善用「時間」與「情報」的是贏家 — 富士通．伊藤忠巨頭對談

記者問：在未進入本題以前，請兩位分別稍微談一談在陸軍和海軍服役的經驗，首先請山本先生。
　山本：我是從幼年學校讀起，才升入士官學校預科，然後進入陸軍航空士官學校。就在豐岡的航空士官學校，被派遣到中國東北（滿洲）。但那時候，修習年限還未到，所以到了滿洲後，再在當地受飛機的操縱訓練。
　這個時候，蘇俄突然開戰。為攻擊蘇俄的戰車隊，我就被改編到臨時部隊，充當飛機先攻隊員。我們開始裝載炸彈，待命將要出擊的時候，戰爭就結束了。
　米蒼：我進入軍隊的時間比山本先生慢得多。昭和十八年（一九四三）「學徒動員」，我從大學被徵召。因原籍是福岡縣門司巿，就被編入佐世保海軍兵團。次年轉到鹿兒島航空隊。我們並非一進入軍隊，就被任為軍官，還是從二等兵幹起，完完全全從最低層一步一步升起來的。
　後來在鹿兒島擔任少尉，已經是戰爭結束那一年（一九四五）的一月了。同期生之中，有的被派到武藏戰艦上，有的被送到菲律賓前線，有的像我一樣留在後方基地任教練官。於今回憶起來，人的命運好像僅僅是一紙之隔，差之毫釐，距之千里。
　山本：我的任官時間是同年七月一日。距離戰爭結束一個半月前，整整擔任一個半月的軍官。戰爭結束時部隊長說，我們雖是軍官，但沒有參加實戰，不算什麼戰犯，也不至於觸犯國際法，因此將我們這一批飛行學生送返國內，而部隊長本身及一些部屬，卻留在戰地等待應負的責任。隨即擅自發佈「內地轉勤命令」，然後召集我們說：「我到今天為止，都教你們死，但今天我要教你們如何活了。那就是為了祖國的重建、復興而活下去，縱然做牛做馬，甚至淪為乞丐，也都要好好地活下去，盡力的活下去。」這一段離別的訓示，至今尚在耳中迴響看，實在是件終生難忘的事。
　
以奉獻贖罪
　
　我們就像擠沙丁魚一般，擠上火車沿著朝鮮半島經釜山，於八月間返抵國內。想想最危險的飛行員，能安然無恙返國，然而我的一位當鐵路兵的親友，卻在與蘇俄兵肉搏戰時陣亡。我們看到今天還有很多因戰爭而遺留下來的孤兒家眷苦難的狀況，實在有背著戰爭原罪之感慨。為了補償，唯一的途徑，只有將這活下來的一生，完完全全的奉獻給國家，促進社會繁榮。除此以外再也沒有其他贖罪的方法了。
　米倉：我有同感。
　問：常聽到「海軍式經營」這句話，在企業經營中，這種戰略要素還是有強烈的需要麼？
　米倉：本公司有位著名的瀨島先生，從也進公司後，很多同仁都受了他相當大的影響。他是從軍隊半途出家，進來公司參加經營陣容的，非常有特質。對於戰略和戰術的看法，區分得很清楚，尤其對戰略的判斷非常敏銳。別的經營者都是生下來就是做生意的人，事事還是以生意上的盈虧為優先考慮。這一點瀨島先生的價值判斷就別有一格。所以軍中的「作戰要務令」或「作戰指揮」那種想法，有時也能和這些生意人的想法，不謀而合，互相溝通，結果融合的很好。
　
陸海戰略與企業戰略
　
　山本：我們也曾敦請瀨島先生講述他對企業戰略的看法，他首先就說：「富士通的行動，已經是很有戰略性，應該沒有話可說了……。」
　他所說的英文strategy的意思，大概是指「從大局判斷方向」或是「朝向這目標所訂的策略措施」的意思吧！所以在這意義上，企業戰略和作戰戰略都有相似的地方。
　但是，事業的經營，從另一方面來看，也不過是一種競賽的模式，只是不必流血，這一點總比戰爭要好。
　米倉：要帶動一個大企業集團的方法，還是像軍隊的那一套才好。大概沒有其他方法勝於軍隊的方法吧。說起來，大企業的經營，確也有與軍隊很多相似的地方。
　舉個例子。海軍有一句「五分鐘前的精神」，陸軍也是一樣，凡要做任何事，必定在五分鐘前，就集合所備，準時出發。這句話並非說說而已，在軍中非常嚴格地執行著。
　問：「指揮官先頭」這句話呢？也常聽到。
　米蒼：那是海軍、陸軍都是一樣。「率先示範」被看做是最重要的一個規律，公司也應該這樣。如果上不正，下即歪。
　山本：不過陸軍和海軍有一點不同的是，陸軍的排長、連長、營長因為都在陣前指揮，陣亡率特別高，與艦隊不一樣。但在軍長以上的指揮階級，如果在前面，整個全局就看不清，所以在後面指揮，這一點海軍的總指揮官也是同樣吧！
　問；讓我們進入本題。兩位都在產業界、企業界做很多戰略式經營，也頗具代表性。最近富士通又要和可巴爾公司攜手合作，像這樣與不同業種的公司合作，其合縱連橫戰略的動機是如何呢？
　
合縱連橫以制敵
　
　山本：說起來，經營資源在本公司來說，還是有限得很。戰爭的原則中，最重要的一項就是時間的問題。為推進有利於己的戰爭，必須掌握機先，換句話說，要先下手為強。第二項重點是力量集中的問題。在有限的時間內調動一切經營資源，如自己資源有限，就必須借助外來的力量，連橫作戰。這時候，把對方視為一個合作的良伴，是理所當然的事。
　本公司與東麗公司合作生產一種文書處理機Worpro，也是因共同開發才能縮短一年時間。現代的事業經營，能提早一年推出自己的新產品，在市場的力量就無比的強有力了。所以我想這「縮短一年時間」的情形，以後也常會發生。
　又如光纖磁碟（disk）也是經營資源有限，才找旭化成公司在材料和媒體方面合作，而光學方面即與奧林帕司（Olympus）共事。現在又加上可巴爾公司，因可巴爾公司在辦公室自動化方面想要多角化，而我們在辦公室自動化方面，卻缺少人才和設備，所以與他合作。
　總之，為制敵機先，必須爭取時間，且須大量集中經營資源才能成功。這也是一個非常單純的想法。
　米蒼：最近人家常常問我：「商社的冬季是否到了？」我卻回答他們說：「從現在開始，才是商社真正要出頭的日子。」今年我在公司新進社員的迎新會上，也這樣訓示他們。
　回顧戰後日本的經濟復興與繁榮，應歸因於世界的和平和自由貿易。今後也是期望在世界的和平與自由貿易體制下，日本才有戲可唱，屆時日本期公必須和國際間通力合作，如科技的轉移、對國際金融方面有所貢獻等，應在貢獄中找出自己的出路。
　基於這種想法，商社要做的工作很多，如作各產業的先鋒，在世界各地從事市場調查（marketing）、商品開發和行銷計劃（merchandising）、或者與某國政府機關協力作基礎的建設（infrastructure）等等，商社應負的使命和工作是相當廣泛的。所以我時常鼓勵同仁，不要老是做那些固定的工作，必須創新、「維持現狀就是落伍」來激勵他們。
　
情報系列時代的來臨
　
　問：為了創新事業，對於合縱連橫，二位又有什麼看法？
　米倉：合縱連橫是商社任務重要的一環，也是突破性的工作。大家都知道，商社是沒有什麼資產，有的只是人、人的頭腦而已。所以也可將富士通的技術與華爾街的金融力量連繫起來。如再將本公司對特定國家的情報力量聯合在一起，就可做很多事情。所以有時需合縱，有時要連橫，這是商社的使命之一。
　山本；談到合縱連橫，我想今後最能增強運作的，可能是金融機關吧！隨看金融、服務業的自由化，金融機關的圍牆被打破，每個家庭「農家、工廠都可隨時隨地以電腦與之連繫。加上利率的自由化，金融機關的營運愈來愈多角化了。我最近巡視各地，看到地方銀行的經理們都非常認真地推動業務。
　例如電腦的利用，從外面導入的軟體，可建立新的情報系列，加上原來的資本系列，或是財團等，又成立一個新的情報系列，新的企業編組時代而即將來臨。其中更有許多各種產業的加入，使企業群發生激烈變動，這種變動的時期正是商社活動的時期。
　米蒼：確實是一項挑戰（笑）。
　
拉近南北差距
　
　山本：在這，我想要請教，目前日本、美國的產業界，都在國內快速的發展自動化、機器人化、無人化、省力化。過去為了求低廉的工資，對開發中國家的整廠輸出，已將南北差距縮短很多，也帶給這些國家經濟的發展。不過現在先進國家，又在其國內競相設立自動化工廠，這樣不是又將南北差距拉長了嗎？我想還是再一次將這些自動化工廠外銷到南方比較好，這方面的國際戰略，在商社方面是否已在考慮？
　米倉：這確有一些問題。最明顯的就是第三世界的累積債務的問題了。先進國家認為累積債務是一個結構的問題，所以無法再貸放資金。但也有人主張這是單純的流通性問題，用灌水式的再予貸款，使其起死回生。
　我個人認為這累積債務的元兇，都是石油震撼演變而來的。其實墨西哥、阿根廷都不是完全失去生產能力。所以只要給他們時間，慢慢地基於互相信賴和互通有無的原則下，一邊摸索一邊找出解決之道才是辦法。
　在科技轉移方面，也可以這麼做。如美國不再出售科技給別的國家，這也是不能解決問題，對有某種程度能力的國家還是給予科技的轉移，才有前途可言，不然南北差距永遠也沒有辦法縮短。
　山本：最近我去過理想化學工業公司，看它的新產品「現代騰寫板」之發表。這是一種塑膠軟片，用閃光穿孔的方法，只將有寫的地方打孔，再加油墨即可印刷的機器，比ＰＰＣ複印機的生產成本便宜很多。我看了之後，深感這才是真正的競爭。
　孫子兵法中有一句話：「不戰而屈人之兵，善之善者也。」不戰並不是說不努力的意思，而是在事先作更多的努力，研究創造，使人家無法與之競爭的意思。我不是在誇獎自己朋友的公司，他們已經獲得專利，且用特異的方法，控制市場，可以獨步市場了。經營事業應該要學這樣。
　不過這種事不是常有的，實際上也沒那麼容易能推出自己獨創的產品。所以我們生產廠商常說技術開發、商品開發第一的理由，並不是輕視行銷業務能力，實在是能推出沒有人可以勝過的新產品，才是致勝的根本。
　米蒼：我想起一件事，有關富士通的電纜。你一定也知道，就是從瑞典到德國的那一條海底電纜。
　山本:對，有。
　米倉：那時候，我負責這筆生意。
　富士通的技術和日本海底電纜公司，加上本社，三者合作，才能成功做到這筆生意，在歐洲的正中央的海底，鋪設了這條海底電線。
　以歐洲人的立場來說，自己的家園，竟讓日本人破門而入，搶了這筆大生意。這也應該歸功於富士通的技術產品、日本海底電纜的工程經驗與可靠性，加上本社的行銷組織、交涉的努力，才成功的。
　山本：要獨創一種不戰而勝的新產品，需要長期間的技術開發，和不斷的投入資金，還要經營的能力和銷售的努力，各項因素的累積，成功才可期待。因比工廠所不足的由商社來補足，商社方面也好好利用工廠的力量，相輔相成。我看現代的事業，比過去的戰爭，還要複雜呢！
　
獨創的意願
　
　問：國產電腦的開發，是戰鬥式經營所累積成功的嗎？
　山本：說戰鬥式，未免太好戰了一點。其中有戰略，或經營的手法等因素是不可否認的。但最根本的還是人的「意願」。把「如何來發展自己獨創的國產電腦」「將我們自己獨創的製品，推出世界一流的市場」這樣的意願變成力量，才能發展。
　問：第五代電腦的開發，將決定日本電腦工業的命運是不是？
　山本：這不是我所講出來的，是一些大學教授和電腦技術人員在開會時，說想要試試，合力來做。而我們決策的階層也就想讓他們有個發揮技能的機會。這時候正好通產省（經濟部）也在找日本電腦工業下一步驟的出路。大家意見一致，通產省也訂立一個產業政策，極力的推動。
　回顧我們這一代，常常被人批評說是模仿的能手，或是技術不足等等，這畢竟對於日本將來的發展來說是一件不好的事情，那麼我們這一代做不到的應該讓下一代來做，有了這種自立自強的共識，年輕人更加挺胸向前邁進。這是我們的一個願望而已，不是多麼高層次的戰略想法。

販售能力與因應活力

　問：特別是綜合性商社，如果其企業戰略和國家的戰略不能並行時，請問米倉先生如何因應？
　米蒼：那時候，只好順應國家的方針，別無他途吧。日本的發展前途中，商社應負的任務實在也太多。因此很困擾的事情也有。如本公司目前在樺太和蘇俄合作開發石油，如果說美蘇關係惡化了，我們還是會受其影響的。
　問：另外，對最近有關尖端科技情報的封鎖所帶來的摩擦問題，你有何看法？
　山本：美國最近對於有關尖端科技學會的出席人員，似乎確有限制的傾向，尤其日本企業派出的人員被拒絕參加的事情，時有所聞。當然像軍事關係的秘密黑箱子，那是例外，自古就不能公開，暫予不談，但一般重要科技的情報如一旦決定不予公開，連開會的消息也都被封鎖了，科技方面情報就比從前少多了。
　如果美國要採取這種自衛手段，日本也對自己尖端科技的開發加速研究突破，有了創造性的即可留作將來討價還價，或作交換條件之用，這樣制衡力量就可大大提高。
　總之，日本的前途是走發展尖端科技這一條路，應盡最大的努力作技術的開發，這已是沒有議論的餘地了。
　問：第五代電腦也是在這種意識下所創造的麼？
　山本：不。倒是沒有那麼強烈的意識。
　
自發的功力
　
　大體上一個獨創性的工作，當然也有基於戰略的想法才開始行動的。但絕大部份是基於技術者本身的意願開始的，這樣才有持續性。第五代電腦也是一群技術人員覺得「差不多可以創造自己國家的自製電腦的時候了」，雖然不是很明顯的，但有一種自發的意願和活力（vitailty）在推動他們，這種力量有時還比那種戰略性的想法來得切實有效。相反的說，有了這種活力，也才有戰略的想法。我們決策階層就決定方向讓他們做了。
　所以當一個經營者，應該注意自己健康，平常多吃、多睡。這才是最優先的第一條戰略了（笑）。
　米倉：商社方面也是一樣。董事長走進各部門，命令做那個，做這個，是要不得的，不要管太多。偶而說些「維持現狀就是落伍」的話，來激勵即可。
　問：為了情報問題，伊藤忠及其他各商社都在努力，可以說自生態至人造衛星擴張其情報網，來維持飯碗。但商社社員有多少人能運用電腦軟體，畢竟還是有點疑問。
　米倉：商社本身確實並沒有特定的軟體。不過像富士通公司等有獨創性技術，認為可開發，或是有市場性，我們可有這種嗅覺，也有識別能力。因此投資於研究開發部門是常常有的事。
　
建立自己的情報網
　
　山本：照你所講，持有自己的情報網，或獨特的軟體，並非商社應有的本質。就是米倉先生剛才也說過，每天從世界各地收集情報，細讀分析，安排次一步驟，或作戰術的佈署，才是商社本身應有的任務。
　最近大家都覺得情報化時代來臨，因而對情報網一事，也有迷惑之處也說不定。
　問：識別能力固然重要，同時論理邏輯的能力也是必要的。
　米倉：當然。現在本公司裝置的印表機（printer），就有這種能力，可以說是次於美國Exxon公司世界第二精確的性能。這種機器是與Exxon分開時，由伊藤忠美國分公司挖角對方的技術人員設計完成的。
　問：富士通今後對於情報、通訊關係有何打算？有沒有一套世界性戰略計劃？
　山本：說極端一點，富士通已不參加ＶＡＮ（附加價值通信網）資訊網路了。但經營基礎不會因此就受其影響。因富士通目前在國內外已有相當數量的分支機構、關係企業和工廠。無論如何也得建立自己的情報資訊網。如果效率卓越又是積極的情報網，那已不是ＶＡＮ了。是富士通本身的，為自己企業機構貢獻的ＩＮＳ（高度情報系統），而要建立此情報網路時，剛巧日本電電公社也正想更新其通信網，把它電子化。如果全部電子化了，各種情報都能統合的收集，而且成本低廉，又合理，又正確。所以積極的在配合之中。將來如有餘力，也將分配給富士通的關係機構，甚至給各客戶使用。
　總之，我們不會太在意外資的競爭，還是以落實的腳步向有利的方向邁進，把握時間速度來推動自己的事業。基於這種信念，我們自信在其他企業的競爭中，能獲得勝利。
　問：聽說最近也很積極的組設地方的軟體公司？
　山本：這並不是戰略、戰術的問題，是基於事實的需要被逼出來的。因軟體人員非常欠缺，但地方上有較多的技術人才。同時第二電電公司也將成立，通訊成本會再降低。所以分散於各地設立軟體公司，才是有利的。不過從外面看來，好像很有戰略性，其實是沒有什麼，只是觀念上有一點領先罷了。
　問：目前分散在各地方的公司一共有多少？
　
人情味的作風
　
　山本：三十一社。沖繩也設立了，那邊有海軍港，當時的司令太田實中將戰死時留了遺囑，刻在港口的紀念碑上，寫看「沖繩縣民這樣奮戰了，願對後世的縣民多照顧」。我們會長小林氏看到這塊碑，回來就說在沖繩優先設置分公司。這種義理人情味，也是必要的。以公司的力量，設置這家公司是沒什麼，可貴的是我們會長這種有人情味的作風，讓我們感動。
　問：最近各商社好像都在進行做ＩＮＳ網路連線？
　米蒼：我們已經從小規模的開始了，如纖維部門有纖維部門的電腦，與工廠、百貨公司，和總公司電腦有網路的連線。所以商品有了銷售，馬上可以傳達生產部門從事生產。ＶＡＮ也是一樣。只是把這些當做一個事業來經營，目前商社尚無此種專門設備（know-how），所以不太可能。
　
情報要好好活用
　
　過去日本社會對於情報一向不太重視，當然也沒有購買情報的習慣。商社如有國外標購物資情報，就分頭將此情報洽詢有關廠商，如果合意且生意成立，便收取佣金。反面看來，也是一種情報買賣，這一點商社也可以說是一種情報產業了。
　問：今後的事業，總是以資訊情報為中心，兩位認為呢？
　米倉：我去年就任董事長時，對社員的訓話中特別強調情報的重要性，要他們好好活用。商社每日收集的情報，可以說比外務省（外交部）還要多，社員如果不好好活用，藉口與自己經辦業務無關而予擱置，那這些情報就等於死了。這種社員是不配當商社社員的。
　
不過份渲染
　
　山本：我從某大學教授那裡聽過一個比喻，他說細胞本身，就在遺傳因子有情報，生物就根據此情報作生命活動，當然，細胞是以如何生存、繁殖為其目的。企業也是一樣，根據情報，決定方向，訂立戰略為自己公司作最有利的運用。
　但是情報也不能看錯大局呀！現在大眾傳播業者往往對情報做過份的渲染。（笑）
　米倉：是呀，還有「輕薄短小」也是。（笑）
　山本：正是。
　米倉：「重厚長大」和「輕薄短小」兩者相結合，這個社會才能成立，也才有文化的進步，我們人類的生活品質也能藉以提高。（取材自Will雜誌）