追求卓越 — 美國傑出企業成功的祕訣

楔子
吃過晚飯，我們決定在華盛頓再待上一晚，但是我們已遷出原來住的旅館，只好信步走到曾一度停留過的四季旅館，我們走過大廳時，一面思忖著如何和櫃檯打個商量，必須在這住一宿，也預料會遭到冷面孔，因為這時已很晚了。
但是出乎意料之外，櫃檯的接待小姐抬起頭，微笑地向我們問好，並叫出我們的名字，這時我們才恍然大悟為什麼四季旅館成立才一年，就已贏得四顆星的評價，這在旅館業是少見的。
的確是這樣。但是你也許問，這有什麼了不起，我們覺得了不起的是，這些不凡表現都是由普通的員工努力聚合而成的，這也與我們過去多年來研究卓越公司的心得不謀而合，更重要的是我們可以十分確定，員工不凡的表現往往與公司的財務報酬成正比。
另外再舉個例子，我們到一家電器店，想買一架可寫程式的計算機，售貨員很熱誠，而且看得出有很深的專業知識，開始交談後，才發現他不是普通的店員，而是一位年僅二十八，從惠普電腦公司（Hewell-Packard）派來的開發工程師，他需要親自接觸用戶，瞭解他們對產品的意見。我們早已聽過惠普對他們「顧客至上」的哲學執行得最徹底，他們僱用企管碩士和工程師後的第一個典型工作，往往要他們實際舉辦介紹產品的工作，但是這位熱誠不遜於任何售貨員的工程師又讓我們對惠普加深了一層認識。

麥當樂奇蹟

從澳洲、歐洲旅行到日本，我們在每個麥當樂 McDonald）連鎖店停留後，不得不欽佩他們能在全世界維持其一貫的高水準服務和整齊清潔，不是每個人都喜歡吃漢堡，很多人也不喜歡麥當樂在國外被看成是美國文化的象徵，但是麥當樂在全世界都能有這樣的服務實在難能可貴（控制品質在服務業最困難），不像製造業，有品管員負責剔除不良產品，但是在服務業，顧客當場考驗其產品–服務，沒有時間修改。所以公司主持人必須能夠確定上下員工能夠達到同樣高水準的服務，並深知公司對服務品質的要求。
我們想起了一位同事的話：「最令我驚訝的是，我在麥肯錫顧問公司（Mckinsey & Company），工作的七年中，沒有碰到過像麥當樂公司這麼以人（包括消費者和員工）為重心的客戶。」
另一位朋友告訴我，他們醫院最近裝置了一座主要電腦系統，他們選擇ＩＢＭ的原因是，「很多其他牌子的科技比ＩＢＭ前進，」他說，「而且軟體也好用多了。但是只有ＩＢＭ的推廣人員不厭其煩地訪問我們上上下下。他們不說行話，不用高深的電腦知識來嚇我們，雖然價格比別人高二五％，但是他們的服務能讓人信賴，他們甚至把我們的電腦和本地一家鋼鐵公司的電腦連接起來，做為後備之用，如果我們的壞了，就可以用他們的。此外，ＩＢＭ的產品介紹能切中要害，一切看來很成功又有保證的樣子，雖然我們的預算很緊，但是我們的決定實在太容易了。」

不必到日本找模範

我們每天都聽到日本的公司如何如何–他們有特殊的文化，常高唱公司歌、高喊公司的信條。大家以為美國公司與這無緣，誰能想像美國人會做出這種「部落行為」呢？但是確有美國公司也這麼做，旁人很難想像塔普爾公司（Tupparware，銷售塑膠餐具）和瑪麗凱公司（Marry Kay，銷售化品）的推銷員在慶功會上的熱烈喧鬧。此外在惠普，每個部門定期邀請所有的公司同仁來一次啤酒狂歡，既聯誼又彼此溝通。我們其中之一早年曾在ＩＢＭ接受過銷售訓練，每天早上也要唱歌，熱切的程度不輸於日本工人。
在與客戶的研討會上，我們最喜歡舉三角洲航空公司（Delta Airlines）獨特的管理風格，我們常旅行的人都知道這家航空公司駐機場的職員，會費盡心力為你安排在最短時間內轉機。但是我們聽過一個更感人的實例；一位太太因為換了地址，職員陰錯陽差，把她的優惠票的期限錯過了，她打電話去抱怨，三角洲航空公司的總裁親自出馬，站在登機入口處等她來，交給她一張新機票。
這些故事不勝枚舉，而且在我們做研究的過程中，這種故事越挖越多，我們發現這些公司有著和日本公司一樣深厚的文化，而且每個公司不斷地通過各種途徑，加強宣導這些文化，使每個員工都能有同樣的價值觀，不適合這種文化就會自願退出。
這種文化的菁華–品質高、服務好–不是最高級經理能達成的，而是每個員工的通力合作，所以特優公司要求普通人提供傑出的服務。戴那公司（Danam ，重機械公司）的前任總裁不斷強調，公司的關鍵人物不是少數的害群之馬，也不是表現卓越者，而是一群普通人，所以如何激勵、關切這些普通人是管理者最重要的工作。我們稱這為「由凡人增加生產力」，幾乎每個公司都口頭強調如此；但很少公司真正做到。
最後，我們發覺並不一定要東渡日本去找到經營範例來攻擊美國公司的缺點。有很多美國公司一開始就走對了路線，以與之最息息相關的份子–顧客、員工、股東和社會大眾–的觀點來經營，而且行之有年，我們只是沒有注意而已，更沒有嘗試分析這些公司出於直覺的種種作法，和科學化管理理論相吻合的程度。

二元論的矛盾

近年來管理心理學的探討著重於Ｘ理論、Ｙ理論或工作豐富化的價值，現在又是品管圈。這些都沒有深入解釋激勵日本和美國特優公司士氣的魔鑰，但是細細發覺有些理論還是很有用的，例如心理學家貝克（Ernest Becker ）就發現有一則被管理分析學家所忽略的理論，他堅信人是被「二元論」所驅使的，也就是一個人既希望做勝利團體的馴順的一份子，同時又想鶴立雞群，或為一顆閃亮的明星。
所以為了塑造或維持勝利的團體，人們願意每天犧牲八個小時，公司事實上就成了高級俱樂部，是員工身份的表徵。
同時，每個人也想在勝利的公司頭角崢嶸，所以每個員工（店員、小職員等）對可以自主的工作，縱使是小部分，總是會全力以赴。
有個實驗可證明此點。研究主持人要求成人受試者解答謎題以及做校對的工作，但是週遭環境很嘈雜––西班牙話、亞美尼亞話夾雜著複印機、打字機和計算機操作的聲音，以及街道傳來的噪音。然後這批成人被分成兩組，一組人可以按鈕關掉這些雜音，另一組人則否，結果具有控制開關鈕的一組比另一組解答的謎題多了五倍，校對所發生的錯誤也只有另一組的幾分之一而已。但是更令人驚異的是，有按鈕權的組沒有一個人真正按鈕關掉噪音，顯然只要知道自己有控制權，就可使情況改觀。

ＩＢＭ式的明星

最佳管理的公司也遵循這些原則，例如一家公司的銷售部門經理轄下有一百位業務員，有一晚他們租了一個在紐澤西州的體育場。工作完畢後，轄下業務員一個個從場外沿著通道跑進廣場的跑道，看台上的計分器打出每個人的名字，公司的高級總裁、同業，和家人都在座，大聲為他們喝采。
這個公司是ＩＢＭ，這樣做是為了滿足人性的兩種矛盾慾望–既要屬於贏隊的一份子，又要能自我表現。ＩＢＭ是在處理一個很棘手的兩難情況，特優公司最可貴的地方是他們處理兩難和含糊情況的能力。這些在經濟學家看來簡直是不可能解決的難題，卻成為特優公司的日常工作。
至於服務的高水準，可見於產製馬鈴薯片的弗瑞多公司（Frito ）。再偏遠的小店每天也會有他們的業務員來補貨，難怪他們的市場佔有率如此之高。今天在美國，我們太重管理的工具，而矇蔽了管理的藝術面。我們太鍾情於測量、分析，以及可量度成本；但是這些工具並不能測量出梅台公司（Maytag）高品質的洗衣機，以及弗瑞多公司的業務員為了一個普通顧客多跑一哩路所產生的價值。

理論與實際的距離

內部的競爭也是創新的泉源，３Ｍ、迪吉多（Digital ）、ＩＢＭ和寶鹼公司（Procter & Gamble）都有重複的生產線和部門，很多理論家不贊同如此，他們認為組織表一定要清楚，避免疊床架屋，也認為計劃一定要天衣無縫，不能有犯錯的可能，更堅信層層僚屬控制，而且要有大的幕僚群。但以新產品多而著稱的王安、３Ｍ幕僚群卻很小。
所以我們要擺脫傳統理論的束縛，去深入瞭解個人和組織的運作關係，然後修正一些重要的經濟常理，例如企業必須達到經濟規模，數據分析是萬無一失的。
分析完這些特優公司後，令人鼓舞。卓越的管理不限於日本，美國也存在。更重要的是這些公司帶給社會很多啟示，例如待員工真誠，期望他們發亮，並製造出高品質產品。這些公司不一味追求達到經濟規模，而是建立一群群鬥志高昂的小單位，不顧意製作精確細密、希冀蓋世發明的研究計劃，寧願有一群孜孜不倦的研究員；他們不極端管制成本，寧願著重提高品質；他們的員工直呼其名；組織有彈性，不必按照厚厚的規章行事，只要每個人貢獻一己心智。
甚至管理工作也變得有趣多了，主管不必在象牙塔儘玩數學遊戲，而是塑造該公司的價值觀，誘導員工產生同樣的價值觀，而共同造出令人珍惜的產品。

研究方法

有一次，比利時的超現實主義畫家馬格提（ReneMagritte）在畫布上畫了很多根管子，但是畫題卻是「這不是管子」。的確畫面上的東西不是真實的東西。同樣地，一個組織表不是組織本身，而新策略更不是解決公司問題的萬靈藥。我們都知道這個道理，但是當發現問題存在時，第一個反應仍然是採取新策略，可能是重組，但是這種重組往往只限於把組織表上的方格子變變位置，這樣不會帶來什麼變更，可能有陣騷動，但是舊有的文化終會重現，因為江山易改，本性難移。
我們每個人也深信，使公司運作靈活、生氣盎然不止於政策聲明、新的策略、計劃，或預算、組織表。但是做起來卻好像不知道似的，要改革就想到要採新策略或改變公司結構。也許我們已到了必須徹底改革作業方式的時刻了。
於是在這個動機下，一九七七年麥肯錫顧問公司開始做兩組研究，一組是研究公司策略，另一組是組織效能，我們是後者的研究計劃主持人。
三年來，我們不斷地參觀訪問各個表現卓越的公司及其經理，研讀管理理論，並與商學院教授討論，我們研究的架構是麥肯錫顧問公司研究中心所設計的組織七要素，叫做七Ｓ：結構（structure ）、系統（system）、風格（style ）、員工（ staff）、技術（skills）、策略（strategy）、共同價值觀（shared value）。其中結構、策略是硬體，其他五項都是軟體（見圖）。
這些要素只是想提醒世界上的專業經理，軟體和硬體一樣重要。我們有把握說：「你們長久以來忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織，其實都可加以管理。這與你公司的成敗息息相關，絕不能忽略，我們可提供一些工具來處理這些難題。」

不斷創新是卓越

我們定下了特優公司的標準–不斷創新的大公司，這所謂的創新不僅是指具有創造力的員工發展出可以上市的新產品和新服務，也指一個公司能夠不斷地對週遭環境應變。凡是顧客口味、政府法令、國際貿易環境改變，這些公司的方針也馬上跟著調整轉變。簡言之，他們的文化就是創新。
以這個標準，從一九七九–八○年期間，我們選擇了六十二家公司，有的我們親自去深入訪問，有的只研讀他們過去二十五年來的報告和新聞稿。我們也曾研究過一些表現不佳的公司，以做比較，但不是很深入，因為這些牛，身為管理顧問，我們已接觸太多這樣的個案。
我們的發現顯然令人喜悅。特優公司從不以數理公式取代「思考」，也不認為理性超過智慧，分析不會阻止行動。這些公司在錯綜複雜的社會中努力簡化業務，他們執著於高品質，對顧客近乎「巴結」，仔細傾聽員工的意見，對待他們如成人，容忍因行動緊急或實驗帶來的一時混亂。歸納起來，特優公司有八個特徵：

八大特徵

一、傾向「行動派」：雖然這些公司在決策過程中會經過分析，但是從不會阻礙行動。最標準的作業程序是「先做、再修改、然後再試。」一位迪吉多公司的高級總裁說：「如果有了大問題，我們把十個資深人員抓到一間辦公室，關一個星期，等他們作成了答案，然後就施行。」
這些公司極端重視實驗，他們不是讓兩百五十位工程師和市場研究人員一起工作十五個月，而是以五到二十五個人編組，在幾個星期內帶著不很昂貴的樣品實地讓顧客試用。更讓人驚訝地是，每個特優公司都有很多套實用的辦法來防止由於規模日大可能導致的僵化。
二、顧客至上：這些公司從顧客身上學習，他們推出了無與倫比的高品質、服務佳和信用卓著的產品–不但能用，而且用得非常順。ＩＢＭ的市場銷售副總經理羅傑斯說：「當顧客接受到好服務時，往往格外驚喜，認為是例外，這實在令人痛惜」在特優公司情形卻不一樣，每個人都有責任創造最佳服務或產品。很多公司都是從顧客那得到了最佳服務或產品。很多公司都是從顧客那得到了最暢銷產品的靈感，這是不斷地傾聽顧客的結果。
三、讓員工發揮自主性以及創業精神：特優公司總是透過組織力量，培養許多領導和創新人才。ＩＢＭ稱這些人是鬥士。ＩＢＭ執意於開發創新，所以很多人描述這個公司不像個大企業，而像個由實驗室、小房間連起來的鬆散網狀組織，上面擠滿了狂熱發明家和大膽創業家，能充份發揮想像力。
他們不劃地限制員工的創造力，他們鼓勵切實的冒險，支持試著做。遵行拜倫（Fletcher Byrom）的第九誡令：「要有合理的犯錯次數。」
四、透過人來提高生產力：特優公司認為員工不管職位高低，都是增加品質和生產力的泉源，他們不仔細劃分勞工、僱主的階級，或是認為只有投下鉅額資本才能提高效能。就像ＩＢＭ的華特生（Thomas J.Watson）所說：「 ＩＢＭ的哲學只有簡單的三個原則。其中最重要的是尊重個人，這是很簡單的概念，但是ＩＢＭ的經理卻花很多時間實行這個原則。」德州儀器公司的董事長薛伯（Mark Shepherd ）也說：「每個員工都是創意的泉源，他們有用的不僅是一雙手而已。」他的九千個「人人參與運動」（PeopleInvolvnment Program ），也就是德州儀器的品管圈，對德州儀器高生產力助益甚多。
五、建立正確價值觀，積極實行：ＩＢＭ的華特生說：「一個公司的成功，與它基本哲學的關連比科技、經濟資源、組織結構創新、抓住時機來得密切多了。華特生和惠普的惠利特（William Hewlett ）現在還會巡視工廠；麥當勞的克羅克（Ray Crock ）定期拜訪連鎖店，用公司一向的標準–品質高、服務好，清潔以及價值觀–來評斷各店的好壞。
六、專業化：前任嬌生公司董事長強森（RobertW. Johnson）說：「不要買下你不知道如何經營的事業。」寶鹼公司（以製造家庭衛生用品著名）的總經理哈尼斯（Edward G, Harness ）也說：「我們公司從來沒有離開過根基，儘量避免走向多元化的綜合體。」除了少數例外者，特優公司的產品幾乎都是沿著他們熟悉的事業走。
七、簡單的公文格式，極少的幕僚人員：這些大公司沒有一家是實行複雜的矩陣組織，有些公司曾採行過，但是又放棄了。事實上他們的組織表簡單明瞭，上層的管理人員尤其少，常常可見不到一百個幕僚人員的公司在經營百億以上的事業。
八、寬嚴並濟：特優公司都是既中央集權也地方分權，他們讓工廠和產品發展部門極端自主，但是，另一方面，他們固執地遵守幾項流傳久遠的價值觀。ＩＢＭ的鬥士看起來很混亂，但是一位分析家說：「他們對公司信條的熱誠可比美受過狂熱教派洗腦的份子。」
在迪吉多，組織混亂的情形更明顯，一位管理人員說：「很多人甚至不知道自己的上司是誰。」但是外面人很難想像上下員工對「迪吉多必須使顧客信賴」的堅持程度。
這八個特徵並不新奇，大部分甚至是經營企業的基本常識。但是就像管理學家麥克佛森（ReneMcpherson ）所說：「每個人都同意『人是我們最重要的資產』，但是很少人真正做到。」特優公司實踐尊重人們的承諾，偏好行動甚於組織無數的委員會和高疊五百頁的研究報告。他們對服務和品質的執著，在那些精打細算、運用最佳技術的公司眼是不值一提的夢想，而特優公司強調所有成千上萬的員工，採取自動自發的精神，而並不是僅賴於兩百位高薪者的主動貢獻而已。
並不是每個特優公司都有這八個特徵，但是至少具有其中一個特質。我們相信今日大部分美國大公司已缺乏這些特徵，縱使有，也被其他種種現象矇蔽起來。大多數經理已不注意經營的根本法則–快速行動、滿意的客戶服務、實際的創新，以及每個員工投注心力。

經過挑選的樣品

至於這些公司是如何挑選的，我們承認這六十二家公司並沒有很精確地代表美國整個工業，他們是經過一群對企業深有瞭解的企業家、顧問、商業刊物的編輯或記者以及管理學院教授等，認為是能稱得上創新的公司，公司的性質如下：
一、高度科技的公司，如迪吉多、惠普、英特爾（Intel）、德州儀器。
二、消費品公司，如寶鹼、旁氏（ChesebroughPond’s）和嬌生。
三、一般工業產品公司，如凱特皮勒（Caterpillar）、戴那和３Ｍ。
四、服務業，如三角洲航空、馬利特旅館連鎖業（mARRITOO）、麥當樂、狄斯耐樂園。
五、工程管理公司，如貝泰（Bechtel ）、弗勞爾（Fluor ）等。
六、原料業，如阿爾可（Atlantic-Richfield簡稱ＡＲＣＯ）、道爾化學（Dow Chemical）和艾克森石油（Exxon）等。
從這些取樣看來，還有很多沒有包括進去，例如銀行、財務顧問公司、化學及製藥公司，以及很多被視為不斷創新的小公司，這面的公司幾乎沒有每年營業額低於十億的，或是歷史短過二十年的。
接著我們要測量樣本公司的財務狀況，我們設計了六個測量長期財務表現的標準，就是二十年間（一九六一–八○）的複合資產成長率（compound assetgrowth）、複合淨值成長率（compound equitygrowth）、平均資產報酬率、平均淨值報酬率、平均純益率，和股票市價和帳面值的比率（the ratio ofmarket value to book value）。
測量結果，這些公司和同行業相比，分數幾乎都在前半部。
最後，我們請各產業中的專家以及企業家來評估這些公司二十年的創新程度，這是以公司是否能不斷生產執各業牛耳的產品或服務，並能對市場和外界環境作很快的反應為準。在這個標準判定下，我們剔除了十九個公司，剩下的四十三個公司經過我們的深度採訪、研究各公司的年報、文獻等，整理出他們的特點。
最後，我們挑出一些最能符合我們八個特徵的公司，做為我們概括敘述時的例子。所以當讀者讀到諸如「他們怎樣怎樣」的句子時，可以知道他們是指貝奇、波音、凱特皮勒、戴那、三角洲航空公司、迪吉多、艾默森電器（emerson Electric）、麥當樂、ＩＢＭ、嬌生、惠普、弗勞爾、寶鹼和３Ｍ。表面上看來，他們沒有相同的產品，橫跨高科技、服務業與消費品業，但是他們有共同點–每個都是實際製造者而不是控股公司或企業集團。雖然不是每種產品都成功，但是成功遠比失敗來得多。

特優公司也犯錯

在我們研究當中，有人不斷地向我們挑戰，例如某些我們認為特優的公司，有些人知道一點這些公司的缺點而認為我們不應將其列入，但是大公司也有犯錯的時候。此外，我們並不能保證買這些特優公司的股票，就會變成投資的常勝軍，我們關心的是這些公司這麼多年來，一直表現得很優秀。
其次，我們也不能確定這些公司的價值觀、創新能維持多久，通用汽車公司（General Motors）在我們做研究時樣樣都好，但是最近卻麻煩層出不窮，不過我們能確定的是，它會比其他汽車公司有更大的生存機會。
最後，我們感覺慚愧的是，在研究一開始，我們就刻意排除公司領導人的重要性，而希望歸結出這些公司與其他公司不同的文化特徵。但是結果我們發現每個公司的成功都幾乎歸功於一個或兩個強有力的領導人。大部分公司，例如ＩＢＭ、艾默森、寶鹼、嬌生和戴那的價值觀和特性，都是由一個特殊的領袖在發展初期就已孕育而成了。
此外，這些特優公司的領導人更擁有堅定信仰，也是具體實現這些價值觀的人，所以才能從創始人一代代傳下來。所以我們應再一次強調，總經理的真正任務應該是塑造並管理一個組織的「價值觀」，我們希望以此觀念來解答目前對領導者應扮演何種角色的各方爭論。

理性的偏失

美國管理界，長久以來被理性的模式和數量分析所襲捲，因為理性意味著明智講理、講邏輯，正確表達問題所產生結論，但是理性用到商業界就有很多缺失。理性指「正確的答案」，這就沒有把人性考慮進去，就像週密的新策略從未考慮舊的工作習慣、實施的阻力和人性的矛盾。
這種講求理性的傳統淵源於泰勒（FrederickTaylor）的管理科學，雖然它已經不是有用的學科，但是仍然有許多主管奉行它，一般說來，它包括下列幾項特點：
–大就是好，這樣可以達到經濟規模。
–低成本是致勝的武器，顧客總是看價格。
–把所有的業務都拿來分析，我們可由謹慎的市場分析、資金流轉和控制預算來避免錯誤，所以當然做得越多，做得越仔細越好。
–開除擾亂秩序的人，如發明的鬥士，我們已有計劃要來一次產品大突破，縱使用上五百個工程師也在所不惜。
–經理的任務是做決策、打關鍵性的電話、平衡財務報表或合併前景好的公司，至於執行是次要的，如果無法徹底執行你的決定，就換掉整個幹部群。
–任何事都要控制，有明確詳細的組織結構圖，冗長的工作說明書，發展複雜的矩陣結構，發佈命令，做不容許例外的決定，視員工為生產要素的一環。
–只要加薪、給獎金，生產力就會提高，大方重賞表現特優者，淘汰三○–四○％不想工作的人。
–加強品質管制。品質管制就和其他事一樣，一紙命令就可做好，再不然加上三倍的品管人員，直接向總經理負責，要向員工表示這次我們是很認真做的。
–員工、產品、服務只是幫助經理得到漂亮財務報表的資源。
–小心翼翼準備財務報表，使它看來漂亮，尤其不要讓一季的利潤下降。
–如果停止成長，我們就完了，如果現在從事的行業沒有機會，就趕緊買進我們不懂的行業，至少我們的營業額和規模都在成長。

分析衡量不出

但是企業中有很多面不是用數字分析可以衡量出來的。分析家每次看到弗瑞多的九九．五％的服務水準（弗瑞多每天派出運貨員去經銷店補貨，所以各店每天有九九．五％的機會補貨），驚訝地睜大眼睛說，如果弗瑞多減少一點他們的遞送次數，就可以省下多少錢，但是分析家永遠也算不出弗瑞多真的如此做，他們的市場佔有率會降低多少。
以分析的眼光來看，凱特皮勒的「不管在世界那個角落，四十八小時內，機械零件更換的服務一定到，否則凱特付帳」，梅台洗衣機「十年無故障」的保證，麥當樂的整齊清潔，ＩＢＭ的「尊重個人」，完全沒有意義。
太嚴密的分析常會導致抽象、沒有感情的哲學，抹煞新思想，不容許錯誤，不鼓勵實驗，不注重非正式溝通，也就不夠有彈性因應外界的變化，不鼓勵內部競爭，就不能重視公司的價值觀。
狹隘的理性分析，更會導致我們對管理看法的偏失，大部分人認為管理人員只是做決定，但是史丹福大學的李維特教授（Harold Leavitt）認為管理是開拓先機，作成決定和執行三者間交互作用的過程，這才是正確的。
開拓先機是藝術的、直覺的過程，一個問題有無限個解決方法，分析能幫助辨別那些是不好的辦法，留下來好的方法中，分析卻不能幫助我們選擇出最好的，這時只有靠個人的修養來決定了，作成決定後，要能夠徹底執行更需要有說服力。這也是藝術面。
這三者是互有關連的，更能互補，我們無意說開拓先機或執行比作決定更重要，但是至少是一樣重要。
過去的理性模式有了缺失，我們必須接受，將來的新理論應該至少包含我們所觀察到的，例如在組織裡的人們最基本的需求：一、人們需要意義；二、人們需要少量的控制；三、人們需要不斷地獎勵，承認他是勝利者；四、信念是由行為和行動塑造出來的，空談信念不足取。
另外兩項已有人提倡的學說也很重要，卻一直未受到應有的重視：一、公司要有獨特理念，也就是與別家不同的文化特質。二、成功公司是由刻意的卻是不可預測的演化而來。
首先，人們聽到文化，總會楞一下，覺得這太奢侈了，做生意不是應該賺錢第一嗎？不錯，一個公司總裁曾說：「利潤就像健康，你需要，而且越多越好，但是你不是為健康而生存。」特優公司的文化通常包括健全的經濟環境、服務顧客，為員工帶來意義，而領導人肩負塑造並保持這些文化的責任，他們的財務報酬也比那些只以賺錢為宗旨的公司強多了。

文化是新字眼

工商刊物在一九八○年開始使用「公司文化」來做為報導的重心，商業週刊也以此做了一次封面故事，現在越來越多新聞記者用這個字。
我們也相信真正能適應環境的組織就像達爾文的理論演化而來。這些公司總是在嘗試、實驗，犯「適當」的錯誤，也就是在為自己的突變種催生，生出來後如果壞品種就趕快消滅，好品種就大量投資。但是我們推測這些組織的好品種，並非經過精確嚴密的計劃而來。
理性主義最大的弱點是，不能承認人不是理性的動物，事實上，人性有太多的矛盾存在，例如：
一、所有人都以自我為中心，薪水越高越好，總認為自己是勝利者，但事實上，每個人的才能分配得很平均，不像自己所想像的那麼多才多藝。
二、掌管我們想像力或象徵性思考的右腦至少與主掌理性、演繹邏輯的左腦一樣重要，我們以文字推理和以數字推理一樣頻繁。「我覺得對不對？」比「我能不能證明它對」更受到重視。
三、在處理資料時，我們的腦子頂多只能裝得下六、七條規則，所以管理者應注意要把事情弄得越簡單越好，但另一方面，我們潛意識卻可以記住大量的反應模式，等到要用時，馬上就可以跳出來，所以經驗很重要，但是大部分企業家都不重視經驗。
四、我們是環境的動物，對外界的獎勵和懲罰會非常敏銳地反應，我們也非常能自我激勵。
五、我們似乎以信仰為準繩行動，但是行動比言語更重要，每個人都記住別人一點一滴的行動模式，而且很快就能看出言行不一的人。
六、我們需要生命有意義，願意為能供給這種意義的組織犧牲，同時我們也需要獨立，使我們能覺得自己仍在自主生命，能夠脫離群眾。

可看出高低

現在，我們看看大部分公司如何處理這些衝突，他們為各部門制訂很高的目標，的確很理性，但是最終員工達不到目標，會喪失自信的。另一方面，德州儀器與塔普爾堅持每個部門訂自己的目標，ＩＢＭ的銷售目標確是幾乎能讓每個業務員達到？答案很簡單，卓越公司的制度系統是希望產生出很多勝利者，並且馬上給予獎勵，其中很多不是金錢上的獎勵，而是精神面的。
對於右腦和左腦的分別，科學家早已有說明，左腦是理性的、邏輯的、次序的。右腦是藝術的，能夠記憶模式、創作音樂和詩歌。
更有很多研究指出，我們用直覺來推理，也就是說在世事紛雜的今天，我們仍然最依靠直覺來解決問題，這有好有壞，壞處是這種直覺在統計的世界完全不發生作用，所以我們也必須將直覺施以一些訓練，成為理性的直覺；而直覺也許是人腦超越電腦的唯一地方。
卓越公司包容這些特性，因為他們知道直覺、創造性的重要，所以他們不以繁文縟節來規範員工，以簡單的目標、親密的小單位(不管經濟規模）、可自由發表意見的品管圈（而不是標準化、統一化）來鼓勵員工。
簡化作業也許是這些卓越公司最大的貢獻，很多研究已發現我們不善於處理大批新資料和消息，大約短時間只能記住六、七件。

縮小幕僚群

特優公司的第一法寶是把幕僚群縮小到最小範圍，因為幕僚一開始作業就會對現場生產線產生干擾，例如要求供給資料，頒發指示、規則、政策、報告，最後再來個問卷表：「對幕僚工作的觀感如何？」
所以特優公司儘量縮小幕僚，例如戴那的營業額約三十億，幕僚人員卻少於一百位。福特汽車公司有十七個管理層，豐田卻只有五層。
第二項法寶是強調幾項重要的價值觀，這樣就不必每天發佈指示，以免資訊過於泛濫，戴那的總經理麥克佛森到任第一件事就是丟掉二十二吋厚的政策手冊，代替的是一頁強調「高度生產力的人」的經營哲學；寶鹼也堅持任何備忘錄不得超過一頁。也有很多公司用迅速特遣隊（quick hit task force）來減少滿天飛的文件。從很多例子看來，特優公司忽視複雜的真實世界，而運用簡單的原則來處理事情。
特優公司的管理注重人性，結果是普通人高度的奉獻，更重要的是這些公司創造了讓人開花、自尊自信、積極參與的企業，整個社會更因而受惠。
相反的，許多表現差勁的大公司強調失敗而不是勝利，實施非正面的鼓勵，一切照規定行事，限制或控制員工，領導者喜歡搞派系，而忽略了精神領袖的意義。
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