麥當勞「人治」的挑戰

　經過兩年的審核，孫大偉獲准與美國麥當勞合資成立寬達食品公司，將麥當勞的觸角伸展到國內。

　這之前，曾有多家國內企業向美國麥當勞申請過。然而據麥當勞國際公司派來台灣的顧問李長基指出，麥當勞在海外設基地，一向的策略是選取較具創業精神、能全心全力、比較年輕、積極、具專門商業知識的經營者。

　祖父是四星上將孫連仲、外祖父是抗戰英雄宋哲元的孫大偉符合了這個條件。這位美國舊金山大學畢業的電腦軟體設計師，將他在美國經營有成的電腦軟體公司轉給旁人接管，全心全意為麥當勞進入台灣舖路。

　經過多重波折，最後以「農發會看重麥當勞可促使台灣，成為東南亞麥當勞漢堡連鎖店農產品的供應基地通過了，」諮群顧問公司衣治凡指出。

　另一方面，「由開放外國食品來台投資，如麥當勞，表示政府對服務業及國民健康的重視，」經濟部聯合投資服務中心主任黎昌意說，我們不能再讓消費者去吃不乾淨的小攤子了。

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　透過投審會，孫大偉與美國麥當勞總共匯回國內一百五十萬美元。李長基指出，麥當勞拓展海外市場的基本哲學，是必須找到瞭解當地市場的人合資，才會進入當地市場；如果單是美國麥當勞獨資，而聘手本地人當總經理，由於沒有資金負擔，很茌擔起損益風險、全力以赴。

　於是前年六月台灣麥當勞緊鑼密鼓地招兵買馬。

　孫大偉連同即將成為麥當勞經理的六名新募人員，悄悄赴美受訓近一年。

　三十年前，使一間猶如國內燒餅油條攤的漢堡店，能發展成在全球七千多家麥當勞的幕後統一管理制度，便由這批三十歲上下的幹部帶回國內來。

　對國內服務業者而言，麥當勞的管理制度遠比營業金額更值得注意。

　制度是由人賦予生命。麥當勞堅信人是公司成敗的關鍵，由人才的挑選、訓練、陞遷、獎懲，麥當勞已建立一套完整制度。

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　麥當勞設計一種用之於全球的問卷，來考察應徵者是否具備麥當勞人的特質。由應徵者以往求學、做事的經驗，以及應徵者舉出的實際例子來判斷此人是否具備自動自發、對工作要求的標準，是否積極、有耐力、領導力、敏感度、溝通技巧及能否單獨做決策的能力。

　麥當勞口試儘量避免問開放式的問題，而是儘量假設一個情況，讓受試者根據這個情況，舉出與此情況類似的經驗，由應試者口中陳述的事實來做判斷。譬如要判斷一個初見面的應徵者是否具備決策力，李長基會問：「如果一天你的主管不在公司，但有一突發事件要你立即做決定？你怎麼辦？為何你要這麼做？結果如何？」民生店女襄理謝安宜指出她是經過六關的口試之後，才蒙試用，在去年十一月被派到新加坡受三個月訓練。

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　即使是服務員也要經過口試，來考察他是否具備這方面特質。以民生店為例，全店組長級以上包括襄理、副理、經理等正式管理人員十四人，其餘一百七十名服務生全是大專生前來兼差的。去年麥當勞到各大專院校招募服務生，總共二千人來報名，才錄取二百人。

　麥當勞開放政策（poen door policy）的經營理念很容易由它辦公室裝潢看出。在喧囂店面背後，僻處在環球商業大樓寬達總公司內盡是明鏡為牆、玻璃隔間、原色木質家具的工作環境。他們歡迎員工隨時來與上司講通問題。

　這是一個沒有頭銜的企業。甚至孫大偉或櫃檯小姐，上上下下，彼此都不互稱職銜，一律以英文名字相稱。「這兒沒有誰是老闆、誰是員工，大家都替公司工作，」身高一八五公分的孫大偉操著捲舌意頗重的國語說。

　這位同時被員工形容為放厚但也精明能幹的創業者堅信，官銜再大，也只是負責輔導下屬工作，必須做到下屬敢跟你直言，才能改進。

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　因此麥當勞在管理上相當注重3C，即溝通（communication）、合作（cooperation）、協調（coordination）。

　麥當勞民生店一天平均三、四千人走到櫃檯買漢堡，而這三、四千人平均各幫三、四個同伴買，加上麥當勞又強調速食，每六十秒要服務一個顧客，同時又要保持產品的新鮮度，如做好的漢堡十分鐘未賣出即丟棄、炸好的薯條七分鐘。在這種又要快、又要保鮮、又要減少丟棄機會、控制成本的情況下，在顛峰時段，櫃檯、廚房之間忙碌異常。

　然而走主麥當勞廚房，「謝謝」聲此起彼落，數十名年輕服務員邊煎牛肉、烤麵包、炸馬鈴薯、洗抹布，中間遷涉到很多工作站要合作、協調，忙亂中，為避免心煩氣躁，藉由「謝謝」來鬆馳緊張。

不公開指責

　麥當勞對待員工，堅守「在公開場合讚揚，如有建議批評則在私下進行」。

　私下的建議，麥當勞也擬定一套基本的溝通步驟，首先經理人員馬上陳述問題發生點，再靜聽員工對這些問題的解釋，然後希望能達成協議。「這把人與人之間的磨擦降到最低點，」一名麥當勞人士指出。

　麥當勞也相當著重敬業精神，要求員工喜愛自己的工作。敬業精神來自從事基層工作的磨練。與其他一起在美國受訓的經理一樣，孫大偉也是從洗廁所、煎漢堡開始學起。「要學習麥當勞所做的每件事，自己做過的事，要求才能合理，」孫大偉說。

　孫大偉相信以身作則，遠比命令更能達到管理的效果。「最能鼓勵人的是你自己看到垃圾，也要彎下腰去撿，」他說。

　品質、服務、衛生、偠值（ＱＳＣＶ）是麥當勞一直致力追求的公司價值觀。

對員工施以嚴格、有計劃的專業訓練促使麥當勞人能戮力追求Ｑ、Ｓ、Ｃ、Ｖ。

　曾到美國受訓一年的陳邦仁指出，整個訓練過程可分六個步驟：

　最初是重覆學習每一個工作站的工作，包括洗馬桶、炸薯條等；再學維護每一樓面的清潔；然後學習紙上作業的工作，譬如打烊時，學做今天的營業報表、盤點存貨、訂貨、及排服務員上班表；學習分析店的成本、利潤及學做當地的促銷廣告；與舊金山當地督導，每天一起去看很多麥當勞店，評鑑以後，做自己的參考。最後一個訓練課是到芝加哥漢堡大學學管理及機器設備。在麥當勞，必須到漢堡大學受過訓，才能當店經理。

磨練心志的工作

　一名麥當勞人士形容它的訓練過程足以磨練心志和耐力。對於以很少吃過苦過的大專以上程度的人及ＭＢＡ，的確是段難忘回憶。「這些全都是在新加坡學炸薯條被熱油燙到的，」襄理謝安宜舉出疤痕累累的手臂說。

　這批到國外受過訓的管理人員也不斷地把經驗傳遞給前來兼差的大專生。傳授與學習不斷地在麥當勞的訓練室進行著。一個大學生只要受訓七天，專心學習一個工作站的事，就烈派上用場，之後，再繼續學習每一個工作站的事，不斷輪調，避免重覆做一件工作的單調。

　麥當勞的企業文化有相當濃厚的「工作努力、玩樂盡興」氣氛。麥當勞店管理人員每天上班至少站立九個小時，再加上常要接受訓練，總共一天上班十幾小時才得休息。目前第一家店營運漸正常，管理人員工作兩天，可休息一天。寬達定期為員工舉辦娛樂活竻，前陣子，民生店近二百人集體到俱樂部聚餐跳舞，而由當時尚未開幕的西門町店的人過來代理一天的營運。

　麥當勞堅信服務業給人的第一印象最重要，人的表現又是給顧客印象好壞的關鍵。每天只來三、四個小時的服務員，每天的工作表現，包括上班準時與否、工作態度、服務顧客的態度，都由店內十四個管理人員觀察、記錄，做為每四個月發獎金多寡的憑據。中階層管理人員的表現，則由店經理在觀察著。

　組長級以上的管理人員除了享有獎金之外，也是每三個月做一次評估，加薪。「表現好的，一年累計下來，加薪幅度可高達六○％，」孫大偉說。

　目前，寬達正在由十四個管理人員投票選拔兩名工作表現最好的服務員，到美國洛杉磯參加今年的世界奧運會，也選拔組長級去夏威夷受訓，順便渡假。

　孫大偉也相當堅持給員工一個舒適的工作環境。

為此，每家店，他多用一坪建浴室，給員工下班時，可先洗個澡，再回家。

　隨著連銷店一家家地開，麥當勞需要愈來愈多的管理人員。明確的陞遷也讓員工工作興緻高昂。「麥當勞畫一付陞遷圖擺在你眼前，激勵你，」麥當勞一名襄理指出。由服務員、組長、襄理、副理、經理，每個人只要工作表現好，通過每個階段訓練課程的考試，就可往上升，各自擔任不同的工作。

　麥當勞這麼重視獎勵及給員工一個良好的工作環境，已逐漸減弱中國人原來做事馬馬虎虎的態度。

沒有人不能指代的

　麥當勞這麼重視人，但完整的作業訓練制度，也幾乎沒有一個人是不可替代的。每一個工作站的工作，上至經理，下至服務員，都可立即派上用場。

　這套制度將每一個工作站的每一項細節，每一個工作步驟，詳細記錄，再明確地傳授給每一個人。

譬如櫃檯服務員微笑如何友善、自然，如何倒一杯奶昔，簡單一個動作，都有細部分解動作。

　清潔是麥當勞對顧客的承諾。走進麥當勞，隨時可看見服務員拿著抹布、拖把四處巡視、擦洗；甚至定時有人走到店附近去撿拾垃圾，包括馬路坑洞內的果汁盒子，維持附近環境的整潔，每隔二十五分鐘，服務員就要到洗手間清理，每天打烊時的大掃除自不在話下。「吃一餐花費雖多，但我喜歡這兒的舒適、清潔，」一名家住仁愛路的男孩一口氣吃了兩個漢堡、一個蘋果派。

　不只重視表面給人的第一印象－禮貌、清潔，內地，麥當勞成本控制很嚴格。「應產率」是麥當勞控制成本的一個重要概念。譬如一磅生菜應做二四至二六個漢堡，一加崙奶昔應打出一五．二至一五．六杯，尤其奶昔利潤很高，管理人員必須隨時注意服務人員有否倒出太多，而降低了利潤。

　麥當勞店經理猶如一家公司總經理，充分享有決策權，負責整個店的成本利潤。每個月要做預估損益表，月初要預估、月中要修正、月底要清算，包括成本分析、應產率、員工薪水，以及大大小小的支付。

　除了國內三萬名外僑是麥當勞的市場外，以社區為中心的行銷導向一直是麥當勞慣用的市場行銷策略。如送貴賓卡給社區的意見領袖，發揮影響力。

　此外，台灣麥當勞目前也已選拔出親切、善與人溝通的服務員，擔任hostess，將逐家拜訪社區的學校、家庭，做親善活動，打聽出小孩的出生年月日，屆時通知他們呼朋引伴來麥當勞過生日。「不過目前台灣麥當勞每天人滿為患，還沒有足夠空間舉辦生日派對，」一名襄理說。

　爭取銷售第一的意念，已在全球每一個麥當勞人血液裡流著。麥當勞利用內部刊物來激發全球連鎖店員工的競爭心理，這也是市場出擊的一把利器。

台灣的寬達跟在日本、新加坡的麥當勞一樣，每月可接到美國寄來的經理人月刊及服務員月刊。上面除列有各連鎖店動態，如那家店也開始採取顧客可在自己汀車內買漢堡的服務方式（drive through）等，最重要的是一定排列本月全球每家店銷售量的排名。這激發每個人都想在這家全球的企業內爭取最佳表現。

仍在嘗試錯誤

　寬達正逐步在將美國麥當勞管理移轉到國內。孫大偉希望台灣的麥當勞能融合「美國的效率、日本的紀律、中國的敦厚」……。

　他也希望原料能漸漸完全在國內採購－目前除了麵包、飲料、洋蔥、馬鈴薯、包裝盒、紙袋等以外，牛肉、調味醬，甚至椅子、黃瓜仍由國外進口。

　最近，農林廳長余玉賢頻頻與寬達接觸，談及做豬肉漢堡的可能性，為台灣大量養豬找一個銷售好去處。據李長基指出，目前美國麥當勞總公司已委託香港麥當勞研製豬肉漢堡，在台做豬肉漢堡的可能性也是有的。

　麥當勞制度正由台灣寬達這群曾越洋學習的年輕人、總公司派來的督導、夏威夷來的經理多方地督導、移轉。

　有些消費者還不滿排隊過久才能買到漢堡、薯條沒有在國外的好吃、有的麵包稍嫌硬了點、櫃檯服務員不主動給調味醬、有些櫃檯服務員尚不能親切自然地服務、地板還不如美國麥當勞乾淨等缺點，……孫大偉也承認：「我們還在嘗試錯誤中……」

　一些人批評，麥當勞制度雖好，但執行在人，能否完全移轉，寬達內部一些人士能否排除己見，坦誠相待，也是個大問題。

　再加上投資頗大－僅僅目前兩家店，連房屋、機器在內，已投資近四億元。這樣的投資，寬達還要繼續擲下，預定年內在台北總共設六家店。孫大偉確實拋出了一條很長、要很久才能回收的線。