台南幫 — 鹽地裡長出的企業巨人

　新和興在二次大戰後一度被日本人勒令關閉，戰後卻馬上開張，在物價動亂時期他們的生意頭腦有了用武之地，盈餘逐漸增加，民國四十年後，經過三次大結合，他們適時向戰後最需要的營建業、紡織業和食品業伸出了觸角。

　當年新和興那批穿木屐、睡倉庫的「徒弟」，已坐鎮在寬敞明亮的辦公室，率領著全省各地的三萬多名員工，在七十年度創造出兩百六十億的營業額，登上全國第四大企業集團的寶座。

　當現年六十九歲的吳修齊對新和興開張第一年就賺了五百元還記憶猶新時，目前集團內核心人物每年已要負責分配近五億的盈餘。

　二十多年來從民權路那所有著深深庭院的布行，漫延出了陸上的水泥窯、食品廠、紡織廠、化工廠、海上的漁船隊和海外的銀行、酒店、麵條廠，砌起了兩百九十億的資產總值，資本額從設立新和興時的四千五百元，增加了近一百六十萬倍，而到了七十億。

影響終生

　台南幫的影響力也許及於消費者終生的食衣住行育樂，一個兩三歲的孩童開始喝統一的牛奶、果汁，六歲以後穿著南紡的太子龍制服在操場上打滾。離開學校，可能穿著三新紡織五彩龍做的西裝，在太子建設承包的辦公大樓上班，敲敲辦公室的牆壁，也許是用環球的水泥，他工作的產品可能依靠南聯大貿易商外銷。

廣告

　也許，他開始喜歡看言論獨立於國民黨外的「自立晚報」，晚上到台南的南台工專或天仁商工兼幾門課（這些機構都是南紡參與投資的文化事業），或留在家看新力牌電視（台南幫佔新力三○％的股份），稍後有了積蓄想買輛福特六和車，而台南財團在這種車子也有股份。

　台南幫目前掌握著全國二％的生產毛額，一％的外銷額，如果他的產品全部內銷，我國每人每年要花一千八百元購買他們的產品。

　台南幫橫跨民生必需品各行業的製造，其成員常驕傲地說：「只有製造業對國家貢獻最大。」他們覺得金融業、服務業對經濟發展只有間接貢獻，更輕視房地產投機。

　看著總資產額和營業額排名各佔全國第三、第四，獲利率卻遠落在三十名以外，吳修齊並不懊惱；「這正是我們的宗旨–薄利多銷、顧客受惠。」這些年來，他顯然不同於師父侯雨利經營理念–事業不在大，要賺錢。

複合式多角化

　根據中華徵信所出版的企業集團分析，這個集團採取複合式多角化成長策略，交相運用垂直發展與水平擴張。在垂直方面，他們的十三家紡織事業已建立由聚脂纖維、紡紗、織布至成衣的生產體系；食品業裡，統一供給做餅乾的可口企業麵粉和奶油、統一超級商店又為這兩家食品公司建立銷售網。

廣告

　水平式的擴張是指在同一行業，由不同的分子企業製造不同的產品，以分擔風險，並在該行業建立影響力。例如南紡以紡棉為主，坤慶紡織的特色在亞克力紗。

　集團內一些代表性企業挾著本身的實力及其他分子企業的襄助，在各行業舉足輕重，營收額排名全國第九的統一企業當然是執食品界牛耳，南紡和環泥則分據棉紡業和水泥業的第四名，他們在各公會裡對決定產品產銷價格，數量和分配原料常是一言九鼎。

　南紡集團的成功因素之一是得自它似有意又無意的人事組合，各個領導人物的背景、學歷、性格都大相逕庭，但是以不同的角色，發揮出不同的貢獻，產生互補的效果。

　南紡集團以八十三歲的政界聞人吳三連為精神堡壘，他是南紡的政治家、思想家，以仁者力量凝聚各份子。

廣告

　這位曾任台北市長、台灣省議會議長的現任國策顧問，也提供了這個集團向政府溝通的寬闊管道，台南紡織就是在民國四十三年，吳三連向政府極力爭取南部還沒有紡紗廠而設立的，但是他說：「我們是講理，而不是要特權。」

　對錢的看法，這位清廉的精神領袖堅信：「錢四腳，人兩腳，它來找你才行，你追他太難。」

　但是比他長一歲的侯雨利，卻以過人的腦力、體力、魄力追到了，成為台南財團的一號財主，誰也不知道這位不識字的老翁有幾百億的財產，但是大家都知道他是很多公司出資最多的一號常董，他堅持不掛頭銜，也不參與日常經營，只要到時分紅就好，這種重錢不重權的個性，促成南紡集團的特色–總經理專責制，為其他只要投資，不願經營的股東豎立榜樣。與吳三連思想家的角色相比，侯雨利提供實際的現代經營制度。

南軍北軍

　南紡集團裡除了新復興實業和中興海洋公司百分之百是由侯家投資經營外，目前分為南北兩軍，南軍以無為而治的吳修齊為統帥，轄下有台南紡織，統一、可口、三新、三興等，北部則以吳修齊的大弟–嚴謹深入的吳尊賢為指揮官，環球水泥、坤慶紡織、南聯貿易置於他的麾下。

廣告

　雖說是統帥，這兩位兄弟也只是精神面的指揮，除了董事長職位外，現在只負責企業間的協調或重大投資決策，散步、練外丹功（健身的拳法）、打高爾夫球反而成了生活的主調。

　於是以統一高清愿、環球顏岫峰為首的第三代，也是「新知興訓練班」出身的「徒弟」，在十多年前開始粉墨登場，扮演吃重的角色–總經理。他們也積極培養自己的接班人第四代。

　這些第四代和同輩接棒人顯著不同的是：畢業於國內大學，而不是自小負笈英美；從基層做起，而不是空降部隊；所以權力轉移將較順利。

佛教的入世精神

　在這種一代代的接力賽中，老年人肯適時交棒，年輕人就能像勤奮的工蜂，孜孜地把利潤和情報往巢裡搬，而年輕人中也有各種個性–保守、穩健、積極、冒險，也可分別扮演衝刺和守成的角色，很多分子企業如統一、南紡的總經理和副總經理都是這樣搭配，如果彼此有了紛爭，就得請在集團裡以公正著稱的吳三連、吳修齊和吳尊賢來仲裁了，「所以老年人的公正變成了服人望的要件，」一位第四代說。

　他們也有很多令人畫下問號的地方，很多領袖篤信佛教，白天卻能以入世的精神勇闖商場；他們忠厚謙虛，卻很少被人「吃」過；他們常挑便宜的日常用品，卻要求自己的產品品質高。　

一位第四代解釋：「這只能說每個人都有很多面。」

　但是更令企業界人士困惑的是台南幫的那批老年人，只有小學畢業，做生意「秘方」又不是得自祖傳，他們的判斷力、靈感、生意經是如何來的？

　答案是不斷地看、聽、跟上時代，「不但有判斷力，更要有實行力。」環球水泥顏岫峰總結。

　一些老年人還記得，當年在台南市民權路，每晚七、八點，裝運布疋的運貨車上完了貨，結束了一天工作，大部分店家就著昏黃的燈光搓麻將，新和興在行自經理到徒弟，卻趁此時開始上夜班–算帳、計劃進出貨、探聽商情，看些專業刊物，一天工作十六小時以上是常事。

　他們是學歷無用論的奉行者。三十多年前環球水泥總經理顏岫峰以第三代中最高的學歷–台大經濟系畢業，仍然和其他學徒一起穿木屐、睡倉庫、洗廁所，沒有絲毫例外。老年人認為重要的是用腦筋想，大小事都要深入，至今仍以「一理通，萬理徹」與員工互勉要觸類旁通。

　肯冒險、有魄力的吳修齊兄弟，戰後馬上到上海開新和興分店，和十里洋場吳儂商人連言語都不通，如何做生意呢？

　吳修齊拿出筆往空中一劃：「靠筆談。」他們不但進口布，還成為第一家進口蘋果的貿易商，顯然那時已深懂產品多元化的必要。

　政大企管碩士也是可口企業總經理張信雄說：「他們是智勇兼備，讀書人往往缺乏了勇。」

　早在四十年前，他們就瞭解「資訊即權力」（in formation is power）的意義。當時新和興買了一具稀有的短波收音機，每天從台灣收聽上海行情，物價漲了，趕快收購本地產品，物價跌了就快點賣出，比一般商人早知道兩三天。南部第一座電話機也是他們爭取設立的。

　由於他們消息靈通，六十多歲的吳尊賢還記得，當年很多報社的經濟記者每天下午騎著腳踏車，到新和興集合，打聽行情漲落。

賺光復錢

　台南幫的老一代發跡在戰後「幣制混亂、超通貨膨脹、物資極度缺乏」的時代裡，他們以頑固而古老的方法在商場奏起凱歌，就是在賣出一批貨前，倉庫先要進同等數量的貨，否則寧可犧牲高利潤也不賣，那時是個典型「賣方市場」，有了貨就有恃無恐，也使得別人揶揄他們賺的是「國難錢」、「光復錢」。

　而從布的批發，更可學到很多生意經。從布行轉入南紡的總經理鄭高輝說，布批發商必須掌握流行花色、進貨數量、出貨時間，否則中盤商銷不出去，就會原封退回來，於是批發商就得廣泛搜集商情，承擔決策風險。而對中盤商如何放帳、收款、自己如何週轉，又可訓練出精明的徵信調查和財務管理，等於身兼銀行家、製造商、貿易商三種角色。

　如果生意頭腦就像織在機上的經布，他們更驕傲於代表精神面的「緯布」，經緯相交，織出了他們在商場上有形的資產–財力，以及無形的資產–信用可靠、品質好。

勤儉誠信

　問起台南幫的經營哲學，幫裡每個成員都會朗朗上口：「當然是勤儉誠信。」

　吳尊賢的長子吳昭男綜合引伸這四個字，勤是提高生產力與改變品質，儉是不浪費、不海派，降低成本，誠是以誠對待部下、上司和客戶，信用尤其是商場上的無價之寶。

　台南幫的創始人以身教來實踐這四個字，尤其是儉，流傳最廣的故事是老一輩的到餐廳吃飯，往往撕下一半已擦完嘴的餐巾來擦皮鞋。

　大部分「掌門人」都不抽煙、不喝酒、不收部下禮物，更痛恨賭博，也諄諄要求屬下及接班人這樣做。

　多年前，一位販賣機器給台南紡織的商人仍然記得該公司的一位採購拒絕收回扣，他驚歎道：「這是少有的例。」

　表現在商場上的誠實信用，南紡和統一總經理都有一肚子的痛苦經驗，合約一旦訂了，棉花或黃豆縱使跌價，也照合約購價買進，同業的紗漲了三倍，南紡還是照合約價賣出。

　由於他們忠厚，難免有被同業坑過的時候，但是更得過商場上很多人助。已過世的山東籍企業聞人宗仁卿就是其中之一。二十七年前南紡剛開工，欠缺原棉之際，當時任六和紡織廠負責人的宗仁卿，放棄了轉手可得的高額利潤，馬上撥了三百包原棉給南紡。二十三年前，環球水泥需要融資時，宗仁卿又把值三千多萬元的股票交給環泥去向銀行作貸款的抵押品，他不但不收利息，並堅持免寫借條，宗仁卿操著濃重的山東口音對著只能講台灣國語的吳尊賢說：「我就是信得過你們。」

　台南幫原則是不吃人，也不願被人吃，所以對出貨的品質管制和進貨的驗收特別重視，一位實業公司副總經理評論道：「和他們打交道，令人放心。」

　很多生意人覺得這種作為在現今世風日下的商場上跡近神話，懷疑他們別有利器。

　自立晚報社長吳豐山以較超然的立場說，「商場如戰場」的正確詮釋，應該是運用智慧、累積經驗來練兵：「耍詐頂多只能用一次。」

三好一公道

　代替耍詐，每個公司都發展出自己的「三好一公道」，除了共通的「品質好」、「價錢公道」，各公司自己加上的不外乎服務好、信用好、地點好或銷售通路好等。「這就是我們的利器，」可口企業總理張信雄說。

　他們是實力派，小心翼翼，有十分力量，頂多只出五分，所以使整個集團成長較慢。老一輩的人常慢條斯理地告誡年輕人：「通過石橋以前，也要先敲敲看是不是堅固。」也常說：「要有把握贏，才跟對方交手。」

　由於他們保守，從不願超過自己能力投資，所以雖不善於與銀行做公共關係，卻是銀行眼中的可靠客戶。

　這些年來，南紡企業集團也經歷不少危機，例如民國四十九年的棉紗滯銷，民國六十年代的兩次不景氣都有賴於他們保守的財務處理和勤儉刻苦的精神度過。又如一般水泥業在前兩年大肆擴充，但環泥的股東卻堅持產量會過剩而反對擴充，才能維持今天的小康局面。

　一向持儉也使他們在不景氣下第一個想到的是降低成本，而不是哀哀上告政府幫忙，所以去年南紡集團各公司在各行業的獲利率仍然排在前面四分之一的行列裡。

　他們關切員工，認為人是公司的最大資產，很少資遣或解散員工。台南紡織把工人頭銜改為「職員」，又是第一家把這些「職員」的工作時間從十二小時縮短到八小時。年底公司抽出一○％到二○％的利潤分紅，吳修齊從新和興開張後第一年就減低自己應拿的成數，為其他總經理豎立榜樣。高級主管也能認公司股，加強員工的參與感。

　篤信佛教的吳尊賢稱這些措施是在「種因」，他說：「不種因，那有果，要不然員工不會這麼賣命。」

　他們沒有西方科學化的決策過程和管理理論，但是有一套很簡單的邏輯推理，用人注重忠心第一，有了忠誠的幹部，主管能察納雅言，做出正確的決策，使員工有參與感就能團結，自然會做出「三好一公道」的產品，也一定會招徠顧客。而幫裡人都認為，「人和是台南幫成功的最大秘訣。」

　一位商界人士說，台南幫使人想起了已久遠但是很基本的做生意方法。

　二十幾年來的發展，使南紡集團有很多不同於其他集團的地方。就像他們多元化的發展策略，他們核心人物的姓氏也因師徒、女婿、遠親、姻親而多元化，不像台塑集團只有「王」、國泰集團只有「蔡」。

　從外表看，他們的決策群還是非常封閉的，但是也有人用多金、多才敲開了「億載金城」的門，像現任南紡總經理的鄭高輝在十多年前投資一千兩百萬，並以管理長才進入核心群；邱茂德賣了幾塊地，率先投資統一成了該公司副總經理，核心人物又添了鄭、邱兩個姓氏。

設立新事業

　南紡集團很少以老鷹捉小雞方式，把弱小的企業併吞過來，置於自己的卵翼之下，他們以設立新事業來增強筋骨，以飛得更高更遠。

　新公司的創始者往往是在關係企業內做了十年以上的忠心幹部，除了親戚關係，經營及說服能力更要首屈一指，才能通得過一關關的試煉。因為南紡集團是一個以人為重心的圈子，舉凡新投資、增資、重大決策都要看人而定。

　大投資者如侯家等．往往審視這個新興企業的掌舵者–董事長和總經理人選（總經理通常由創業者擔任），雨利伯最放心吳氏兄弟的忠厚，所以有人抬出他們當董事長時，他常會一擺手：「你們先去募股，不夠的算我的。」其他股東也就跟進投資。

　台南幫裡稱這種決策過程是五星上將的謀略–只要看指揮官，不管戰略、武器、兵力佈署就可知道是否能打勝仗。

　不像很多企業集團，分子企業是由母公司投資，南紡集團是以個人股東為主，一年一度的股東大會令人想起大風吹的遊戲，核心人物拉著手，圍著圈子，到不同的公司開會，就像哨音響起，輪流換不同的座位，例如顏岫峰在環球水泥是總經理，到了國際紡織和新龍紡織搖身一變為董事長，到了另外幾家公司又坐上常務監察人和董事的椅子上。

　這種個人股東促成了南紡集團最重要的特色–總經理制，因為每個財主投資的公司太多，無暇一一顧及，只能委請總經理全權代表經營，平時連公司都不去。於是每年一次的股東大會就成了升降機，董事會有權按鈕決定總經理在集團裡的地位，虧本的總經理掉到地下室垂手恭聆訓示，賺錢的則請上一層樓。最顯著的例子是十五年來，統一總經理高清愿隨著該公司營業額和利潤的急速上升，他的嗓子、笑聲和地位也越來越高。

　除了賺錢外，股利分配也是投資者最關切的，七十年分子企業內股利分配最高的，卻是資本額和營業額殿後的小公司，這幾家公司的總經理當然也水漲船高成為該集團內受長輩賞識的後起之秀，因為他們充分發揮師祖侯雨利的哲學：「事業不在大，只要賺錢就好。」

　如此一來，每個總經理莫不戰戰兢兢，南紡總經理鄭高輝比著賽跑的姿勢：「總經理是選手，董事坐在台上看運動會。」

　總經理制奠定了南紡集團很多特色，由於每個總經理都必須自力奮鬥，於是漸漸走向了集團內分權制。

　沒有人能跨公司指揮，也沒有總管理處，唯一的聯合服務中心，只有三位工作人員，「與台塑總管理處兩百多位人員，簡直不能比，」現任可口企業總經理張信雄說，這位吳修齊的女婿曾自願前往台塑「磨練」了三年。

上下游不互通

　因為每個股東在各公司間所佔股份不同，利害關係也就不同，所以關係企業間雖然發展出上中下游體系，但為了本身利潤，下游的公司不一定買集團內的原料，除非價錢和外面相當才優先購買，所以三新織布廠不一定買南紡的紗來織，統一超級商店的櫃檯也陳列著最強勁對手的飲料和餅乾，甚至分子公司間業務還會互相競爭，如南允紡織一些特殊規格的紡，必須和老大哥台南紡織搶客戶，「做生意就得把親戚關係拋開，」高清愿斬釘截鐵地說。

　民國六十八年由各個分子企業轉投資的南聯大貿易商成立後，各關係企業外貿部並沒有把業務拱手交給南聯，它的每一分業績都是自己爭取來的，前任南聯副總經理高信治雖然悵惘，卻還能坦然地說：「有競爭才有進步。」

　總經理制也使各個公司的決策止於總經理，讓經營政策保持彈性，量力而為。例如統一公司願採多角化一貫經營，最近又跨界到電子業；但是環球水泥卻始終鍾情於單一產品–水泥，以降低成本；台南紡織偏好高成長率，坤慶及三新紡織卻寧願打穩健牌。

　但是南紡集團裡也有一套批判的系統，南聯大貿易商成立以來，因為策略錯誤、做不當的融資，最近兩年虧損達一億八千餘萬元，對外降低了南紡集團的獲利能力，對內股東沒有紅可分，被視為「黑羊」，董事長率領著駐會監察人、總經理等總辭，以便整頓。

　這種批判系統甚至及於個人的私生活，如果年輕人不夠儉樸、謙虛，喜歡對記者講話，都會遭到長者的諄諄訓勉：「只要暗暗賺錢就好。」

　除此之外，維繫台南集團可見的線只剩下那一方方圖章了，集團內會計常拿著一疊表格，匆匆出現在分子企業的樓上，要求董事長或總經理蓋章，原來他們有貸款時互相保證的義務。

　企業間款項有時也會相互流通，「但是利息要照算，」台南紡織總經理鄭高輝說。

　南紡集團也有很多受人批評的地方。批評者常指責他們太穩健了，可能流於頑固。近代來，富有的股東投資意願低落，使該集團的自有資金比例從以前五○％降低到三○％，負債比率增高。雖然比起台灣其他公司算是較健全的，但是股東們講究投資回收要快，賺的利潤越高越好，使人懷疑這個企業集團將來在我國工業升級、經濟脫胎換骨過程中，會有多少貢獻。

　也有人指出，他們的排外更具體表明在除了環球水泥外，沒有一家分子企業的股票公開上市，資本不想大眾化，利潤自然只能「幫」內人分享。統一企業最近忙於與通用食品商談合作，目的之一是「看看能否股票不要上市」（如果外國公司投資四○％的股份，就可不必上市）。

　他們的低姿態，不願在公開場合露面，常被人解釋為架子太大，旗下有些公司連像樣的簡介都沒有，也會使有些人覺得跟不上時代。

　分子企業裡的人事新陳代謝也不夠快，很多公司的總經理、副總經理和經理都是在一起做了二十幾年的親戚。阻礙了新思想和創造力的產生，是管理學上典型的近親繁殖。

未來的隱憂

　這幾年來，台南幫的獲利率已大為降低，純益率從六十九年的四．五五％降到了七十年的一．八五％，固然經濟不景氣有關係，但他們從事的行業都是屬於大宗物資，市場競爭趨於激烈，尤其是紡織品，而水泥、建築兩業也陷入供過於求的漩渦中，只有食品業還差強人意。

　近年來，南紡集團已在尋求一些突破，最顯著的是高清愿聲嘶力竭，總算說服股東，投資成立統一電子部，生產高功率電晶體並代理電子零件銷售，雖然還在賠錢中，但已引起交通銀行參與投資的興趣。

　這個集團也有往服務業發展的趨向，成立了兩家租賃公司及分期付款公司，又成立統一電腦，代理王安電腦，業務成長在五○％以上，也許會成為今後該集團發展的主力。

　面對近年來的傳統工業，也是台南幫的主力工業不斷發展新設計、新花樣的紗，總經理吳金台習慣性地瞇著眼睛說：「紡織業可轉變的路很多。」

　老大哥台南紡織在最近十年內，紗錠（測量紗廠規模的單位）從四萬錠增加到十六萬錠，紗廠的自動化傲視同業，總經理鄭高輝更是理財專家，六十八年他預料利息會漲，和銀行簽訂合約，固定年率在一○％，比去年平均利率低了七％，節省約三千多萬元，他以炯炯有神的眼色向股東保證：「南紡將是紡織業最後一個倒閉的公司。」

　但是堪虞的是，南紡集團是隨著這二十年來以「生產為導向」的經濟趨勢而成長的，對市場開拓能力不強，他們紡織品六○％以上靠著日本大商社出口，在現在以及未來以市場為導向的時代裡，他們辛苦賺的利潤將大部份拱手讓人。

　一些商場人士指出，台南幫的接棒人當務之急是多與外界接觸，如此才能掌握時代潮流，瞭解整個經濟環境的變化，並維持他們已有的勤儉誠信形象，各分子企業應該還大有可為。

　老一輩的領導人更擔心，勤儉耐勞的傳統是否能流傳下來，尤其是，第四代在優渥的環境中長大，雖然有時會傳誦上一輩做生意時的認真以及生活的刻苦，「但我們常覺得，這種近於吝嗇的儉有沒有必要，」一位第四代說。

　這些年來，台南幫由於分子企業間往來不很密切，和其他集團相比，已令人感覺鬆散。而八十三歲的吳三連終將老成歸隱，很多人擔心誰來繼承南紡思想的角色，縱使吳修齊兄弟能維持十年到十五年的凝聚力，但是他們終生從商，取代吳三連在社會和政界的聲望還是很困難。

　第三代中，五十二歲的統一企業高清愿是位躍躍欲試的領導人才，但是在十五年後，是否能有足夠的地位和人望，讓人心服口服接下吳氏兄弟的擔子？台南幫是否會越走越分散，而成為歷史名詞？

　一連串的問題，只有等台南幫自己人來解答了。