打出中國人的家電名牌 — 建弘「出日本記」

去年，台灣電子業出口衝破四十八億五千餘萬美元，一舉奪下紡織業蟬聯近二十年的外銷寶座（按財政部統計）。在這批電子悍將中，最引人注目的是一個個機身全黑、鐫有黑底白字「ＰＲＯＴＯＮ」（普騰）商標的產品。
　這匹黑馬和絕大多數同時放洋、掛著英文牌子的夥伴不同的是，它是道道地地掛著Made in Taiwan的名牌。
普騰產品和國產網球拍「Kennex」（肯尼士）各踞台灣北、中部，是目前台灣以自有品牌外銷，而且被國際市場上肯定的兩個品牌。
　一位工業局官員說：「外國人常常問我們，除了仿冒，還有什麼牌子？」他很慶幸台灣先有「肯尼士」，後有「普騰」繼之而起。
　這份品牌的主人就是位於台北板橋的建弘電子。
　從台北市區出發，越過吊橋造型的光復橋，到了台灣家電業的一方重鎮：過橋直行是聲寶的電視一廠；過橋左轉，是洪建全主持的台灣松下電器，成立迄今二十多年，日方仍然據有六○％股權；反方向而行，右手邊一棟磚紅色新樓就是由洪建全家族自資經營的建弘電子，由四兄弟中的老么洪敏泰經營。
　一九六四年，建弘電子的前身福利企業成立，當時的業務以進口音響為主；六年後設廠，生產天線附件和電子零件，工廠只有五十人；一九七五年時，才更名為建弘電子工業公司。直到去年十月建弘產品開始內銷前，在國內家電市場上，還是個陌生的名字。
　建弘電子的異軍突起，代表台灣家電業走上另一條生路。二十多年來，我國家電業先後在國外電子計算機、黑白電視、彩色電視市場上扮演要角，全盛時期，一年輸出黑白電視七、八百萬台，近年轉為彩視輸出，也使美國業者飽受威脅而控訴傾銷。
　
走出新生路

　令人惋惜的是：在國內，日本廠商的技術、銷售管道和品牌始終如影隨形，本地廠家往往取得了技術，卻喪失了零件採購、產品銷售的自主權。「一直被人搯著脖子，」一位家電業者無可奈何地嘆了口氣。
　建弘電子是個突破。儘管洪建全家族和日本企業淵源深厚，自資經營的建弘電子卻以主權在我的市場策略、研展能力和銷售孔道，大步跨出日本，並且在日本掛帥多年的家電業大放異彩。
　建弘電子如何走出日本？
　「我們走的是日本產品的縫隙，」建弘電子總經理洪敏泰說。他今年三十六歲，是洪建全的幼子，中等身材，讀建中時是橄欖球隊隊員，後來在海軍陸戰隊服役，現在工作中表現的衝勁和在球場上衝鋒陷陣並無二致，談起產品策略則宛如運籌帷幄的軍師。
　自我剖析走上家電這一行的路程，洪敏泰指出，是受「家教」耳濡目染的結果，「我從小就相信電視是家庭必需品，但是電視發展二十多年來，各廠家都努力大量生產，減低成本，以便取得市場佔有率，卻很少注意到改良電視的效果。」
　事實上，彩色電視的市場已經幾近飽和。以美國為例，一年只能吸收一千兩百萬台新電視；台灣每年也只有四十萬台的汰舊換新，但是艾德蒙一家年產量就有五十萬台，再加上日本強銷售、韓國低價位的競爭，新進廠牌非得另闢新路不可。建弘的做法和傳統搶市場佔有率背道而馳，由改良電視品質下手，用高品質、高價位開發市場。

創造出新市場

　「我們是 market maker　」，洪敏泰說。一進入建弘辦公室，就可以看到牆上黃底黑字地寫著兩行英文：「我們知道怎樣作最好的產品」（TheBest Products we know how to make.），或許代表了洪敏泰對建弘電子的期許。
　早在一九八二年，建弘就開發出畫面、音響分離的新型電視，由於減少視聽兩方面的損失，畫面、音效的品質都提高了，十九吋的電視監視器曾被美國專業雜誌　Video Magazine　評為「我們測試過最好的電視監視器」，它在美國的零售價也高過Sony　。去年十月，它更以衣錦還鄉的姿態，另闢內銷戰場，要和價位較高的廠牌，如新力、增你智，併個高下。
　支持這種「要比別人好的產品」策略的，有兩大支柱，第一支是強而有力的開發部門；另一支是與研展方向相輔相成的行銷管道。
　建弘電子的研展部和公司同年成立，現有七十多人，佔全體員工的十分之一，是支為建弘打下江山的雜牌軍，部分戰將來自聲寶、ＲＣＡ、日商船井電機等。研展室中怪異聲響時有所聞，往往前一秒鐘聽到的是流暢立體效果的古典音樂，下一秒就是音響受試時發出的怪聲。
　公司投入研究發展的費用佔全年營業額的五—六％，領先國內其他家電業，也高過經建會在七十一年時，定下的家電業年營業額一％的研展費用。研展部經理宋英銓解釋說，單是一具電視模具就要四、五百萬台幣。

說同樣的語言

　在研究發展上，總經理洪敏泰和研究人員很容易溝通。洪敏泰常說自己「頑固，不能忍受不好的東西」，又說：「不信你去問問我研展部的人，他們也是一樣！」在不同的場合，領導開發高解像度電視的莊鎮國也說同樣的語言，他特別強調設計時要追求完美，「每個地方都要好；如果要作lowend的，乾脆全部作 high-end 產品，就要貫徹到底。」
　格蘭廣告公司董事長秦凱就曾經舉例，建弘購買零件時付的價錢往往比一般價高兩、三成，可是對零件要求嚴格，退貨率也高，等於把它對品質的要求貫徹到零件供應廠，目前它已經有兩、三百家衛星廠。
　建弘對自動化的投資也不遺餘力，由生產部特別組成自動化小組來負責。例如，一九八二年時開始使用自動插件機，便提高了品質的穩定性，員工數減少三成，生產力卻提高了四倍。稍後又斥資八百萬台幣添購自動上晶片機，裝一個晶片只要○．三秒。生產部經理李旭昇表示，用在不到十六開大小的兩層印刷電路板上，一面可以裝三百個晶片，上下兩層可以容納七、八百個組件，使在有限空間中安裝的汽車音響能具備更豐富精確的性能。
　設計開發能力是建弘對外談判的有力籌碼，洪敏泰要求研究部一直往前走：「仿製只能跟著人走，永遠不能當leader！」

研究發展市場導向

　與設計開發並立的一根大柱是研展方向與市場需要結合，也就是主動發現、滿足消費者。除了透過專業雜誌、國際電子展蒐集市場動向外，海外十八國的銷售據點就是供給產品方向的情報中心。公司一方面按月寄產品開發進度給代理商，代理商也要定期回饋市場行情給公司。
　例如，建弘曾經根據一位業務經理的經驗，設計了品質較好的時鐘收音機，在美零售九十九美元，每月可以賣兩千多台。
　另外，普騰電視現有的機種有一百三十多個頻道，遠超過國內收視電視所需要的，所以研展部的工程師正在動腦，減少不必要的頻道，預計可以降低成本，等於為產品在國內創造了更大的潛存市場。
　善於學習也是建弘成長的關鍵之一。
　例如，建弘電子由代理名牌ＡＲ的揚聲器，進而為ＮＡＤ設計及生產擴大機，而正式跨入音響業，產品利用ＡＲ既有的經銷網行銷世界。
　這種合作關係對廠內管理幹部似乎有相當的意義，許多人都能娓娓道來。「學到了市場販賣技巧，西方人對美感、產品外觀設計的要求等」，是總經理洪敏泰的體會。研展部經理宋英銓則指出，跟日本人學，學到了做事的態度，例如，在建弘代工日本音響 Luxman 期間，日本廠定期派人來台討論技術方面的問題；代工 Radio Shack 產品時，日本人連產品包裝上的印刷都不肯馬虎。

不作沒有根的生意

　每一件代工都對建弘電子的生存經驗有幫助，但是對企業主持人洪敏泰而言，更重要的意義或許是「代工是沒有根的生意」，永遠無法實現董事長洪建全「技術生根，營業生根」的理想。
　於是，一九八一年春天，美國普騰公司宣告成立，開始使用「ＰＲＯＴＯＮ」品牌。當時只有七名人手、兩間小辦公室，唯一的產品是口袋大小的調頻收音機。一支公司哲學三部曲支撐著美國普騰：觀察市場動態、觀察消費者生活型態的改變、設計高品質產品迎合消費者未來的需要。
　隨著業務擴展，美國普騰的辦公室已經三遷其址，現在已佔地兩千多坪。公司的業務則交由熟悉當地市場的洋人執掌兵符，現任的執行副總裁依格（Jay S.Eagle ）原是山葉的業務老手。美國公司去年更投入九十萬美金，在各專業雜誌、一般性雜誌發動廣告宣傳，另外，還按照經銷商的營業淨利給予五％的廣告補貼，舉辦經銷商會議，積極參加電子展等。
　汽車音響和電視先後在一九八二年被冠上「ＰＲＯＴＯＮ」品牌行銷，建弘還要進一步把家電用音響也納入建弘的版圖。去年，建弘電子的營業額有一半是ＮＡＤ的訂單；但到今年三月止，連接ＮＡＤ銷售網路、建弘設計生產達七年之久的姻緣宣告中止。公司的資深職員覺得，從經營上看，「斷得太快，太冒險」，但從另一個角度來看，「切斷ＮＡＤ才能為普騰品牌的音響催生，也許是置之死地而後生吧？」
　洪敏泰預計今年代工只佔產能的一○％，並且希望以後最多佔三○％，還要選知名度高、又能從中學到技術的廠家。

大衛對歌利亞的戰爭

　不少業者反應，洪家資金雄厚，使洪敏泰能在商場上毫無顧忌的衝鋒廝殺，洪敏泰本人也同意：「如果失敗，我們家也只是碰破一個角而已；但非作生意一定衝，不然就沒辦法開始。」
　事實上，即使建弘今年增資為一億六千萬台幣，它的資金和同行相比，還不到某些大廠的四％，在國際市場上，更微不足道。
　然而，「這證明了中小企業也有路子，打品牌不是大廠的專利！」工業局主管電子類的姚宏謀表示。而在美國，建弘的國際競賽被形容為「大衛對巨人歌利亞的戰爭」；在聖經，十三歲的大衛用彈弓擊中了滿身盾甲、手持長戈的巨人歌利亞的額頭而獲勝。
　建弘電子的家電衝鋒能不能建功？許多樂見其成的人士都提醒：建弘電子己經有了很好的起點，但是身為家電市場上年輕的一員，面對日漸龐雜的業務，管理和培育人才是走遠路不可忽視的重點。
　另一些公司內部的人也道出，這立喜歡想問題、出點子的總經理「不能充份授權，對什麼事都有意見，結果使員工不敢自己作決定，凡事請示，出了錯，就想逃避責任」而產生的管理隱憂。
　在我國家電外銷這場戰爭中，洪敏泰顯然已經就位。三十多年前，盛田昭夫堅持用Sony品牌出售電晶體收音機，給洪敏泰很大的啟示，他常對員工說：「建弘雖然比新力晚了二十八年才走出第一步，但是三十年後，建弘就要像新力一樣！」