把握銷售的利器 — 連鎖店

三年半前，統一企業陸續在全省各地設立連鎖超級商店，劃一的橘紅色調裝潢，及明亮、寬敞的購物環境，與老舊雜貨店的昏黑、擁擠，顯然大異其趣。
　一年半前，芳鄰連鎖餐廳向日本skylark引進全套餐飲經營制度初期，服務小姐的禮貌給一名顧客形容是「上了發條的小機器人」，她們反覆地向顧客表示歡迎光臨，輕聲複誦菜單，使得聽慣中國餐館跑堂吆喝聲的消費者受寵若驚。
　佈置現代化的連鎖商店正如雨後春筍般，在行色匆匆的人群中，在新興住宅區間冒出。它有如一活動廣告，頻頻在各個據點出現，突出的招牌、明淨的裝潢，企圖在消費者腦海中烙下深刻印象。「每多一家連鎖店就是多一個廣告在帶動市場，」唯王食品博愛路分店經理方天銘說。
　在台灣，這條與消費者接觸的第一線–連鎖店，正如火如荼地成為生產廠商爭奪的產品末端銷售據點。
　緊追著統一，一年半前，味全以八百萬元台幣買下青年公司的股份，負起創辦已有六年歷史的青年連鎖商店的統一採購權，並逐步吸收一般雜貨店成為「味全加盟店」，味全至此以生產企業的身份，插足國內批發零售通路。
　「國內的中盤商、零售業，一直是行銷通路上最弱的一環，連鎖店的興起正好改變這種頹勢，」政大企管系教授黃俊英指出。
　美國麥當樂公司（Mc Donald’s）也由太平洋彼岸逼近亞洲地區，繼進入日本、新加坡、香港之後，也即將在今年年底以前進軍台北人潮洶湧處。目前麥當樂正招考中國職員前往美國接受長達九個月的密集訓練。
　「連鎖店賣的是信用及方便，」芳鄰餐廳經理溫肇東道出連鎖店在忙碌的現代消費者心中存在的意義。
　溫肇東解釋，現代人生活講求效率，連鎖店在各個據點設立，可讓消費者就最方便的距離，到這種因連鎖經營建立起信譽的商店購物或用餐。
　政大企管系教授高孔廉由消費者心理層面來談連鎖店存在的必要。他指出，過去大家庭社會，鄰里間的噓寒問暖相當頻繁，與雜貨店店主也有時間話家常，彼此間建立相當信賴，而現在工商社會，大家住在公寓，互不相識，與商店也沒有私人友誼，信任就成了問題，連鎖店有品牌及商譽，比較容易令人產生信賴感。
　尤其現代人消費水準提高，相對地對消費環境就會要求乾淨、明朗的格調，一名消費者指出。
　在美、日，連鎖商店很多是採取加盟連鎖制（iranchise chain）。這種制度讓一個即使從來沒有工作經驗的年輕人，只要擁有一點資金，如有興趣創業，可向連鎖店母公司申請加盟，再由母公司幫他做商圈調查（在台灣，商圈是以步行五至十分鐘可到的距離為半徑所畫出的銷售對象區域），幫他統計商圈的消費人口數及消費水準，做為選擇商店設立地點的依據。

設立地點是學問

　地點的選擇是一門學問，通常是由商店的目標市場來決定。
　一名業者舉例分析，譬如麥當樂將來就可能選擇人潮交迭很快的集中地，如西門★或火車站，因為中國人不可能天天吃漢堡，只有路過該地，慌張吃個簡便速食。
　而統一超級商店是美、日所謂的便利商店，產品以供應家庭日常用品為主，「我們要設在新興住宅區，如松山區、中山區，」統一管理部企劃課副課長謝顯能指出。像龍山區等老住宅區，消費水準較低，人們還是習慣上老舊的雜貨店，就不是統一設店的目標。
　芳鄰餐廳強調是家庭餐廳，於是住宅與商業區之間，尤其是比較有潛力的新興市區就成為他們設店的商圈，溫肇東指出。
　設店地點決定之後，連鎖店總公司會輔導加盟店裝潢出如同總店一模樣的招牌及商店設計。「連鎖商店的一大特色就是規格化，有如把經營制度錄下來，一放進唱機，商店就會正常運轉一樣，」統一麵包部襄理徐重仁強調。
　規格化，不僅包括內部裝潢，也包含食譜、產品種類及品質、價格、服務人員的服務態度、商店氣氛的一致，使消費者容易產生信任感，當他已熟悉這家店的規格，下回去別個地點的連鎖店，心中自然對它的品質與價格有個心理準備。
　「同時連鎖店的招牌本身就具相當吸引力，如當你在一陌生地方想要用餐，你會走進一家名字從沒聽過的餐廳，或一家相當有知名度的連鎖餐廳，」一名業者從人的心理層面發出問題。
　總而言之，規格化的連鎖商店也是塑造商店形象的大好機會。
　日後，連鎖店母公司可做統籌計劃，擔起統一採購、促銷、宣傳等工作。團結力量大，一隻筷子折得斷，十隻筷子折不斷，集中財力做火炮式的宣傳、促銷，總比各家店分別擊發散彈槍來得有效。
　何況集中採購，由於採購量大，「就比較有討價還價的力量可降低採購成本，」徐重仁指出。
　也就是說加盟店初創業時，無形中享有大企業如大傘般的庇護，減低創業初期的風險。
　對於母公司而言，則可不必增資，即可將知名度打遍全國，甚至進軍世界市場，而仍可收取相當可觀的加盟金，或使產品增加銷路。「這是企業擴充最快的方式，」高孔廉說。
　對於製造商而言，插足連鎖店，可縮短產品銷售到消費者的中間通路，減少中間商的剝削利潤，降低成本。
　目前，味全正很辛苦地走上經營加速連鎖制這條路。辛苦了半年，才只有十二家商店成為味全加盟店。
　味全引進日本全日食連鎖系列的經營制度，教導加盟店注意店頭廣告，商品陳列也要注意到商品群（如擺生鮮食品，就近一定要擺相關的調味料，方便消費者購買），以及走道轉角處擺些打折的商品，吸引消費者繼續轉個彎逛商店。
　在台灣要實施加盟連鎖相當困難，徐重仁指出，這是觀念問題，中國人習慣將賺來的錢放在自己口袋，不願受約束。
　目前統一超級商店有六十九家，其中只有八家加盟，其餘全是統一獨資經營。
　溫肇東也坦承很多人找芳鄰買招牌，但他擔心買了招牌之後，店主不求長進，破壞商品聲譽，所以仍沒有採取加盟連鎖制。
　連鎖母公司與加盟店主不和諧，政大企管系教授高孔廉認為，母公司也要檢討給予加盟店的利潤合不合理。
　高孔廉舉例，有回到統一超級商店訂統一蛋糕，店主卻推薦他買別家的蛋糕，因為別家的蛋糕給商店的利潤較高。
　在母公司這方面而言，不願把利潤分享外人也是國內連鎖店不能採取加盟連鎖制的原因。

多半是直營連鎖

　目前國內眾家連鎖店絕大部份由總公司獨資經營，譬如寶島鐘錶眼鏡、銀箭彩色沖印、海霸王餐廳、唯王食品、新東陽食品、曼都美容院、天仁茶行等。
　這些在國內各地街頭耳熟能詳的商店最早並非立意要成為連鎖店，絕大部分是自製某種產品口碑很好，生意做大了，家中兄弟姐妹又多，便一個個到各地開分店，彼此也沒有什麼實質連鎖關係，只是供應貨品來源及店名相同罷了。
　三十年前，天仁茗茶公司董事長李瑞河正當十七少年時，就在岡山開店，賣南投家鄉的自產茶葉。而後再開始擴及台南、高雄，由親戚分別掌管。因此，「目前中南部的天仁茶行都是獨立行號，並未歸位於台北的天仁總公司管轄，」李瑞河說及當年完全沒有心理準備成立總公司，全靠親友間彼此的感情及信任來維繫業務。
　去年九月，夾著在高雄已設有十二家連鎖店的雄風，由高雄前往台北打天下的唯王食品，十四年前以自製唯豐肉品起家，「當年高雄市所有賣香腸的攤子的貨品都由唯豐供應，」唯王經理方天銘數說著方家當年的出身。
　如今，「我們堅持自製自銷，所以唯王十六家連鎖店全是獨資經營，」方天銘指出，唯王改變以往批發給中盤、零售店的策略，設立連鎖店，將產品直接給消費者。
　唯王也不喜歡讓外人加盟。方天銘認為，每一個加盟店必然都有一個老闆，每個老闆都各有一套想法，不好管理，「如果我有辦法供應一家店的產品，一定也能多開一家店，」唯王的獨資直營很根深蒂固。

買制度減少摸索

　如統一、芳鄰向國外買經營制度，與傳統的連鎖店一比，較能減少初期摸索可能犯的錯誤。
　譬如芳鄰向skylark買進的經營制度，替他們省了不少時間及金錢。
　溫肇東指出為何要向skylark買經營制度的原因：最主要是飲食佔一個家庭消費支出的三○％，而目前職業婦女增多、生活忙碌，在外頭用餐的機會很多，外食產業相當具有潛力。
　芳鄰從skylark學來的所有經營制度圍繞著他們的目標市場–每週至少來用餐兩次的中上收入家庭。
　由於重複的客人多，菜單必須多樣化，一般西餐廳有的種類都有，如湯、沙拉、比薩餅、牛排、炸海鮮、冷飲等，「創造有價值的豐盛感，」溫肇東說。
　而價格策略是採「一個人一百五十元就可吃飽」的平民化的西餐。
　從廚房到店頭作業，芳鄰學到相當系統化的制度。包括skylark提供的食譜，「只要大學食品營養系畢業，學三個月就會做菜，」芳鄰董事長溫春雄說。
　其他如椅子高度要六十八公分，使客人坐得舒服，及店舖作業，注重細節的skylark都有訂好規格。
　芳鄰用人也很獨特，廚師全是大學畢業生，每家連鎖店有六個幹部也具有大專學歷，「這是為了日後公司成長，這些大學生有潛力跟著成長，」溫春雄說。
　芳鄰其餘的服務生全是大學生兼差，一個小時五十元，相當節省成本。
　甚至女服務生的容貌也有一套，「我不找太漂亮的，因為我們是家庭式餐廳，不能讓陪著先生來用餐的家庭主婦看了心裡不是味道，」溫春雄指著一個戴著眼鏡，文化大學的女服務生說。
　芳鄰三家店每月營業總額三百五十萬元，而且已開始賺錢。
　統一超級商店也是向國外買經營制度的典型例子。「經營方式每人都有，只是7-Eleven將它規格化，」徐重仁道出統一為何向美國7-Eleven買經營制度的原因。
　像統一這種便利商店也將逐漸成為國內零售業的要角。它的面積不大（約二十坪左右），可節省購物時間，所賣的都是日常生活最需要的物品。它的營業時間甚至是將美國的7-Eleven的營業時間搬到國內，從早晨七時到深夜十一時。
　從7-Eleven那兒學來的還有商品結構的問題。徐重仁指出，國內一般的連鎖店，有個錯誤的投資，最暢銷的，佔八○％營業額的商品，可能佔陳列架上商品的二○％，也就是說其餘八○％的滯銷商品可能造成資金的積壓。「所以我們要向國外學know how的道理就在此，調整商品結構，讓八○％的商品確實有八○％的銷售力，」徐重仁重點強調。

連而不鎖？

　對照國外這已歸納成文字的規格化經營制度，國內這些自然成長的連鎖店經營制度顯得大過鬆散。
「國內的連鎖店是連而不鎖，」一名業者批評。
　天仁李瑞河提及十六年前，他從南部移師台北，與中南部分店溝通比較難，常常到晚上十一時才能下班，「南部一點小小人事糾紛就打電話給我，」六○％的員工全是李家的親戚，造成人事管理上相當大的困擾。
　五、六年前，李瑞河開始請外人來幫他建立制度，成立管理部及人事部來分擔他的職責，但是今後如何將中南部脫離公司管理軌道的天仁茶行，納入公司編制，對李瑞河仍是很大的挑戰。
　有二十多年歷史的寶島鐘錶眼鏡，目前在全省有四十二家鐘錶連鎖店及二十七家眼鏡公司，有些分公司由寶島資深員工認股三○％，並擔當分店經理，這造成寶島「帳務不清」的困擾。鐘錶買賣由總公司統一採購、批發。進貨、出貨有數字可循，「然而修理鐘錶的收入，帳目容易做假，總公司鞭長莫及，」一名熟悉內情的人士指出。
　惡性競爭也是國內連鎖店遭遇的問題。兩年半前，王懷寧等四名年輕人創立國內第一家快速彩色沖印連鎖店。目前這個在台北縣、市已有十家連鎖店的銀箭彩色沖印，成為後起的彩色快洗店爭奪市場的靶心。「在永和已有別家設立五家快洗店，市場已飽和，銀箭日後要擴充已相當有限，」銀箭彩色沖印經理王懷寧看著一窩蜂的市場搖搖頭。如何在眾多對手的低價策略中生存，及如何控制眾家連鎖店品質，是連鎖店今後的挑戰。

把握末端銷售據點

　「連鎖店是個時代趨勢，」味全食品副總經理黃南圖指出味全雖已有兩萬多個舖貨點，卻也要加強建立「味全加盟店」來做為「把握末端銷售店」的利器。
　這把利器有多利？黃南圖坦承：譬如味全產品如要做減價促銷或新產品介紹，就很能靈活地在連鎖店展開攻勢，而一些沒有財力的小廠商由於沒有自己的加盟店，在促銷上就處於劣勢，其產品命運結果是可預見的。
　目前已可看出一些端倪：未來連鎖店之間的競爭必趨白熱化。統一超級商店不見賣味全鮮奶，味全加盟店也不見統一鮮奶。唯王也天天以每日一物的對折優勢，希望吸走隔鄰新東陽的購物人潮。
　未來，誰能瞄準目標市場，在統一採購、促銷、建立商店信譽上集中火力攻擊，誰就是這條與消費者直接接觸第一線的登陸勝利者。