外貿協會面臨改革壓力

五月七日，快人快語的經濟部長趙耀東在立法院答覆委員質詢時的一席話，使素來平穩度日的外貿協會掀起一陣餘波猶存的震盪。
　「貿協不能滿足工商界的需求，」趙耀東指出：「在徵詢工商界意願之後，絕對要改組。」
　事隔數天，「改組」的芻議在報上縯成「改革」；會內成員如坐針氈。「我們希望部長的指令趕快下來，」一位高級主管說：「以縮短改組與改革的空間。」
　然而，無論改組或改革，無論工商界人士或貿協職員，大家幾乎一致同意，這個成立十三年，與當初比較人員已增加四十倍，每年經費高達台幣五億以上的貿易推廣機構，的確需要「變」。
　「過去有功勞，不能代表今天無缺點；」兩年來曾四度針對貿協提出質詢的立法委員林鈺祥認為。

時過境遷

　一位積極開發新市場的機車零件業者便控訴，貿協提供的商情大多老舊落後，缺乏權威性。「等我們去時，日本商社早把所有的資料、樣品都準備好了，」他說。
　經常出國，和貿協駐外單位接觸頻繁的人，則抱怨某些代表是在「做官」：上班不準時、忙著接送國內去的大人物、為自己打算、真有生意機會交給親友做……，不但破壞貿協形象，也摧毀了工商界對這個機構的信心。
　事在人為。另有熟知內情的人分析，貿協會部的人事問題才是病狀的癥結所在。貿協有一批薪水高的非專家，一級主管年齡老化，管理制度影響同仁的工作意願。
　推廣輸出的工作要不斷在方法上推陳出新，身兼貿協副董事長的經濟部次長王昭明不諱言：「若不加強新血的培養，我們很擔心後繼無人。」
　面對各方抨擊，令人記憶猶新的是貿協成立初年，業者因受惠而由衷發出的掌聲。「這個單位很有用，」蕙達實業董事長陳光榮回顧：「組團出國，在國外辦展覽，是他們把直接面對買主的鄉下道路，舖成一條坦途。」
　貿協的火車頭–自認和貿易推廣產生「愛情」的秘書長武冠雄，每年總要出國十五、六趟，極力想在國外打開關係，建立台灣產品的知名度。他手提一只皮箱闖天下，不看風景、不逛街購物，但為因外交關係日漸退縮連帶而起的推廣瓶頸努力衝刺。
　他指出，貿協人員踏出國門後，不僅簽證困難、與關係人見面不易；即使謀面，對方也抱防範態度……，使得搜集資料的任務窒礙難行。
　「資料一半得用『偷』的，」他形容。

擴張過速

　儘管如此，在迫不及待的需求中，貿協的規模仍像吹氣球般，十年間擴張得面貌迥異–從會計、秘書、資料三處到目前的十處一所，人員增加四百多名，海外單位共二十三個，飽滿得似乎經不起再漲大。
　「任何一個機構定要在可控制的大小下經營，才能發揮效率，」中歐貿易促進會秘書長曹獄雄客觀分析。
　經管人事的貿協秘書處處長徐志麟承認，由於發展得太快，用人時往往沒有足夠的時間衡量真正需要，造成某些該淘汰的人未被淘汰的情形。
　過去，秘書長武冠雄雖曾因「查有自己在做生意」的實據，開除過八、九個人，在一般人的印象裡，他仍偏仁厚，「對舊屬很難下手。」
　事實上，貿協的成員中，組長級以下百分之百透過公開招考進入，素質優、水準齊，幾乎有口皆碑。一位資深職員指出，可惜的是，十三年來會內始終缺乏一套現代化的人事管理制度，對工作人員的貢獻和位置沒有具體衡量的方法；當有空缺時，主管往往憑自由心證決定補誰，無法培養並留住適當人才。
　後患顯然已層出不窮。剛從維也納辦事處調回的計劃聯繫處處長潘健行深感，貿協的十個處不應是十個壁壘分明的碉堡，換句話說，成員宜經常互相流動，以造就全面人才。
　然如眾所周知，貿協因成立新處求才孔急時，各處便把冗員或工作不力的人推出，「無異爛竽充數，」有人批評；每年春秋兩季工商界活動頻繁，產品推廣和展覽宣傳處人手不夠，需由他處借調時，調來的人大多只能做事務、行政性的工作，既不會回答買主的問題，也不懂得吸收商情，「無異入寶山空手而回，」批評的人又說。
　為了彌補過去只重個別、短期的訓練造成的缺憾，貿協管理階層正考慮採用工作輪調的做法，管制成員的經歷。例如，組長階級一定要輪番做過兩三個不同處別的工作，才能升任副處長。

一級主管受矚目

　「主管必須經驗豐富，比部屬更精明能幹，才能帶動大家的工作情緒，」一位企管專家強調。
　多年來，貿協的一級主管身負重任。「我一年有大半的時間在國外，會裡的事情多半託處長們來辦，」秘書長武冠雄解釋。
　然而，平均年齡高達六十歲，且多為「空降部隊」，學經歷背景和目前所任職務多無直接關連（見表），月薪約在十萬元左右的十處正、副處長，茶餘飯後，常被組長級以下的年輕幹部引為批評的話題。
「爬到處長級的管道太窄，」有人甚至而萌生去意：「待在這裡沒有遠景。」
　「在貿協，年輕似乎是一種罪惡，」是另一種情緒化的反應。
　按規定，貿協一級主管的退休年限是七十歲；組長和專員級六十歲，一般職員為五十五歲。「我個人覺得退休年齡不能太高，」一位處長私下透露：「免得把下面人的機會給堵死了。」
　這個說法雖仍見仁見智，但足可窺見一級主管和中、下級職員缺乏共識，有待溝通。
　貿協董事長張光世最近曾表示，「會裡年輕人太多」。接近他的人分析個中含意指出，貿協名為財團法人、民間機構，卻受經濟部督導，很多方跟政府單位打交道。空降級的處長行政經驗豐富，居中協調易如反掌。
　在接受天下雜誌訪問時，握有用人權的秘書長武冠雄也再三強調：「不喜歡用空降部隊」；不過他又說，推廣貿易是一項新的工作，剛從學校出來的新手沒有國外和工商界的實際經驗，怎麼能委以重任？
　以待外賓為例，整個過程的安排幾乎全是課本上學不到的，「幾個從軍方來的處長受過多年外事訓練，勝任愉快，」他舉證。

應具專業能力

　一批用打分秒必爭的經濟戰的眼光看貿協工作的幹部，不願做如是觀。
　就拿「產品推廣」一項來分析，會內資深職員指出，個中所需條件便遠超過「行政、社交能力」；非有良好的外語，喜與人接觸的個性、樂於接待國外買主，且能敏銳判斷國際經濟環境，瞭解台灣一般工業結構及經貿環境的知識，不能竟功。否則做決策時容易發生錯誤或偏差，因而浪費人力、資源，形成「外行領導內行」。
　七、八年前到中南美洲替產品打天下的永行公司總經理沈友學批評，不少貿協的駐外人員把自己的利益擺在前面，一沒有受過搜集商情的專業訓練，二沒有做一天和尚撞一天鐘的責任感。
　「我以前常請他們提供市場型態、交易條件、一般進口商的想法、條件、政治外交情勢等情報，拿得出來的不多，不然就是陳舊過時的……，」他回憶。
　業者詬病貿協提供的資料鮮有參考價值，病源很可能與缺乏專業人才有關。經管產品的人專業知識不夠，跟廠商的溝通也不夠，搜集的原始資料內容偏誤過時；組長理當修正，但這一關沒能把住；副處長亦缺專業知識，這一關再度被放過，到不具敏銳分析力的處長手裡，認為下面的人都已過目，當無問題，素質低落的成品就這樣公諸於世了。
　撇開貿協本身的人事、制度不談，細心觀察的人認為，貿協的服務對象太廣–國內外工商業者層次有別、要求各異，也是服務品質難以提昇的原因之一。
　某些業者依賴成性，事事皆以電話查詢。滿懷雄心擠進貿協窄門的產品推廣人每天幾乎要答覆上百個業者的來電，諸如：「什麼東西那個工廠做？」等等，根本無暇深入瞭解各項產品的全球行情，使得本有潛力變成優秀專科醫生的人，到頭來只會治療感冒。在別人眼中，他們堂而皇之的從事推廣業務；就他們自己看來，這份工作和「貿易一○四」的查號台無甚差異。
　縱使有業者連電話簿都懶得翻，遇事必請貿協服務，卻也有不少規模較大的企業，素與貿協不相聞問。
　「雖然就在樓上，我對貿協的工作並不清楚，從來沒有主動找過他們，」外貿實績中，名列榜首的南亞塑膠國外部經理張錦龍表示。
　貿協的另一位近鄰，大貿易商高林公司副總潘昭章的經驗亦復如是。「就高林來講，直接受益實在不多，」他說。
　聲寶公司貿易部課長林俊秀分析，中小企業出國的機會少，消息較不靈通，又沒有建立銷售管道，往往更需緊握貿協伸出的援手。

難以面面俱到

　不爭的事實是，在台灣，中小企業的家數佔企業比重高達九五％，貿協很難面面俱到。一位主掌中小企業的政府官員坦承，中小企業希望貿協能為他們直接推銷產品，這樣的要求總是「有去無回」。
　由於眾說紛紜，各層次的業者需求不一，貿協的工作方法未隨時異動調整，成為另一個引人批議的話題。
　經濟部發言人王昭明指出，貿協並非行政機構，主要任務仍是以推廣輸出為前題，為廠商提供服務。無論今後著重那幾項工作，將都不是永久性的；到達某一程度，做法即要改變。
　在「工業升級」已被叫得震天價響，朝野幾乎一致體認此路必行時，行政院長孫運璿又多次公開昭示商業也應升級，要儘快建立系統化的銷售通路。
　「我們早就轉換工作重點了，只是沒對外界說出來，」秘書長武冠雄辯稱。四、五年前，貿協成立了市場研究處，便希望幫助業者瞭解海外市場，建立現代化的行銷觀念。起先，他們委託國外專業公司在海外依約進行市場調查，但花費甚巨（每個個案索價三、四萬美金），且不能回答國內業者真正的疑難。
　去年八、九月，貿協延請老師到會內為一百多位同仁上滿四十小時市場調查的課，開始自己向海外出擊。市場研究處組長朱康明解釋其中過程是，研究員需先在國內搜集資料，瞭解某項產品目前的供應競爭力、業者的困難，再赴國外實地訪問四十五天，拜會七、八十個單位，挖掘答案。回來後整理資料，闡釋分析，做成文字報告。

加強市場研究

　以往，貿協的經費有三分之一花在駐外單位上，三分之一做外銷推廣，另三分之一用來出版資料、市場調查。具體的轉變是，過去一年要辦八、九十次的展覽，今年減為五十次左右；過去每年只做六、七個的市場調查個案，今年預備做三十個。
　關心貿協的學者認為，這個轉變可圈可點；值得深究的是，達成目標所用的方法是否高明。
　輔仁大學國貿系主任林邦充分析，正確迅速地搜集包括技術規格、政治軍事、港口消息、市場狀況、財經金融政策變化在內的商情，做為業者決策時的參考，將使貿協現階段的工作更富意義。
　過去，貿協或用電傳、電話、快信傳遞情報，上、下班制的作業方式，給使用者的感覺是：「緩不濟急」。林邦充說今後定要以動態取代靜態的，以前瞻性的取代老舊的，才能確實配合瞬息萬變的世界情勢。
　他認為，可行的方法大抵有三：在國內，可把日本相關雜誌上的資料儘快翻譯出來，借重他們擅於網羅情報的優勢；此外，可把做同一地區生意的機構、貿易商組織起來，做一整理，每個禮拜定時集會互換情報；在國外，裁撤不能發揮效率的兼代表，精縮組織，支付足夠的經費供駐外人員打入當地商界、政界，以主動掌握情報來源。
　有了明確的工作目標和達成的方法，對貿協而言，所需的配合是一套企業化的管理制度，和不斷虛心求進的態度。
　自滿的人說，貿協的工作和別的國家同類單位比較，已算不錯；南非、新加坡、菲律賓等國甚至派員來此觀摩實習。
　求進的人說，變革並非恥辱，如果能精簡組織、重新佈署，培養公平競爭的工作環境，這個機構會做得更好、更有效率。