往前衝的廣告界

打破往常服務業不能引入外資的觀念，經濟部投審會，去年相繼核准美國第三大廣告公司─奧美（Ｏ＆Ｍ）投資國泰建業四０％的股份，及美國第九大格雷(Grey)投資華威二五％。
　一時之間，與國際大型廣告公司掛☆，成為去年國內廣告界一大摩登時尚。國內各大廣告公司無不竭力找尋耀眼的金縷衣穿。目前國內已有八家廣告公司與世界前十大廣告公司簽約。
　這些外國廣告公司給本地廣告公司帶來最直接的利益是介紹廣告客戶，提高其營業額；此外也是本地廣告公司炫耀人的羽衣。
　深一層來看，開放本地廣告公司的門戶，是承認廣告業確是種專業，其專業知識有引入的必要，不再是過去以為只要畫畫版面、發發稿。
　但如何吸收外國廣告公司的專業知識，廣告人仍有重重憂心。「如果公司內部資質不健全，尋求外界的合作，會不懂得如何運用這些國際公司的長處，」清華廣告總經理沈達吉曾向內部同事說。
　此外，廣告客戶愈來愈嚴格的要求，也鞭策著廣告公司不能原地踏步。譬如以往不太重視行銷的裕隆汽車，去年也開始集合裕隆、日產、國產的決策者，審慎選擇廣告代理商，提高裕隆汽車的形象。過去裕隆汽車的廣告預算攤分給清華、國華、劍橋廣告公司執行。去年它淘汰了劍橋，今年再淘汰清華，決定要將近八千萬元的廣告預算給國華廣告公司承攬。裕隆這樣做的著眼點是一般廣告公司對預算大的超級客戶較能成立專戶，全力服務；同時也可使裕隆對外的形象一致。

客戶需求嚴格

　裕隆對廣告代理商的要求可代表目前廣告主的一般想法。「我們要選擇有創意、瞭解汽車市場、懂得預算分配的廣告代理商，」裕隆汽車協理王可濟說。他指出，希望廣告人受過專業訓練、公司內部人員流動率不要太高，以免影響服務品質。
　此外，廣告界的一些怪現象也有待正常化。譬如廣告主與代理商之間的關係靠給回扣來維持。
　廣告公司彼此間的競爭也是個推動進步的力量。
　在每年成長率二０％，由二十五年前的一億六千五百萬元，跳躍了百倍，至去年的一百六十億元的廣告市場，清華廣告企劃經理劉慶鐘形容：「只要有方向、策略及每年設定好的逐步成長的職務，任何一家廣告公司都有機會冒出頭。」

排行榜見曉

　掀開去年依業績而列的廣告公司排行榜，在台北近二百家廣告公司名列前茅的：第一名仍是連居九年首席的聯廣（七．一億元），第二名是連得兩年亞軍的國泰建業（四．三億元），第三名是國華（四．一五億元），第四名是欣欣傳播（三．八億元），第五名是清華（二．九億），第六、七名是東方、太一，都近二．八億元左右。（見表）
　基本上，各家廣告公司負責人對外宣稱的營業額，或礙於面子，或限於稅金問題，顯得虛虛實實。
　與三年前排名比較─依次是聯廣、國華、欣欣、東方、台廣、華商，若再追溯至二十年前，國內廣告界是國華、台廣與東方的天下，可看出目前國內廣告公司業績排行榜變動相當大，所以讓任何一家異軍突起的機會仍很大，因為國內還沒有一家像日本電通（佔日本廣告市場營業額的二五％）那麼穩若磐石，「聯廣目前承攬額仍不夠大，只佔整個市場的五％，」聯廣經理賴東明說。
　事實上，誰能掌握去年一整年的三個主要趨勢─吸取國外廣告公司的專業精華，隨著客戶嚴格要求而成長，廣告公司加強公司體質，便足以使去年的排行榜大幅變動。
　目前已有多家廣告公司看得出是在各自跑道上，全力衝刺。
　以房地產廣告代理起家的國泰建設原來形象不太好，這兩年的衝刺是極為明顯的。兩年前，它由第八名衝到第二名，去年續保亞軍席位，明年它揚言要拚過聯廣，是個攻勢相當猛烈的廣告公司。
　目前它正加強培養中級幹部，再由中級幹部來訓練年輕的廣告人。

加強訓練

　每個國泰人幾乎都以他們的密集訓練為傲。去年年底，國泰建業員工四天不上班，集體前往淡水受訓，由曾去香港、新加坡、雪梨等地接受過奧美各項專業訓練的中級幹部上課。每個人由當天吸收專業知識，當天派作業、通宵企劃、並作口頭演練。四天下來，每個人總共睡不到十五個小時。
　去年國泰建業花在與教育有關的費用，包括買奧美教材，約達三百五十萬元。「廣告界需要革命，要真的腳踏實地做出來，才算革命，」國泰建業執行副總經理陳信雄說。
　面對與聯廣的競爭，國泰幾個平均年齡三十五歲的中高級主管─副總經理陳信雄、協理宋秩銘與莊淑芬都是在六年前由聯廣集體離職。「他們深知聯廣的弱點，」一名廣告人說。
　國泰這幾個中高級主管相當重視組織氣氛的融洽及一致的廣告專業基本動作。尤其他們也持有總經理蔡辰威讓出來的四０％股份，更是工作賣力。
　今年七月，國泰將與奧美正式合組另一個新公司，由奧美派來一個創意指導。屆時將是國泰另一個新出擊。
　但是一位國泰的廣告客戶坦率指出，國泰整套的服務水準仍參差不齊，譬如創意雖好，但往往設計的表現不能與之配合，同時國泰也許還在訓練期間，加上成長太快，所表現出來的還不如他們所標榜的那麼夠專業化。

聯廣的領先策略

　另一方面，一名廣告界人士指出，由於國泰建業國外部是成長快的「明星部門」，成員又自傲於自己本身會說英語，難免與國內部門之間有隔閡，組織氣氛不夠融洽。
　儘管國泰建業來勢洶洶，居首席的聯廣仍一逕採取既定策略─追求業績第一及比別人早一步採取新措施，譬如採取市場導向及電腦化。
　強調市場導向是聯廣第一個領先業界的作風。民國六十三年，日本第二大廣告公司博報堂顧問楊朝陽博士回國代表日本博報堂，投資當時已成立四年的聯廣股份，與中國信託董事長辜振甫、聲寶董事長陳茂榜等人同為聯廣股東，楊朝陽建議聯廣重視市場調查。
　從那個時候起，聯廣率先採取一連串的市場調查，如全省大調查、收視率調查、少年調查、廣告效果追蹤調查等多項市調。這是聯廣提供給客戶廣告表現上的參考。「聯廣的市調是開發客戶的武器，」聯廣副董事長徐達光說。
　聯廣市場情報中最銳利的秘密武器是全省大市調。針對一百五十種商品，調查各種品牌的市場佔有率，消費者購買及使用習慣。去年聯廣開始將這項調查擴大範圍，特別著重在消費者使用商品狀況及與媒體接觸情況，讓客戶打廣告時，可以選擇目標消費階層常接觸的廣告媒體，刊登廣告。
　聯廣企劃處處長楊憲次進一步解釋，聯廣這項名為「廣告接觸者與消費者調查報告」不只瞭解消費者的所得、社會與教育階層，也可進一步瞭解消費者的消費意識及生活型態，「把產品與目前潛在的消費階層準確抓出來，再找出他們與媒體接觸狀況，」楊憲次說。
　據聯廣管理部協理劉賢治指出，聯廣每年自己花在市場調查費用約二百五十萬元。

抓牢大客戶

　在業績方面，聯廣對大客戶抓得很牢。黑松、福特、聲寶這三家年預算五千萬元以上的超級客戶廣告預算佔聯廣營業額三分之一。但去年第四季時，由於報章報導黑松沙士摻過量致癌的黃樟素問題，汽車與家電價格也遭到輿論攻擊，使福特與聲寶削減廣告預算，致使聯廣業績無法達成目標。
　聯廣成立專戶，由業務到製作，全套服務超級客戶，基本上，福特、黑松等廣告創意俱佳。但一名聯廣人坦承，因公司大、業務多，難免對小客戶服務不周，容易失去一些小客戶。譬如原本在華商的黛安芬去了聯廣之後，去年年底又回到華商。
　在業績第一的策略下，聯廣業務人員壓力很大。聯廣採事業部、業務部門分四處，每個處猶如一小廣告公司，負責一億元以上的廣告預算，每個處都有業務與製作人員，形成一個工作小組，服務客戶。同時，每個處互相競爭業績。聯廣每年有預定成長率，每個月每個處要預定下個月的目標業績，每個星期要追究達成達度與否。「聯廣業務人員被逼得青春消失，」一名聯廣業務人員說。
　聯廣受到同業或自聯廣辭職的廣告人最大的批評是組織老大，造成許多冗員。「沒有中心思想與文化，每個部門各自為政，各有不同的作業流程，」一名出自聯廣的競爭對手提出嚴厲批評。另一名廣告人指出，聯廣作風自由，任憑業務人員使用各種方法爭取業務，交際花費過高，包括吃喝等各式娛樂或折讓，犧牲應有的利潤。
　另一名自聯廣離職的人士則較客觀指出，其實目前國內也沒有一家廣告公司有自己的企業文化或中心思想。
　面對外界這種批評，聯廣總經理賴東明有他的另套想法。他認為，聯廣樹大招風，遭致攻擊，在所難免。何況聯廣目前仍處在成長期，必須放任各個處自由競爭，以刺激成長。同時，他也不喜給廣告人太多束縛，讓各處同事享有自治權。「我尤其不願為一、兩個人的錯誤，立定罰則約束大部分的同事，」賴東明說。

國華重整人事

　第三名的國華今年仍將採守勢。因為國華前年遭逢一次人事大變動，二十餘名員工，包括優秀的經理、處長級等，集體辭職，帶走一些大客戶，如義美，元氣中傷。為此，「國華今年還不是攻擊年，應著重組織化及人員訓練，」國華業務經理陳登榜說。
　國華打算今年恢復已中斷三、四年的訓練，再度派員到日本電通受訓。陳登榜指出，今年春天，國華四、五個經理幹部將集體到郊區，接受電通派來的人訓練，為期二週。
　國華向有「廣告人才訓練所」之稱。譬如多家公司的總經理─聯廣賴東明、華威郭辰豐、國際工商陳和協、華得梁開明都是國華訓練出來的廣告人。至今很多國華人仍很懷念在國華所接受的正確工作態度與觀念。譬如業務人員不可貪污，生活態度較嚴謹。
　但國華人事流動率高的原因，據同業指出，還是牽涉到經營者許炳棠經營理念是否過於家族化，無法放手給下面的人等問題；同時許多制度已僵化，譬如新進業務人員要簽約四年，並繳保證金三萬元，中途離職，扣留保證金。
　近來，國華總經理許炳棠有意重振國華雄風。常主動邀請已離職的老國華人談談，請他們重返國華。也請來自日本第一企劃廣告退休的廣告人長岡喜三郎擔任副總經理，加強整頓國華。
　由蔣孝武任董事長的欣欣傳播雖然名列第四，但一向被同業視為「廣告界的外星人」、「半公家」，它的最大客戶是擁有年預算二億元的華航。
　但去年二月新上任的總經理─原任中廣海外部主任的徐維中有意扭轉外界對欣欣的印象。他坦承：「以往欣欣一直打游擊戰，沒有正規、科學化的作戰戰略。」目前欣欣企圖全力整頓欣欣整個作業流程及制度。
　徐維中引以為傲地指出去年一年的成就：透過美國第十大廣告ＤＤＢ(Doyle Dane Bernbarch)的協助，為華航設計一系列的企業形象廣告，將於今年推出。他坦承過去華航的廣告實在太差了。

華威憑創意

　被公認異軍突起的是第十一名的華威（營業額二．三億元），華威憑創意取勝。
　華威總經理郭辰豐是國立藝專畢業，較重視感覺及創意，業界形容它突出的廣告創意相當有短期銷售效果。但也有人批評，由於市場行銷觀念較弱，所表現的創意比較不能掌握長期的廣告策略。郭辰豐本人也說：「現在客戶要的就是創意，使人眼睛一亮的廣告。」
　有些自華威離職的人指出，華威在管理上也遭逢與國華同樣的缺陷，財務管理家族化。
　此外，一名廣告人指出，郭辰豐一人太強，親自掌握三個大客戶，三陽、箭牌口香糖及太平洋建設，常令屬下無從發揮。不過郭辰豐指出，那是因為客戶習慣指名要找他，無可奈何，他盡量不出面參與一些新客戶。
　清華、東方、太一較保守，也顯得較穩健。每家都掌有自己的客戶，譬如清華掌握統一企業大部份預算，近來又極努力要爭取裕隆；東方掌握松下近二十年（去年松下預算有八千萬在東方），今年又得到年預算四、五千萬元的普騰彩視；太一則掌握三洋與白雪中性洗面皂，台廣今年失去普騰電視，但也力圖老店生新機，聘請香港大學教授楊中芳來做消費者生活型態的調查。

廣告人的淨土

　有的則憑意志力克服難關，敗部復活。三年前因股東退資、人事大流動、幾乎瀕臨關門的國際工商，在當時向國華轉來的新任總經理陳和協整頓下，業績由五千多萬元增加到去年的二．六億元，人員由三十人左右增加到五十二人。
　政大新聞系出身的陳和協強調在國際工商要創造「廣告人的淨土」，不允許員工有吃、喝、嫖、賭等不良嗜好及習性。有鑑於過去在國華當副總經理時，有一半時間處理人事困擾。為此，他盡量減少同事之間的抱怨。「如果廣告人情緒不好，事實上無法把工作做好，」陳和協說。
　目前國際工商全體員工每週有三天晚上，邊吃盒餐、邊上課。「先訓練大家說同樣的語言，」在廣告界已工作二十年的國際工商總經理陳和協篤定地說：「三年後，你再看國際工商。」
　前年也曾遭逢人事變動、股東改組的華商廣告也與政大企管研究所三名教授合作，讓員工接受行銷、心理與傳播的知識，力圖振作。去年年尾，華商一口氣爭取到八千萬元的廣告預算。基本上而言，華商是繼聯廣之後，第二個較重視市場調查的廣告代理商。
　如果要為去年的廣告界表現寫一個標題的話，那該是一個「拼」字。在各家廣告公司全力以拼時，誰的腳步快或慢？誰著重教育訓練？都足以影響日後的成敗與國內廣告業的水準。