世界石化巨人轉變策略

世界第五大化學公司–英國卜內門（ＩＣＩ；Imperial Chemical in-dustries）已從一九八二年只有稅前盈餘四億五千萬美元的谷底往上爬，一九八三年盈餘將達八億七千萬到十億元，相當於四年前的獲利率。

投資過大

　這種好轉一部分是由於景氣復甦，另一方面卻是出於曾擔任海軍軍官董事長的哈維•瓊斯（Harvey Jones）在十八個月內的作為。概括言之，他想要減少中央集權，加強分層負責，致力人員及產品種類的合理化，他也在海外大事擴展卜內門的資產。
　卜內門的問題起源於一九七○年代投資了太多大宗石化品和塑膠，卜內門預期到一九八○年代，西歐的乙烯需求量一年將達三千萬噸，但是到了現在，每年只有一千兩百萬噸，而且一九九○年代也不會有增加，這需求的降低起源於兩次石油危機，使石油價格漲了四倍，人們開始用老式的木頭、羊毛和玻璃來代替石化產品，卜內門的高階層費了好久，才接受這個事實。
　明顯地，卜內門目前策略注重特用化學品（如電子用的化學品、牙膏以及特殊效果的化學品），以產生高額利潤。
　目前，他們的大宗石化產品中，塑膠、纖維仍佔一百三十億美元營業額的五五％，一九七四年以前，卜內門盈餘的七○％是由這些產品帶來，但是在景氣淪於谷底時，他們卻成了賠錢貨。一九八二年，總共賠了三億一千八百萬元。
　哈維想要在一九八七年退休前將這些成長很慢的產品比重減輕到四五％，增加特用及高成長的化學品。
一九八一年，他把石化和塑膠部門合併，裁掉了兩千位員工，由於這兩個部門僱用人數為英國勞動力的五分 之一，所以對於關閉與否，他很慎重地考慮，他說，除非，一、這兩個部門吸光了高成長部門的現金盈餘，二 、石化塑膠沒有復甦的希望，三、關閉的損失又比繼續營運的虧損為少時，才會考慮關閉。哈維想要將一九七 ○年代該公司投資的八億七千萬美金收回後，再作打算。

紛紛關廠

　卜內門的負擔目前已減輕，尼龍、丁二烯、乙二醇及芳香烴的廠已關閉，人纖設備已被放棄，兩座生產卜內門六○％乙烯的工廠也已停工，卜內門更想賣掉在德州年產五十五萬噸乙烯廠的部分股權。
　卜內門去年也用生產聚乙烯的設備，來交換英國石油公司（ＢＰ）的ＰＶＣ（聚氯乙烯）設備，因為ＰＥ遭受國內國外的夾攻。國內方面，艾克森已用乙烷煉製ＯＥ，國外，沙烏地阿拉伯用便宜的石油來裂解，都比卜內門用的輕油裂解更經濟，當然更具競爭力。
　但卜內門並不是樣樣都賠錢，例如它生產的塑膠瓶佔有歐洲的一半市場，每年以二○％的速度成長。有些大宗產品中，卜內門採取技術革新，例如他們在蘇格蘭花了六千一百萬建設一座工廠，以人造纖維來製造底片和卡式帶的底層（melinex），在美國德拉威爾州，他們計劃生產一種工程塑膠victrex，這種塑膠與碳纖合在一起可製造飛機機身。高科技的纖維如人造絲、人造棉等比重也一直在增加中。
　而卜內門出品的藥更是獲利豐盛，使投資者「上癮」，心臟藥（tenor-min）銷售量在歐洲佔第一，在美國佔第三。另外還有稱霸世界的治療心臟脈管及乳癌的藥物，引誘美國投資者購進了卜內門七％的股份。

整頓內部合併別家

　剛開始，卜內門的藥品和肥料部門都很小，現在已成為聚寶盆，他們也希望特用化學品能援例進行，尤其，供給電子零件如ＩＣ及印刷電路板使用的，以及液晶顯示器純度很高的染料。
　同時；集團可集中在兩項業務上努力–整頓現有廠或購買其他公司。降低成本是當務之急，一九八二年，卜內門營業額只增加一二％，成本卻增加了一六％。縱使人員精簡了，卜內門的每位員工銷售額還遠遠落在美國的杜邦、道爾等大石化公司之後。為了以身作則，卜內門的高階層主管（被認為英國最好的經理人才）一九八三年都沒有加薪。
　卜內門決意不再重蹈覆轍，他們只願意投資在高成長的產品，過去十八個月買下的六個部門都有很高附加價值的產品，倫敦的一家經紀商相信這些產品將構成卜內門盈餘六○％的，現在只有三六％。
　熟悉卜內門的觀察家相信卜內門終究會大力買下很多特用化學品的廠，尤其在美國的廠，已領先市場佔有率，財務應沒有問題，採取買廠而不建新廠，將使卜內門固定設備上的投資減少。例如，一九七九年，卜內門投資十三億在固定設備上，三年間已減少到五億。
　雖然哈維說：「我是看機會到了才買。」但是買美國的廠會改善卜內門的產品及地理的平衡，卜內門的資產六○％在英國，卻只大三○％的營業額是在英國成交，而英國市場只佔世界化學市場的五％，這項不平衡雖比一九七○年代改善，但是卜內門仍然覺得英國停滯的經濟不足以幫助公司本身的成長。
　美國雖是卜內門的主要目標，但是卜內門也望新興工業國以及第三世界國家，如台灣、馬來西亞、新加坡和南美一些國家。也想供給日本電子業更多化學原料，卜內門的一位高階層經理說：「如果你能夠滿足他們的品質要求，你可以擊敗任何人。」
　但是卜內門買廠或合併的決定躊躇越久，就會付越高的代價，而且今天看起來有前途的產品，明天可能會成長緩慢，就像那些卜內門現在要甩脫 的大宗石化產品。

不再中央集權

　在短期內，卜內門將致力於管理的革新，哈維自一九八二年四月接任董事長以來就去掉了三位副董事長的職位，讓總經理直接負責，這些人與最高階層組成委員會，決定營運目標（如資本報酬率、現金流轉等）以及集團的未來方向。
　卜內門以前是高度中央集權，有一個董事會、一個委員會及八個部門。三年前，在董事長和部門主管間要經過一百六十四個人，後來哈維減少到九十個，並且把部門增加到三十五個 ，由各個主管全權負責，董事會看到每月各個部門的營業額和利潤都有增加。公司也把員工當做「成人」看待，隨時告知他們公司的狀況。
　哈維還要進一步削減董事會的人員，並且把卜內門搬出倫敦的密爾班區 ，因為這個區氣氛太閒散，像公務機關所在地，會影響員工的心態。卜內門現在需要衝刺的商業精神，以對抗如道爾等美國大公司。
　哈維的風格是把集團的人都「攪」在一起，每年有個為期兩禮拜的總經理以及財務經理的集會，他們必須配合公司的計劃，制定經費預算，並且在產品種類和銷售地區合乎總公司的策略標準。
　但是哈維並不是完全把卜內門從蟄伏中喚醒的功臣。事實上，卜內門從十年前就開始改革，哈維只是加速其進化歷程。他的前兩任董事長已削減了幾千個人員，向美國及歐洲大陸投資，以及發展製藥、油漆以及提煉石油，又引進公司策略規劃的觀念和作法，開始把公司從傳統的塑膠和石化工業帶出來。秉著前兩任的改革風氣，哈維更進一步革新，例如他制定了一套以成果來獎懲的制度，使員工生畏。
　雖然卜內門營運情況已跟著景氣恢復而好轉，但是能否在明天的世界中生存，還要過幾年才能分曉。（取材自經濟學人雜誌）