如何讓部屬執行工作指令

公司主管發出工作指令，卻常發現部屬沒去做。而且即使是經驗豐富的主管與部屬在討論工作時，仍會發生誤解或說不清楚的時刻。最好的避免方法是改善溝通意見的過程。
　溝通步驟可分為：指令醞釀成型、口頭或非口頭發出指令、然後部屬聽到指令、瞭解並執行指令。
　醞釀指令時，要注意五個原則：
　一、指令須有清晰的目標。在發出指令以前，主管先問自己幾個問題：「我要這人做什麼？」「為何我要他做？」這些問題使得主管不致說不清楚指令，造成部屬誤解被指派的任務。而且，自問自答的思考方式能幫助主管找到如何向部屬講解的方法。

一次只討論一個指令

　二、逐一說出指令所包含的工作項目。指令本身（例如：請你把最新的報告帶來）；第二，與任務有關的事或人（例如：開始執行任務前，你要先向他報告獲得他的批准）；第三，說出你對部屬工作表現的期望（例如我要求你負責完成這些變革）。
　主管將發現，分析指令來決定該強調那些內容，極為重要。主管愈清楚這三項內容的差別，部屬將愈能依照你所期望的方式執行任務。
　三、約束每次討論所提出指令的個數。以上所提的三項內容就是部屬必須做到的事、工作過程中所能接觸的人、以及部屬執行任務時的個人感覺。為了讓部屬充分瞭解，主管應該限制一次只討論一個指令，務必包含這三大內容。
　四、說明指令所包含的工作項目的先後次序。在分配工作時，主管可能先說出目標、然後提出工作內容、工作過程中要接觸到的人，以及對部屬達成任務的期望，然後再簡潔歸納如何使這些工作內容、人際關係以及工作情緒互相配合來達成目標。
　五、檢討發出指令時所用的詞句。主管應該問自己三個問題：「我與部屬所用的詞是否意義相同？」「這個指令用詞是否會產生不好的感覺（例如愚蠢、不能幹。人為操縱）？」「指令用詞是否岐視種族或性別？」任何一個「是」的答案都表示在發出指令時，要換個說話的方法。
　在發出指令時，也有兩點要注意：
　一、選擇確當的傳播管道，包括公司內部人跟人接觸交往時常用的方法，例如信函、備忘紙條、報告、會議、小組討論，以及站在飲水機旁閒聊的時候。

不要敘述太多

　特別重要的指令要選擇更能溝通意見的方法。例如，在強調對部屬的期望時，最好關起門來，在兩人面對面的時候談（比如說，當你要告訴部屬：「我希望你在跟鍾思打交道時，保持冷靜」），這比用備忘紙條或站在飲水機旁交談要好些。
　複雜瑣細的指令最好寫在備忘紙條上，以便留下紀錄。
　二、不要顛顛倒倒敘述太多。有些主管為了要明確指出重點，有時不免婆婆媽媽，說了又說。例如：「不要反駁別人的批評。自衛是沒關係的，但是不要表現憤怒。當然，如果你真的很氣，你一定要表現出來……。」顛顛倒倒的敘述太多，是因為焦慮造成的。「敘述」有助主管說出最準確的指令，然而敘述太多會暴露實際上你既不太確定，也感覺惴惴不安，而且削減了部屬對你的信賴。
　第三個過程就是要部屬開始執行指令。這時，你得再做兩件事來證實部屬的確瞭解指令。
　一、准許部屬反應。主管可以提出跟指令有關的問題，讓他們顯露瞭解指令的程度。例如，主管不應該問：「你懂我的話嗎？」而應該問：「你能歸納我所說的話嗎？」
　二、觀察部屬執行。主管必須讓部屬知道，他會監督執行任務的情形，而且會將觀察結果，列入考績。否則，他們不會把指令視為最優先辦理的事。
　要求主管這篇文章行事，並不容易。對於那些必須當機立斷、隨口發出指令，或在困境來臨時不得不指示處理的主管，更是困難萬分。不過很矛盾的是，那些需要倉促做出指令的時刻，往往就是前一個指令做得缺乏效率所造成的。這是一個惡性循環。
　能夠打破這個惡性循環，才是成功的管理。（取材自Supervisory Management）