沒有了趙耀東的中鋼 — 企業文化的延續

兩年前趙耀東離開中鋼，出掌經濟部，很多人竊竊私語，中鋼失去趙老大，恐怕再沒有幾年繁榮局面。
　那時正值世界鋼價下跌，而中鋼的一貫作業煉鋼廠，第二階段工程卻正進行的如火如荼。沒有人心有把握這批鋼鍊出來以後，能夠賺錢。再加上「趙老大」移師台北，使得工程中揚起的沙塵，在中鋼人的眼，更顯迷濛。
　然而在二號高爐的烈火下，中鋼在七十二年七至十月就燒出十一億台幣的盈餘。令人訝異的是，執世界鋼鐵牛耳的日本五家最大高爐鋼鐵廠，反而在賠錢。五家從去年四月到九月，一共約賠了九十多億台幣。
　「我們不是秦始皇時代；人去了，公司就跨了，」今年一月接任董事長的中鋼前總經理傅次韓，談到他的老夥伴趙耀東時說。

中鋼企業文化

　中鋼一直有個精靈來維持公司繁榮不墜。這個精靈，正是各國企管研究所的熱門話題－「企業文化」。也是中鋼人口中的「中鋼精神」。
　「中鋼精神？等一等，」一位年輕的中鋼一級主管，翻著案頭日曆，「找到了！」他說。
　上面印著：企業精神、團隊精神、創新精神、踏實精神。這是中鋼首任董事長，現任總統府秘書長馬紀壯手擬的。
　沒有幾個中鋼人能一口氣背誦出馬紀壯的中鋼精神。但四個精神的內涵，卻像精靈一樣，緊緊盯著中鋼的運作。
　中鋼精神，實際是中鋼建廠經驗的歸納。趙耀東出掌經濟部前，就一再叮囑，把中鋼的管理經驗，整理出一套哲學，作為一套有彈性，但有原則的管理大法，以免人亡政息。經過小組整理，「中鋼管理哲學」終於在七十一年初由當時的總經理傅次韓執筆完成，中鋼精神甚至有了理論基礎。
　眾所週知，中鋼是國營事業，但是中鋼精神第一條卻是企業精神，下面的註腳是「增加生產、減低成本」。在中鋼，超能生產已經成為常態。趙老大離開後，並沒有改變。不景氣的七十二年度，以世界各大鋼鐵廠同類設備的產量為標準，中鋼的產能利用仍然達到一○一％，加熱軋製厚薄鋼板的熱軋廠，產能利用更高達一四○％。
　趙耀東走了，熱軋廠如期完工，突破產能的成就，不知經過多少血汗。一位軋鋼廠的領班，回憶兩年前不分晝夜的趕工程，有的同事受盡老婆嘀咕，有的同事女朋友抱怨連連，才看到一塊一塊赤紅鋼胚軋成為烏黑的鋼捲出來，更達到一四○％破紀錄的產能利用。

員工關心公司盈虧

　員工的拼勁，加上主管的科學化熱忱，結出高效率的果實。中鋼這兩年第二階段擴建的生產線，已經全部自動化，和半自動化的第一階段比較，每人每年生產粗鋼噸數由三百五十六公噸跳到五百零三公噸（見表）。辦公室自動化也在緊鑼密鼓的進行。「全面自動化是中鋼的目標，」傅次韓滿懷信心地說。
　增加產出的另一個決定因素是降低成本。不景氣的七十二年度，中鋼曾虧損兩億台幣，亮起了五年來的第一個紅燈（上一次虧損在六十七年度），當薪水袋的獎金由四千元降到零，中鋼立即掀起節約運動。
　首先衛生紙由大張變小張圈筒。原子筆寫完了，也只換筆蕊，外殼照用。發行七年的中鋼半月刊，也放棄彩色印刷，剩下來唯一的「顏色」，是套紅的封面。
　沒盈餘就沒獎金，大家自然迅速反應。獎金制度使「公司盈虧，與我何干」的念頭，從不在中鋼出現。即使基層員工，早已習慣了薪水五分之一的獎金。這習慣使公司虧損立即變成一根針，直接挑動每一位員工的神經末梢，刺激上下參與降低成本的運動。單是存貨一項，透過各部門徹底的盤點、消化，七十二年度存貨就降低了六億五千萬台幣。這一來，積壓在倉庫的死錢變成活錢用，還省了一筆可觀的利息。
　「中鋼的利潤是上上下下一點一滴擠出來的，」台大經濟系教授薛琦形容。

上下鼓吹團體戰

　增加生產和降低成本，光靠決策階層大呼口號是沒有用的，更需要中、下層幹員的通力合作。而實質的成果，又反映出中鋼的團隊精神。
　維持團隊精神的法門，主要靠制度的推動和主管的以身作則，並配合各種溝通管道慣徹下來。
　例如中鋼獎金制度規定，如果公司整體沒有盈餘，個別部門表現再突出，也不能獲得超額獎金。要獎金源源不絕，一定要群策群力爭業績，省成本，打市場，改善品質。
　此外中鋼下至園丁、上至董事長，清一色穿藍色制服，左胸繡上「中國鋼鐵」，右胸是姓名及編號，沒有人穿背心或西裝。趙耀東的編號是○○○○一，他走後，這個號碼也跟著他在中鋼消失　其他任何職位的中鋼人也一樣，一旦離職，編號永遠空著。所以號碼的大小，也代表中鋼資歷的深淺，資淺的上司對資深的下屬，也有一份尊敬，所以中鋼人碰面，通常會瞄瞄對方右胸上的編號。
　編號○○○○二、去年底堅持按年齡規定退休的董事長劉曾适，指著胸前的識別證說：「既然規定一定要戴牌子，我自己不遵守，又怎叫屬下遵守？」
　七十歲的劉曾适長住宿舍，一個月兩千元的租金照繳。他中午到員工餐廳排隊的作風，中鋼員工也早已司空見慣。
　中鋼人的團結合作精神，不只表現在生產，甚至也表現在員工福利上，「賣物會」是一個典型：
　每年十一月，中鋼福利大樓總是人潮不絕。員工和家眷正以比市面最低價還便宜一兩成的優惠，分期付款購買鋼琴、家電、電腦、運動器材等，短短一個星期，營業額竟高達一億二千萬台幣，也等於為員工省下一千多萬元。而這些商品，正是十幾個員工代表，分工合作，南北奔走殺價爭取的。一個中鋼人咧著嘴說：「賺別人的錢容易，要賺中鋼的錢難。」

公司盈利屬於大家

　「中鋼人」不但成為七千六百個員工的代名詞，連員工的妻子，也會稱自己的先生是「中鋼牌」丈夫，他們的兒女叫「小中鋼」。住中鋼眷舍，上中鋼幼稚園，領中鋼獎學生，到中鋼購物中心購物，在中鋼體育館打球、游泳、看電影。
　「中鋼人」團結的觀念，已深植在每個員工的心，加上中鋼的賺錢紀錄，無怪乎下游廠商，和其他國營事業的員工，都說他們傲。中鋼總務處一位三十一歲的組長，立刻反駁，甚至頗為得意地說：「中鋼人，傲比霉好。」說完，他偏頭想想，以不好意思笑著：「哦，不不不，還是謙虛的好。」
　中鋼年輕人的個人形象突出，但高層主管言談間總強調，團體重於個人。「中鋼員工多的是各校優秀畢業生，年輕氣盛，難免自認高人一等，」營業副總經理陳樹勛也無可奈何。
　趙耀東離開中鋼前也一再警告，中鋼員工人人力求表現，幹勁十足當然好。但「以為事情非我來做不可」，協調功夫不夠，就可能妨礙合作。敏感的中鋼人也開始覺察，隸屬不同主管的員工，有自成派系的傾向。
　「一條生產線有很多機器，只有一部機器特別好，不見得能增加生產；但如果有一部機器特別壞，就會拖慢整個生產效率，」劉曾适談起團結對一貫作業鍊鋼的重要性。中鋼防止「壞機器」的獨家單方是：鼓勵合作，不斷訓練，貫徹法治。

信賴屬下，分層負責

　坐在沒有幾份公文的桌子後面，這位員工推崇的「長者」把目光移到窗外，看看冬季和煦陽光下，正冒著煙的高爐。桌子上的乾淨象徵著他持續著趙耀東－「信賴屬下，分層負責」的原則。
　從馬紀壯到趙耀東、劉曾适、傅次韓，高級主管逐漸從上而下的建立制度、樹立風氣，轉移到由下而上的積極建議。這兩年來，尤其熾熱。七千六百人的意見交流，透過不同途徑進行，最大的特色表現在品管圈和「熱鬧得很」的會議桌上。
　中鋼的品管圈稱為「自主管理活動」，由基層操作人員主動組成四百六十二個品管圈。通常一個月聚會一、兩次，發掘問題，交換意見，進而提出改善方法。單是去年度，各種提案的實行，為中鋼增加三億三千萬的收益。如果沒有品管圈，中鋼在鋼鐵一片不景氣中，上年度的虧損，會由兩億增加到五億台幣，編號○○○○三的傅次韓感慨地說：「打勝仗固然難，打敗仗更難。」
　去年三百多個提案，各色各樣，各式俱全，從改進產品品質、綠化環境、到節省能源、提高士氣。主管單位也頗重視他們的建議，去年通過的提案，就有三百二十一個，通過率達九○％。
　品管圈的成果發表會上，服務多年的「水管圈」圈長何鳳山，正利用投影漫畫和幻燈片說明，如何重複利用高爐的冷卻水。他興高采烈地指出，半年研究的成果，使中鋼每年節省三百多萬元的水費。而且，眼看自己所屬品管圈的建議有效推行，工作又多了一份滿足感。
　意見溝通的另一個管道是開會。平均年齡三十歲的員工，加上上級充分授權的鼓勵，使中鋼人成為趙耀東口中的「小公雞」。「會議桌上真是熱鬧得很，」一位已經離職的中鋼主管回憶。這種熱鬧氣氛促進了部門間的相互瞭解。中鋼副總經理級以上的主管，多數六十歲以上，號稱是深謀遠慮的「老公雞」，與三、四十歲的年輕處長卻能合作無間。「員工是我的customer，有什麼意見，我儘量服務，主管不能太嚴厲，否則員工有話不敢講，事情就錯了嘛，」營業副總經理陳樹勛說。
　劉曾适號稱「劉電腦」，一向心思細密，以敢講話著稱。直言的個性曾使他在其他公司吃過虧，對言路閉塞有切膚之痛，正好合乎善於察納雅言的趙耀東樹立下的風氣。
　下面的「小公雞」敢講，上面「老公雞」願聽，新方案當然一個接一個地出來。
　研究發展處處長程一麟，最近才陞任技術助理副總經理，得意的談起他處長任內的考績改革方案，如何使趙耀東時代的制度更為發揚：
　中鋼員工的考績一向由上一級主管評定，去年起，改由員工自己填考績，然後自行與主管檢討工作表現，再擬訂下半年的工作計劃。如此，員工心服，主管也不再操生殺大權，也消除過去幾年部分員工對考勤不公的抱怨。
　總經理知道這個提案後，便立刻推動全公司試辦。「對主管和員工，這都是一個挑戰，」圖書館管理員黃素貞說。
　中鋼每位處長及廠長，很巧合地，總有一些技術或行政上的創新。三十二歲的資訊系統處長鍾榮民，可以一邊談他在財務部門策劃電腦化的經驗，又一邊自豪地談他如何操作外匯買賣，使中鋼得以免除上下波動厲害的港幣交易風險。
　從趙耀東時代開始，中鋼的人事結構就表現出老少斷層的特色。副總經理以上多是六十歲以上的建廠老手，下面受重用的處長廠長則是三、四十歲的新進，五十歲的主管很少。「將來接班的就是這群年輕人，」傅次韓強調儘量不用空降部隊。

求知慾與創新精神

　無論品管圈，還是熱門的研究發展部，中鋼人的創新能力和他們的學習精神，有密切關係。宿舍之內，到處可見夜讀的年輕人，乍看像學校宿舍。「我英文底子不好，只好從頭學起，」一位高工畢業的技術員，翻弄他手上的初級英語教本說。
　學習外語的風氣，也從英文慢慢擴展到日文、德文。到補習班學外文，只要考試及格，公司津貼四分之三的學費。
　隨著終端機在廠房各處出現，中鋼人學電腦已成為風尚。大部分單身宿舍寑室的書架上，ＥＤＰ（Electronic Data Processing；電子資料處理）課本總放在最易取閱的位置。一級主管和技術員同班惡補。生產副總經理陳俊德得意的表示，生產部門六千多員工，有一千台以上的個人電腦，「有時候，開會要書報告，送來的是一疊他們自己在家弄的電腦報表，」陳俊德說。
　單是七十二年度，中鋼就辦了一千六百個訓練班，包括電腦、企業、冶金、機械等，平均每位員工每年接受三十九個小時的訓練。董事長傅次韓強調：「訓練是最花錢的項目，但不訓練會更賠錢。」十年來中鋼從荒地起高爐，不斷成長，但沒有一刻停止人才培育的計劃。「人是成敗的關鍵，」劉曾适毫不考慮的說。「訓練也是避免人員觀念老化的手段，」傅次韓補充。
　悉心培訓的人員，不一定要留在中鋼。「只要人在國內，中鋼歡迎挖角，」研究發展處長程一麟繼續說：「這對國家一樣有貢獻。」但中鋼單純而合理的環境，使中鋼人往往難於適應外面的世界。
　譬如中鋼高層主管一向鼓勵手下直言。但是一旦離開中鋼，直言往往碰壁，外面主管的守舊作風，也很難容得下這些三十幾歲年輕小伙子大膽的建議。
　「種子撒出去，沒想到每個人都還是要回來，」前董事長趙耀東感歎地說。在中鋼曾有機會調職經濟部的局長、副局長職務，而不願意去的人，就有兩、三個。「在其他複雜的機關，你要花一半的時間跟別人勾心鬥角，還有什麼味道？」一位一年多前離開中鋼，現任官職的主管抱怨。
　中鋼也為公司「踏實」的作風自豪，雖然不見得他們都知道，這也是中鋼四大精神之一。

真正工作八小時

　「中鋼一天工作八小時，就是整整八小時，」前中鋼財務處長，現任交通銀行授信經理耿平說：「不要小看這八小時，不一定每個公司都能做到這結結實實的八小時。」
　生產副總經理陳俊德精打細算：「只要每個員工增加一％生產力，工廠就可節省六十五個人。」
　中鋼的公共關係部門從不「巴結」新聞界。三十一歲的公關組長李雄說：「中鋼是電源，我只是插頭，插頭插上，燈亮了，是電源充足，我不必做這麼多宣傳。」
　在井然有序的廠區，玻璃纖維頭盔下盡多是年輕的面孔，帽帶按規定結在下巴，腳穿厚面安全鞋，動作明快顯得朝氣勃勃。
　「中鋼員工很機靈（ smart），一位主管引用外國顧問的說。
　中鋼能吸引全國人才，福利好是重要因素。目前第三階段擴建工程尚未展開，十四層高的單身宿舍卻早已落成，房間都是套房，有空調設備，二十四小時熱水供應，方便新人隨時遷入。
　「值班回來洗個澡，睡個舒服的覺，是最基本的需求，」六十六歲的董事長傅次韓認真地說。
　此外，一年一度的賣物會；十六塊五有肉有菜，五年來從未漲價的便當；優厚的工傷補助金；以至得天獨厚的休閒設施，點點滴滴，都是員工主管協力爭取的成果。
　一些曾經換了幾個公司才加入中鋼的員工，也準備將來在中鋼退休。

製造「中鋼人」的法門

　除了主管十年來營造的環境氣氛，中鋼的人事考績標準，也塑造了典型的中鋼人。
　按照標準，每一位獲得良好考績的新進員工，最重要的兩項的樂於接受指導，與同事和諧相處，接著是勤勉負責，做事舉一反三。此外，員工大多數服役完就加入中鋼，可塑性比較高。
　至於工程師、管理師等專業人員，佔考績表高分的項目有：反應明快，主動，有良好思考力和創造力。
　主管人員則必須做到知人善用，人力物力安排妥善，遇事擊中問題核心，才有較大的晉陞機會。
　重重關卡，典型的「中鋼人」才能出現。另一方面，嚴格的賞罰制度，也表揚了模範，淘汰了不適合的員工。
　人事規則有三十二天條，犯一條就要開除。包括接受客戶便當招待，上班代打卡。未到下班時間便到餐廳排隊，捉到兩次也要立即開除。趙耀東任內，就開除了二百二十幾人，最近兩年，又開除了五十二人。
　一位營業處的人員談到他與客戶接觸的經驗說，因為中鋼員工不能接受客戶招待，常常談到午飯時間到了，對方就會問：「你便當帶來沒？」耿平也笑著描述，客戶在言談間，暗示會給中鋼員工好處，他們也常聽不懂。守法成了習慣，員工離開中鋼後，也特別厭惡其他公司的送禮風氣。
　
立法與廢法

　但良好風氣一經建立，趙耀東時代的一些防弊制度也隨著撒消。例如人事部門這兩年，已嘗試逐漸取消二級主管上下班打卡，並計劃次第推行到課長第三級主管。「制度很重要，但過時的法令，我們隨時研究修正，」與趙耀東一起建廠的董事長劉曾适談到如何防止制度僵化。
　趙耀東常提到中鋼的兩個隱憂，第一個制度僵化，第二是人事管道有淤塞的傾向。
　中鋼主管年紀輕，朝氣蓬勃。但三、四十歲的一級主管，離退休有一大段距離，一幹二三十年，「下面的人怎麼上來？」趙耀東擔心晉陞機會阻塞下面員工會士氣衰落。
　他有三道錦囊給劉曾适，解決人事問題：一是把中鋼人才播種到其他機構；二是繼續擴充，創造職位，到年產八百萬公噸止；三是多角化經營，譬如成立鋼架公司，整廠輸出。
　然而景氣不好，擴建計劃一度延緩。鼓勵跳槽，卻因為中鋼環境好，收效不大。多角化經營，雖然是世界鋼鐵業的趨勢，但在台灣，反而引起立法委員對中鋼「不務正業」的批評。
　
中鋼的挑戰

　另一方面，現在的中鋼主管似乎也沒趙鐵頭那麼濃的危機意識，「八百萬噸產量的擴建計劃，還有十年才完成，最少十年內沒有人事管道問題，」一位中鋼主管說。然而，下面已經有人在抱怨人事陞遷不若兩年前通暢了。而且中鋼年輕人拼命求上進的特質，也使人事管道問題面臨較大的挑戰。
　趙耀東離開後，中鋼的政策大致蕭規曹隨。領導作風方面，劉曾适默默做事，沒趙耀東個人形象突出。剛剛接任董事長的傅次韓則較重細節，「公文一字一句都不放過，」一位處長形容。「千萬不能管太多，因為中鋼充分授權，只問成果的作風非常寶貴，」另一位中鋼人擔心。
　另一方面，中鋼領導階層各有所長，「誰都不服誰，」一位離任的中鋼主管認為，其中一個冒出頭來，其他人可能會不服氣。
　幸而，中鋼十年強調的「團隊精神」已經成了道德規範，在這道無形鐵箍下，即使心不服氣，做起事來還是要腳踏實地的合作。
　中鋼最大的考驗，在於能否擺脫我國現存的鋼材進口管制和關稅保護，供給下游業者價廉物美的鋼料。「關稅保護一定會逐漸撒銷，」劉曾适滿懷信心地保證：「將來中鋼三、四階段擴建完成，達到年產八百萬公噸的經濟規模，我們的產品便可以和任何一國競爭。」這個目標打算在十年內完成。
　制度和人都有老化的一天，但中鋼卻在努力灌溉一顆長青樹的種子－中鋼精神。