比以前豐富多了，和以前那些只憑一股勇氣，就開起公司來的人不同。
　
機遇不是主要原因
　
　有勇氣很好，但做法對不對呢﹖以前的人創業失敗後，並沒有研究自己為什麼失敗，還以為是運氣不好或有什麼外力影響。現在我們知道這些不是主要原因，雖然機遇也有關係，但就像帶一個球隊，有些基本的要求，如果你都做到了，贏的機會就比較大。
　問：那些基本的要求﹖
　答：我曾寫過一本書，提到創業時應注意的十大信條。第一是要限制參加的人數，只讓那些價值觀相同，能真正認同公司目標，並能直接貢獻的人參與。第二是要區隔市場。第三是只專心做幾種產品。第四是依照書面計劃行事。
　第五是僱用有經驗的人。如果要蓋一間木屋，你就用不著磚頭，所以在用人時，要想到公司的需要。例如你要成立一個零售部門，你需要找一個懂零售的人，而不僅僅是一個好人。
　第六是獎勵表現優異的員工。矽谷的公司有個現象，很多公司都讓員工入股，這是讓員工分享公司成長的好方法。
　第七是注意現金的流通。很多人會注意收支表是否平衡，可是如果現金流通不夠，還是很容易出問題。
　第八是保持業務的平衡。你不能只有一種產品或一個市場，這很危險，你必須有另一個做後補，就像飛機有兩個引擎一樣。雖然為了保持平衡發展，短期內你可能會犧牲一些利益和成長，但在不景氣時，小公司會很脆弱，為了要更強壯，就必須保持平衡的發展。
　第九是與公司保持適當距離。如果你太投入，你會看不清事實，做出不智的決定。你需要找常和你意見不同的人來做總經理，也必須常寫書面計劃，強迫自己更客觀。
　第十是要跟隨變化常做修正。你必須到各處看看可能會發生什麼變化，不要以為自己一切都準備好了。必須一直跑在你這一行的前面，這是小公司領先大公司的地方。
　問：為什麼小公司有時會做得比大公司好﹖
　答：因為小公司跑得快、反應快，比較接近顧客。大公司雖然目前是領先，但他們的腳離地太遠，不知道地上發生了什麼事，小公司就不會有這種情形。不過公司小不一定就會反應靈敏，你還要不斷和顧客保持聯繫才行。
　問：最近聽到很多矽谷電腦公司不景氣的事情，許多過去很風光的小公司，如蘋果電腦等，最近也走下坡，這是怎麼回事，是不是沒有遵守你的十個信條﹖
　答：蘋果電腦已算是一個成熟的大公司了，所以會和其他鋼鐵、汽車公司一樣面臨某些問題。沒有一個企業能一直保有小公司的特性和優點，唯一的例外是IBM，他們好像能一直保持領先。這是因為他們有良好的組織結構和獎勵措施，以及優秀的人才等。但要保持這種創業精神，必須花費很大的心力，大部分企業成長後都失落了這種創業精神。
　問：你能不能以蘋果電腦為例子做個診斷分析﹖
　答：你可以說蘋果電腦有問題，但它還是個成功的企業。他們只是在經歷一些成為大公司前必要的改變。如果要看電腦工業中那些是失敗的例子，應該看DEC、RCA等公司，他們雖然努力，但仍失敗了。
　
不再是車庫裡的小公司

　問：如果以蘋果電腦創辦人傑伯(Steve Jobs)當做例子來研討，有沒有值得借鏡之處﹖
　答：主要的問題是他個人不願做某些必要的改變，來管理一個複雜的大公司。他希望蘋果電腦仍然看起來像個車庫裡的小公司，這是人之常情，我們都喜歡像四十歲的人那樣聰明，但看起來像二十歲一樣年輕，這是互相衝突的。
　問：他堅持的是什麼﹖
　答：他堅持的是每個人都自由自在，在上班時間也可以去健身房按摩、洗三溫暖、喜歡在那兒工作就在那兒工作，喜歡追求什麼新發明就去追求，而不管市場到底要什麼。他們繼Apple Ⅱ之後的產品Macintosh並不為市場接受，因為那是工程師自己想像出來的。但傑伯仍堅持要這個產品。現在傑伯已被迫下台，你說他做錯了什麼事嗎﹖我覺得他並沒做錯什麼，只是他不願改變。
　問：所以像傑伯這樣的創業家，如果要保持成功，必須很小心，在不同階段有不同的改變﹖
　答：對，你必須自己改變，不然就找別人來做那些必須改變的工作。蘋果是採取後者，雖然做得並不太好，但並沒有一蹶不振，還是有些轉機。
　問：你剛才提到IBM，是唯一能保有小公司優點的大公司，最近有報導說一些財星五○○大的公司已開始迎接挑戰，重新尋找創業精神，這個新趨勢到底如何﹖
　答：許多大公司都要再重振創業精神，例如通用汽車買下了EDS公司，整個電腦化，在田納西建第二座廠等。
　重建創業精神是可行的，但首先要有人帶頭。奇異電器這個一百億美元的大公司也做了許多改革，包括裁員、給員工更多自由、加薪等，以前很中央集權的公司文化也改變了。這是企業必須做的事，你不是公家機關，你必須和許多競爭者打仗，所以創業精神又開始復興。
　
聯手建立盟友
　
　問：企業巨人覺醒，開始重振創業精神，代表什麼意義﹖是不是表示未來一個人想要創業非常困難﹖
　答：我想剛好相反。當大企業也重視創業精神時，社會上也就較能接受新的企業。
　當一個大公司採取行動來重振創業精神時，就好像一大鍋湯被攪動了，那些有特別能力的人會找機會自己出去創業，結果社會上就跑出許多創業家來。我想這正是台灣的情形，你們到處都不斷咻咻咻地冒出許多小公司。
　問：但台灣的人很擔心這個現象，未來一、二十年，台灣以這樣一群小公司能在世界上生存嗎﹖
　答：我對台灣的情形不瞭解，但要有國際規模不一定要先有經濟規模。最近有一個新名詞，就是建立盟友。如果我是一個小公司，想要國際化，我不一定要把公司賣給外國大公司，我可以找出很有創意的方法，和其他地區的小公司合作，成為盟友。
　未來國際之間的電訊溝通更普遍，對小公司很有利，因為他們也可以和大公司一樣方便的和國外溝通，所以較容易國際化。
　
「大」不保證成功

　科技的進步也使小公司可以和大公司競爭，在以前，鋼鐵、汽車、飛機等傳統工業都需要經濟規模，要是沒有億萬財產，根本不可能加入這場競爭。但現代科技讓鋼鐵工業也可以在小規模下生產，無論是製造業、金融服務或零售業，你都可以和大企業競爭。「大」不一定就保證比較成功、賺錢。
　問：你的新書Entrepreneuring inEstablished Companies說到大公司正在重振創業精神，他們做了什麼﹖怎麼做﹖
　答：你可以從改善公司結構，或改變預算系統、激勵方式等來培養創業精神。大多數公司的「激勵措施」是－當你犯了錯，你就被開除了。這應該改過來，如果一個人做了新嚐試，但失敗了，沒關係，他還是英雄。這樣大家才容易去嚐試新事物，才能培養創業精神。
　
鼓勵員工再創造
　
　你也可以檢查一下公司的用人制度和員工訓練制度，看看他們是不是能鼓勵創業精神，還是對它有礙。大多數公司的制度都還是有礙創業精神的，他們基本的管理觀念是要控制人，認為應該時時注意員工，免得他們造成公司任何的損失。但新的經營觀念是，管理者應用不同的方法，來鼓勵員工再創造。
　問：面臨日本的競爭，這是美國未來唯一的路嗎﹖
　答：當然，沒有別的選擇，通用汽車在田納西的廠就是一例。他們的組織、獎勵制度、成本控制系統等，和在底特律的老廠大不相同，每個人對公司都很熱心參與，沒有打卡鐘，勞資不合的問題已成過去，整個公司的作法、精神都不一樣了。當然為時尚早，不能斷言是否一定會成功，但實驗本來就是創業精神的一部分。（金玉梅整理）