豐田管理登陸台灣 — 「慧國」的新生

正當社會大眾紛紛猜度中日大汽車廠能否如期成立時，日本豐田的一根觸角，已經在四年前登陸台中。
　但是中華民國的第一件豐田產品不是汽車，而是Toyota縫紉機。豐田集團這根觸角選中台灣具有國際競爭力的縫紉機工業，除了像一般外資企業引入資本、技術、市場之外，最大的特色，是打擊美國汽車工業最深的豐田式生產管理。
　順著精緻、修剪整齊的小花園，走過慧國清爽整齊的辦公室，迎著低沉的機器聲一步跨入工廠，仍然像辦公室一樣亮眼、乾淨。「去看看，連廁所都種花的，」台大經濟系教授薛琦參觀工廠後不忘向人推薦。
　工廠地板和機器都是發亮的綠，沒有一片剝落的油漆，上面站著穿藍色制服的工人，和不帶油污的機器。員工飛快的手在壓鑄、噴漆、和裝配線上穿梭不已，看起來略顯擁擠，偏偏卻恰到好處。沒有灰塵飛揚的廠房，轉角處還有盆栽點綴，牆壁、架子、機器上，掛滿各式各樣的標語、和指導作業的黑板、白紙。

重現生機

　未經豐田式生產改革以前，慧國員工每人年營業額曾低達三十三萬台幣（見附表），產品全是鑄鐵縫紉機。改革後，每名員工年營業額已高達一百一十萬。工廠總營業額五年來也劇升六倍，達五億九千多萬元，並全部外銷到歐、美、日等富裕國家，佔台灣去年所有縫紉機出口總值的八％。
　慧國工業服份有限公司在九年前成立時，和台灣典型的中小企業一樣，六百萬台幣的資本額，在不到一百五十個工人的小廠房生產低價縫紉機，談不上專業管理，「景氣好賺點錢，景氣不好便有債主上門」。
　窮則變，慧國董事長傅建坤想起他讀書學藝二十多年的日本，尋思以日本式管理改善公司體質。透過私人交情，他找上正考慮來華投資生產縫紉機的豐田集團成員–愛信精機（Aisin Seiki Co.）–豐田汽車的重要零件供應廠，雙方一談即合，一億三千萬資本額中，日方出資八成，產品統統走高價位。
　愛信派出國際事業部的企劃部長森治男，出掌慧國總經理，大學畢業即投入豐田集團的森治男，抵達慧國舊廠的第一個印象是：「這工廠好小！」

豐田「看得見的管理」

　侷促的舊工廠已無擴展餘地。在日本顧問協助下，慧國在台中工業區另行規劃亮麗的新廠房和生產線。生產線仍未轉動，豐田強調的經營理念早已上場，揭示慧國的努力方向。第一批進入工廠的員工，抬頭便看到一個大標語：「大家用品質來建立與顧客的關係，大家一起來實行提案與改善」。
　日本家用縫紉機產量最大的車樂美公司台灣工廠副總經理陳火桐，比較許多縫紉機工廠後，也把慧國的管理列入最佳的等級。
　豐田式生產管理就是求確實、效率。
　慧國洋洋大觀的告示牌，不止標榜公司的經營方針，同時是豐田「看得見的管理」的落實。工廠每位員工的工作崗位周圍，目力所及就有六、七種為他特別設定的牌子，像備忘錄一樣，明列這個崗位的生產操作方式、工程名稱、品質標準、配件最低存量、甚至節省力氣的竅門等。這些作業標準，部分從豐田移植，部分是慧國員工累積的經驗。
　員工只要抬頭看看新機種的作業標準，便可以輕易上手。主管也可以比對作業標準，隨時評估每位員工的表現。
　而有些產品的規格很難說清楚，就乾脆擺個標準樣品，隨時比對，像外殼表面的光滑度、機器噪音強弱等。
　生產進度也是豐田方式，以曲線圖表明確標示，隨時追蹤。從上午八點上班到下午五點下班，每一組每個小時的產量，黑板上都有詳細規定，組長每小時都要在上面填進度，如果發現有超前或落後的現象，就立即修正。「進度管理可以嚴格控制生產進度，隨時發現問題，避免擴大問題，」曾上課學習豐田生產管理的一位主任說。
　很多工廠只有主管才知道的產品不良率，慧國卻大書在黑板上，讓員工和幹部參考改善。「豐田式管理不怕有問題，最怕不知道出了問題，」董事長傅建坤常常到日本考察，學會了必須讓問題顯現的原則。
　權責分明，員工便容易集中精神掌握責任範圍的各種問題。因此，慧國毫不遲疑引入豐田的「責任者」制度，組長是組員的責任者；每個櫃子的工具、零件、每件機器、以至每一片花圃，都有「責任者」，主管看名字追蹤考核，分組比賽，優勝者獎金三千。「大家都做了，你不做也不好意思，」傅建坤也瞭解，制度可以帶動發掘問題的風氣。
　慧國建立豐田風氣，首先從學習品質開始。
　第一步措施，是把負責品質檢查的「品證部」獨立於製造部門之外，直接向總經理負責，不受其他部門主任節制。所以產品不合標準，獨立的「品證部」一定打回票。

品質不是檢查出來的

　愛信曾經獲得日本品管的最高榮譽–日本品質管理獎，頗為愛惜羽毛，派到慧國的十三位日籍主管中，品證部獨佔四成，多數是愛信十年以上的資深人員。但傅建坤以一口台灣國語肯定，品管人員只是監督作業員的品質檢查工作，「品質是製造出來，不是檢查出來的。」
　豐田善用宣傳加強觀念，慧國在各種場合也三番兩次向員工灌輸：生產線的下一站是上一站的顧客，有權要求上一站的品質符合標準。因此，生產線上每位員工都兼做品管工作。
　「品管圈」和提案制度，原產地在美國，卻在日本實踐成功，豐田又是其中的佼佼者。
　慧國兩年前就學習日本的提案制度。提案獎金起碼十元，最高五千元，配合宣傳鼓吹，去年平均每位員工竟提出了五•九件提案。內容從調整生產線，改變花圃草木品種，以至在產品陳列櫃上放一對 洋娃娃，給予客戶好印象等，無奇不有。「提案能不能用是其次，最重要是喚起員工的參與熱誠，」技術部設計室主任陳柏龍面有得色。
　除了提案制度，還少不了豐田名聞遐邇的品管圈（ＱＣＣ）。

讓員工參與

　慧國綠色廠房內有一個盆栽包圍的開放式小廳堂，旁邊放有錦旗金杯，這正是品管圈研討提案的地方。員工可以自動組成品管圈，工餘開會提案，品管圈的運作技巧部分是派人到日本學，部分接受國內企管顧問公司的指導。一年兩次的品管成果發表會，員工全體停工參加，優勝者可以參加日本總公司的比賽。
　品管圈的提案必須深入淺出，不少員工因此學會漫畫表達的技巧，公司很多枯燥無味的報告或圖表，紛紛改用漫畫方式發表，員工看了有趣，便不會視而不見。「最重要是喚起員工參與公司的經營，」四十八歲的總經理森治男面露得意的笑容，他旁邊是一張寫著「您好」的娃娃臉標籤。
　一般工廠的生產進度表不外表格一張，慧國的每週生產進度表卻是彩色的打籃球海報，球員在籃底 投出一個變化球，如果那個星期趕上進度，球兒便中籃得分。枯燥的品管數字，因而也換上活潑的外衣。
　嚴格終於熬出成果。以前慧國向衛星工廠買縫紉機外殼，按慧國的品檢標準，這些外購機殼不良率高過八○％以上。慧國針對缺點，改為自製後，藉嚴格的檢查和逐步改善，不良率已漸漸降到三％以下。
　但很多制度擺在那，員工是否徹底信守，卻是另外一回事。「工廠作業員習慣了以往舊一套的生產方式，」生產部副理莊國奮也為本地員工不適應新制度頭痛。要確保產品品質，免不了仍需求諸於嚴格的品質檢查。
　以最後一關的出貨檢查為例，每五十個縫衣機必須抽出一台檢驗，如果不良，五十個全部開箱重驗 。而在出貨檢查前，每台機器都已通過九道檢查大關，二十幾項標準的考驗。嚴苛的標準，雖然有時把某些部門的不良率提高到八○％，但傅建坤一再強調，嚴格一點使不良率提高，「總比出了問題不知道要好。」
　品質以外，慧國繼續追求豐田的高效率生產線。
　豐田汽車廠的訪客，大多忘不了一人操作十幾部機器的生產線，慧國對這點也照單全收。
　在綠色的機械加工室，一名嬌小的女作業員，正週旋於五部鑽床之間，輪番操作。當她把鑄件放入第一部鑽床，從機器發動到鑽孔完成的時間，剛好夠她把鑄件放入其他四部機器，第四部機器剛開始發動，也正是第一部機器鑽孔完畢，需要換鑄件的時候。如此週而復始，就不會有機器動、工人在旁空等的人力閒置。
　井然有序，是慧國學豐田確保效率的另一步。工廠的機器、手堆車、書桌、甚至每一把螺絲起子，都規劃清楚。每天清晨，員工做完體操，緊接著便是五分鐘的豐田式五Ｓ運動（整理、整頓、清掃、清潔、確實），等於每天來一次大掃除。灑掃修補，器具編號歸位，都由五百位員工分區分組負責，月底評審，表現好的有三千元獎金。
　流水一般的裝配線，也看到悉心規劃的痕跡。慧國向愛信看齊，裝配員全部站著工作，方便手腳挪動。不累嗎？「習慣就好，習慣就好，」技術部的陳柏龍說。
　另一方面，生產線也比其他工廠略為狹窄。目的是縮短載運距離，使生產線上容不下存貨堆積。減少在製品，就等於降低存貨，節省利息。董事長傅 建坤認為看工廠很簡單，堆滿在製品的就不是好工廠：「那堆了東西，那就是有問題的地方。」總經理森治男也反覆強調，豐田式生產的要領是「在最適當的時間、製造最適當的產品、生產出最適當的量」，這句唸起來有點彆扭的話，慧國的幹部大都朗朗上口。

「零庫存」的折衷

　豐田名聞世界的「零庫存」，台灣衛星工廠無法配合。慧國就修改成十五天的庫存量，比其他工廠低三成以上，連倉庫管理員都省掉，「員工自己拿零件，自己登記」，雖然仍然有工人偷零件，傅建坤仍覺得老闆必須信任員工。
　講效率也不能犧牲品質。日本人比較男女作業員的表現，認為男工雖然快，卻不如女工守規矩，「以後寧願多找女作業員，」總經理森治男說。
　慧國有一個傑出紀錄，就是建廠至今從未發生嚴重的工業傷害。和豐田的作風一樣，機械加工廠不少機器，是要兩隻手一起發動，避免手部夾傷。壓鑄機也經過特別設計，工人一定要關上安全門，機器才能發動。

慧國的挑戰

　豐田汽車廠到處都有標語，慧國也一樣借重標語來傳遞公司的經營方針，灌輸觀念。廠內舉目可見「以品質做先鋒、以全員來經營」、「好的品質才有好的前途」，這一套十一張標語，是從員工三百張作品中淘汰選出，獲選者獎金三千。
　文化背景不同，豐田式管理有些地方免不了碰壁。慧國三年前遷入新工廠，愛信曾派來六位日本顧問，以為規劃好制度便完事，結果十人生產線要縮成九個人，立即遭到員工的抗拒，主管階層才決定修改策略，轉以長期的教育和誘導來轉化員工的習慣，尤其重視幹部的訓練。六個部十七個室的主管，九五％曾到日本受訓，如果當月訂單略為降低，便利用生產線不忙的時間上課。每天早上，主任都會講解一些機器構造，員工明白了，簽個名，搞不懂的，幹部事後會個別指導。「幹部最大的責任是教育員工，」傅建伸說。
　經過三年努力，日本總公司主管到慧國巡視時，才開始點頭稱讚「做得不錯」。由於愛信是豐田集團成員兼豐田汽車零件供應商，若中日大汽車廠成立，愛信將立即把慧國擴充三倍，成為大汽車廠的車體配件與引擎零件衛星廠，「慧國的成功多少增強了豐田的信心，」慧國一位高級主管正野心勃勃，準備迎接成長的挑戰。
　豐田生產管理的締造者大野耐一曾經說，豐田式 管理是幾十年嘗試錯誤累積而成。
　慧國最大的挑戰，也在於能否使豐田式管理內化成為強勢的企業文化。同時培養產品技術的獨立開發能力，建立自有品牌的市場。另一方面，若人才留不住，管理便不能落實。
　今年春節才過，員工曾一口氣跑掉五十人，還好幹部一個也沒走。主管階層也覺醒，豐田要成功，仍要靠優厚的福利使員工歸心，台灣也不例外。」光叫員工拼命沒有用，必須使員工能分享公司的成長，」傅建坤說。